페이스북은 하버드대를 중퇴한 20대 청년 마크 주커버그가 설립한 미국의 신흥 기업이다. 우리나라의 싸이월드와 흡사하게 인터넷에서 지인들과 소식을 나누는 공간을 제공하는 소셜 네트워크 웹사이트다. 개설된 지 불과 5년 만에 전 세계적으로 1억 명이 넘는 사용자를 확보하는 괄목할 만한 성공을 거뒀다.
페이스북의 성공 비결 중 하나는 그들이 ‘헥카톤(Hackathon)’이라고 부르는, 철야로 진행되는 전사적 제안 프로그램이다. 페이스북이 초기에 인기를 끌 수 있었던 주역인 ‘새 소식 전하기(News Feed)’나, 최근 급속한 세계화를 가능케 한 ‘사용자 직접 통역’ 프로그램을 비롯해 수많은 서비스들이 지금까지 10여 회에 걸친 헥카톤에서 나왔다고 한다.
헥카톤은 다른 조직들이 부러워할 만한 구성원 제안의 성공 사례이지만, 사실 전혀 제도화돼 있지 않다. 오히려 즉흥적이고 자발적인 잔치에 가깝다. 이 행사가 어떻게 시작되냐 하면, 구성원 중 누구라도 마음이 내키면 “여러분, 우리 또 헥카톤 합시다” 하며 모두를 초대한다. 소식이 퍼지면 오후쯤 700여 명의 구성원 모두가 하나둘씩 큰 방에 모여든다. “헥카톤을 시작하자”고 외친 뒤, 피자를 주문하고 냉장고에 콜라와 레드불을 가득 채우면 준비는 끝난다.
제각각 평소에 해보고 싶었지만 주당 평균 70시간의 업무량에 엄두를 내지 못하던 멋진 아이디어들을 이때부터 자기 마음대로 골라 작업하기 시작한다. 대개는 누구의 정규 업무에도 포함되지 않은 작업들이다. 젊은 사장도 함께 어우러져 바닥에 주저앉아 밤새 와글와글 떠들어가며 시범 작품이 완성될 때까지 프로그램을 만든다. 무조건 참석해야 한다는 규정도 없고, 누가 집에 가는지 아무도 확인하지 않지만 날이 새기 전에 먼저 떠나고 싶어 하는 사람은 별로 없다. 도리어 무슨 사정이 있어 헥카톤을 놓치기라도 하면 몹시 아쉬워한다. 새벽이 되면 모두 몰려나가 아침을 먹고는 집에 가서 잠자리에 든다. 완성된 시범 프로그램 중 ‘엄청 멋진’ 것들은 프로젝트화 되기도 하고, 어떤 것은 당장 다음 주에 페이스북 웹사이트에 올라 전 세계 회원들이 쓰게 될 수도 있다. 디지털 카메라로 서로 찍어준 사진들을 페이스북에 올리고 나면 끝이다. 서류 처리할 것도 없다. 기업에서 제안 제도를 운영하는 사람들에겐 그야말로 꿈같은 광경이다.
헥카톤의 성공은 상식적으로 보면 미스터리다. 그다지 제도라 할 만한 것도 없는데, 어찌 이리 제안 제도가 잘 운영된단 말인가? 평소에 일을 별로 안 하던 사람들도 아닌데, 이 프로그래머들은 왜 밤새껏 자진해 가욋일을 해가며 수많은 제안들을 내는 것일까? 성공한다고 해서 포상금이 두둑하게 나오는 것도 아니다. 돈은 한 푼도 안 준다. 조직 전체에 대대적으로 홍보를 하지도 않는다. 헥카톤에 참가한 프로그래머들에게 그 이유를 물어보면 하나같이 이렇게 대답한다. “재미있어서.” “뿌듯해서.” 요점은 분위기와 성취감 때문이라는 것이다. 여기에 그들은 “잘 만들어보려고 걱정할 필요가 없다. 무조건 하룻밤 안에 한 작품을 뚝딱 만들어내는 게 묘미”라고 덧붙인다.
제안 제도, 왜 누군 되고 누군 안 되나?
반면에 공들여 제안 제도를 만들어놓고도 그 성과는 유명무실한 기업들도 많다. 직원들이 페이스북의 구성원들보다 학력이 낮아서일까? 천만의 말씀이다. 종업원 제안만으로 1만8000개가 넘는 특허를 보유한 일본 미라이공업에서는 공장 노동자들도 수천 개씩 아이디어를 낸다. 미라이공업이 작은 기업이라서 뭔가 다른 걸까? 그것도 아니다. 3M 같은 거대 기업에서도 제안 제도는 활성화된다. 업종의 특성 때문일까? 제안 제도가 활성화된 기업들을 보면 섬유화학 기업인 고어, 자동차 제조업체인 도요타, 항공사인 사우스웨스트 등 업종이 제각각이니 업종 탓을 할 수도 없다. 대체 뭐가 다른가? 쉽고 명확한 프로세스, 공정한 심사와 보상 제도가 갖춰졌는데도 안 된다면 이는 조직 문화가 다른 탓이다. 한마디로 ‘분위기’가 다른 것이다.
아무리 제도를 공들여 잘 만들어놨어도 분위기가 썰렁하면 사람들이 제안을 안 하게 된다. ‘내가 왜?’라는 냉소적인 분위기가 팽배하다면 제안 제도의 성공은 요원하다. 일단 구성원들이 아이디어를 내놔야 심사고 뭐고 할 것이 아닌가? 딱 꼬집어 말하기 어렵고, 공식화된 문서나 제도에는 나타나지 않는 이 분위기가 바로 제안 제도를 실패로 몰아가는 주범이다. 이 분위기의 실체는 구성원의 말 한마디, 동료들과 이야기할 때의 표정, 일하면서 느끼는 기분 같은 데서 나타난다. 참으로 애매모호한 단서들이다.
분위기를 잡기 위해 우선 직원들이 하는 말을 들어보면, 제안 제도가 잘되지 않는 비교적 뚜렷한 단서를 찾을 수 있다. 제도가 실행이 잘 안 될 때는 사람들이 각자 제안을 안 하는 이유가 있게 마련이다. 핑계라고 할 수도, 불평이라고 할 수도 있지만, 이 말들에 귀를 기울이는 것이 바로 조직의 분위기를 파악하는 지름길이다. 구성원들과의 회식 자리나 티타임에서 “왜 제안을 하지 않느냐”고 물어보면 그들은 뭐라고 대답하는가? “아이디어가 없다” “업무가 너무 바쁘다” “제안해봐야 실행되지 않을 테니 소용없다” “제안이 실행돼도 나와 별 상관없이 회사만 득이다” 등의 이야기가 많이 들릴 것이다. 이것이 바로 냉소적인 문화이고, 구성원의 창의성이 막히는 분위기다. 이와는 대조적으로, 시키지 않아도 열정적으로 알짜배기 제안들을 쏟아내는 조직의 분위기는 어떻게 다른지 비교해보자.
