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조직 패러다임 전환

한국적 폐쇄경영의 껍질을 깨라

신유근 | 26호 (2009년 2월 Issue 1)
기업은 생존을 위해 환경 변화에 맞게 새로운 경영 방식을 개발하고 활용해야 한다. 환경이 불연속적으로 변하는 상황에서는 더욱 그렇다. 과거에 기업을 성공으로 이끈 경영 방식과 핵심역량이 오히려 기업의 몰락을 가져오는 원인이 될 수도 있기 때문이다. 최근 제조업 중심의 산업사회에서 글로벌 지식기반경제로 패러다임이 바뀌었다. 따라서 한국 기업은 전략을 수정해야 한다. 또 효과적인 전략 실행을 위해 조직관리 방식도 바꿔야 한다. 본고에서는 환경변화에 대응하기 위해 한국 기업이 추구해야 할 경영 패러다임으로서 ‘패러독스 경영(paradox management)’을 제시하고 조직관리 분야에서 한국 기업들이 실천해야 할 과제를 제안한다.
 
메가트렌드의 변화
메가트렌드가 변하면 기업들은 새로운 경영 방식을 도입해야 한다. 특히 ‘와해적 기술(disruptive technology·디지털 카메라 기술이 필름 카메라 기술을 대체한 것처럼 지금까지 핵심역량의 가치창출 능력을 크게 떨어뜨리는 기술)’이나 새로운 법적·제도적 환경이 출현하면 일류 기업이 이류 기업으로 바뀌거나 이류나 신생 기업이 일류 기업으로 도약할 수 있다.
 
이런 사례는 아주 많다. 예를 들어 휴대전화 기술의 변화에 잘 적응한 삼성전자는 가전업계에서 계속 1위를 달리던 일본 소니보다 높은 수익을 냈다. 또 PC가 개발되면서 IBM이 위기에 처하고 대신 마이크로소프트(MS)가 거대 기업으로 떠올랐다. 인터넷이 확산되면서 설립된 지 10년이 채 안된 구글은 한국 최대인 삼성전자보다 시가 총액이 무려 1.5배 이상 많은 거대 기업으로 성장했다.
 
그러면 한국 기업의 경영 방식에 근본적인 변화를 몰고 올 만한 메가트렌드의 변화로는 어떤 것이 있을까. 항상 있어 왔으며 속도를 더하고 있는 새로운 와해적 기술의 출현, 전 세계적 자원의 고갈, 지구온난화로 인한 환경 관련 규제 강화 등 다양한 차원에서의 변화를 들 수 있다. 이 가운데 한국 기업의 경영 방식에 근본적인 변화를 요구하는 것은 글로벌 지식기반경제 시대의 도래라고 할 수 있다.
 
양자택일형 경영에서 패러독스 경영으로
글로벌 지식기반경제 시대를 맞아 한국기업들이 세계적 기업으로 성장하고 발전하기 위해서는 경영의 근간을 어떻게 바꿔야 할까. 필자들은 ‘패러독스 경영’을 근본적인 대안으로 제시한다. 통념상 서로 상충하는 목표나 가치 가운데 어느 하나를 선택하고 다른 하나를 버리는 유형의 경영을 ‘양자택일(either/or)형 경영’이라고 할 수 있다. 1차원적 관점에서 2가지 목표나 가치의 극단을 취하지 않고 1차원상의 어느 한 점을 취하는 경영도 ‘양자택일형’이라 할 수 있다.
 
반면에 언뜻 보면 서로 양립할 수 없는 목표나 경영방식 가운데 어느 한쪽만을 선택하는 것이 아니라 상호 보완적으로 결합하는 것이 ‘패러독스 경영’이다. 1차원적 사고에서 탈피해 2차원적 사고를 하고, 통념상 서로 상충될 만한 목표나 가치를 동시에 추구하는 것이다.

