세계 각국 기업들이 분권화(decentralization)를 추진하고 있다. 분권화는 개별 사업부들이 지역 영업 조직이나 소규모 제품 포트폴리오를 직접 관리하는 현상을 뜻한다. 각국 기업들의 분권화 속도가 빨라지면서 분권화를 통해 유연한 조직 구조를 이뤄낸 기업에 대한 관심도 높아지고 있다. 분권화로 유연한 조직을 만들면 시장과 고객의 요구에 일사불란하게 대응할 수 있다. 하지만 급격한 분권화가 진행되면서 오히려 이 전략이 역효과를 낳을 수 있음을 실감한 기업들도 늘어나고 있다.
세계적인 마케팅 구루 데이비드 아커 교수는 ‘사일로(silo)’라는 용어를 통해 급격한 분권화의 문제점을 지적했다. 사일로는 원래 곡식을 저장해두는 원통형 창고를 말하지만, 경영학에서는 조직 내 부서 간 장벽이나 부서 이기주의를 뜻한다. 즉 ‘독자적인 능력을 갖추고 있어 다른 부서와 협력하거나 활발한 의사소통을 하려는 의지가 부족한 현상, 혹은 부서 그 자체’가 사일로다.
최근 저서 <스패닝 사일로(Spanning Silos)>를 출간한 아커 교수는 사일로야말로 현대 기업이 풀어야 할 핵심 과제라고 주장한다. 전략 컨설팅회사 프로핏의 부회장이기도 한 그는 특히 마케팅 분야에서 사일로 현상이 두드러진다며 이를 우려했다. 그리고 향후 기업의 브랜드 및 마케팅 전략 핵심은 사일로의 문제점을 방지하는 데 있다고 조언했다.
마케팅 분야에서 나타나는 사일로 현상의 대표적인 문제점은 비효율성, 자원 소모, 불분명한 브랜드 이미지 고착 등이다. 아커 교수는 세계적인 경제 위기가 지속되고 있는 만큼 기업들은 사일로가 야기하는 문제점을 빨리 해결해야 한다고 조언했다.
아커 교수는 최근 <Strategy+Business>와의 인터뷰에서 “어느 기업이건 마케팅의 성공 여부는 최고마케팅책임자(CMO)의 역량에 달려 있다. 영업 기회 확대, 광고 기획, 웹사이트 구축 등 세부 전술만 구사하는 사람 대신 일관된 비즈니스 전략을 구사하는 사람이 CMO의 적임자다. 기업이 전략적 사고를 해야 조직 내에 만연한 사일로를 없앨 수 있다”고 강조했다.
Q: Strategy+Business(이하 S+B): 지난 20년간 마케팅 전략이 어떻게 변했다고 평가하는가.
A: 아커:분권화된 기업의 마케팅 부서가 담당 제품별, 부서별, 국가별 장벽에도 불구하고 성공을 거뒀던 시기도 분명 있었다. 한때 분권화는 참신한 조직 개념으로 각광받았다. 사업 단위별로 움직이는 조직의 부서원들은 자신이 맡은 제품과 기술에 통달해 있다. 시장의 변화에도 민감하게 대응한다. 그만큼 책임 소재도 명확하다. 즉 분권화는 대기업 관리에 적합한 전략이다.
하지만 사일로가 가져다주는 자율성만으로는 충분치 않다. 브랜드, 고객, 미디어가 제품과 국가를 연결하고 있기 때문이다. 기업이 제품, 서비스, 브랜드, 마케팅 업무를 개별 부서로 나누어 관리하면 혼돈만 나타날 뿐이다. 특히 사일로는 각 부서의 독단적인 행동을 부추긴다. 사일로가 활개치기 시작하면 기업 전체의 성과보다 자신이 속한 부서의 성과 극대화에만 열을 올리는 기업 문화가 나타난다.
나는 많은 기업의 최고 경영진과 브랜드 및 마케팅 문제를 논의했다. 이때 대다수 경영자들이 하는 말이 있다. “아시다시피 우리 회사는 다른 회사와 많이 달라요. 분권화된 조직이라 누구나 자율적으로 일하는 문화가 있어요.” 이런 분위기가 도처에 만연해 있다. 분권화 그 자체가 절대 선(善)이 아님에도 말이다.
S+B: 어떻게 하면 기업이 이러한 변화를 반영한 마케팅 전략을 짤 수 있는가.
아커:첫째, ‘규모의 경제’에 기반한 마케팅 프로그램을 시행할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 사일로, 즉 어떤 조직의 한 부서가 단독으로 올림픽 스폰서십을 관리할 수는 없다. 둘째, 효율적인 자원 배분이 이뤄져야 한다. 장점이 많은 제품, 지역, 프로그램에 자원을 집중하고, 반대의 상황에는 자원을 낭비하지 말아야 한다. 자원의 효율적 배분은 분권화 조직에서는 거의 불가능하다. 배분을 위한 공정한 분석이 이뤄지기 어렵고, 개별 부서마다 자신의 자원 극대화에만 신경 쓰기 때문이다. 셋째, 개별 제품이 아니라 제품 사일로끼리 연계된 브랜드를 추구하는 고객들을 노린 제품을 만들어야 한다. 넷째, 기업 전체의 브랜드 관리 체계를 갖춰 일관적인 비전을 제시하는 한편, 개별 부서의 비즈니스 전략에도 들어맞는 브랜드를 만들어야 한다.
S+B: 각 기업이 사일로와 관련해 당면한 문제들은 어떤 게 있나.
아커:기업의 업종마다 다르다. 소비재 업계에서는 사일로 때문에 나타나는 자원 배분 문제가 가장 큰 골칫거리다. 프록터&갬블(P&G)의 성공 이유는 경영진이 각각의 소형 브랜드에 자원을 찔끔찔끔 나눠주는 대신, 차세대 사업과 대형 브랜드에 자사의 자원을 대거 몰아줬기 때문이다. 첨단 전자업체 대다수는 아직도 제품별 사일로에 얽매여 있다. 이들은 최근에야 간신히 제품 간 사일로 연계를 시도하고 있다. 요즘 소비자들이 원하는 것은 통합 시스템이기 때문이다.
에드워드 베이커
- 경영 매거진 Strategy＋Business 객원 편집인
- 경영 전문지 CIO 전 편집인