예를 들어 기업은 다른 조건이 같다면 높은 품질과 낮은 원가를 달성해야 경쟁에서 이길 수 있다. 그런데 1차원적 관점에서만 보면 품질을 높이려면 원가도 덩달아 높아질 수밖에 없다. 물론 원가를 낮추려면 품질을 낮춰야 한다. 1차원적 사고를 하면 기업은 고품질 전략 저원가 전략 중간 정도의 품질과 가격 전략 가운데 하나를 선택해야 한다.(그림1 참조) 그러나 이런 1차원적 시각에 의문을 품거나 이를 부정하는 기업은 높은 품질과 낮은 원가를 동시에 달성할 방법이 있다고 가정한다. 이것이 바로 패러독스 경영이다.(그림2 참조)

역사적으로 큰 족적을 남긴 기업들은 거의 대부분 ‘패러독스 경영’에 성공했다. 예를 들어 듀퐁은 ‘사업부제를 도입하면 부서 간 갈등이 커질 것’이란 고정관념을 깨는 획기적인 변화를 불러왔다. 제너럴모터스(GM)도 ‘사업부제를 도입한 다각화된 거대 기업에서는 내부의 효율적 통합이 불가능하다’는 통념을 깼다.(내부 복잡성의 증가와 효율적 통합 간의 패러독스 해소) 제너럴일렉트릭(GE)의 잭 웰치 전 회장은 벽 없는 조직을 구축해 ‘거대기업은 유연할 수 없다’는 편견을 깼다.(규모와 유연성 간의 패러독스 해소) 전사적 품질관리를 통해 ‘품질을 높이면 원가가 올라갈 수밖에 없다’는 상식을 깬 도요타자동차도 패러독스 경영으로 초일류 기업 반열에 올랐다.
 
패러독스 경영 관점에서 본 한국 기업 조직관리 분야 향후 과제와 제언
글로벌 지식기반 경제에서 한국 기업이 도약하기 위해서는 저원가와 차별화의 동시 추구 제조업과 서비스업의 결합을 통한 토털 솔루션 제공자로의 변신 규모의 경제와 스피드의 동시 추구 등과 같은 서로 상충하는 전략적 목표를 동시에 달성해야 한다. 그런데 이런 목표를 동시에 달성하려면 조직관리 차원에서의 패러독스 경영이 반드시 필요하다.
 
조직관리 차원에서 추구해야 하는 패러독스 경영의 기본 방향은 한국 기업의 전통적 경쟁우위를 가능케 한 조직관리 방식과 서구식 조직관리 방식의 장점을 동시에 추구하는 것이다. 즉 저원가, 표준화, 제조 경쟁력, 규모의 경제 등 전통적 경쟁우위를 지키면서도 차별화·현지화·스피드·창의성·시장선도와 같은 서구식 조직관리 방식의 강점을 모두 갖춰야 한다는 의미다.

서구 이데올로기와 한국의 전통 사상을 통합하는 패러독스형 경영 이념 경영 이념은 기업을 운영하는 근간이다. 한국기업들은 우리의 강점에 뿌리를 두면서도 세계를 향해 뻗어 나갈 수 있는 새로운 경영 이념을 정립해야 한다. 이를 위해 서구의 보편적 이데올로기의 장점과 우리나라의 전통적 강점을 동시에 추구하는 패러독스형 경영 이념을 정립해야 한다.
 
기업 경영과 관련한 서구의 주요 이데올로기로는 자본주의·민주주의·다원주의를 꼽을 수 있다. 이와 비교되는 한국의 전통사상으로는 경세제민사상·민본사상·공동체사상을 들 수 있다. 이 둘을 통합하는 경영이념의 특징은 다음과 같다.
 
첫째는 개인의 사적 권리, 규칙을 준수하는 자율경쟁, 정당한 이윤추구 등 결과를 중시하는 자본주의 이념과 조화 및 공생, 창조성·주체성·근면성 등 과정을 중시하는 경세제민사상의 강점을 모두 취하는 ‘정도를 통한 혁신경영’과 같은 이념을 구상할 수 있다.
 
둘째로 자율·참여·분권 등 상향성을 중시하는 민주주의 이념과 민의 중시, 권위와 온정, 책임과 의무 등 하향성을 강조하는 민본사상을 통합하는 ‘자율을 통한 책임경영’과 같은 경영 이념을 구상할 수 있다.
셋째는 권력의 분산, 이해관계의 중시, 통합과 조정 등 개별목표를 중시하는 다원주의와 화합·협동·희생·봉사 등 전체 목표를 중시하는 공동체사상을 통합하는 방향에서 ‘신뢰를 통한 열린 경영’이란 이념을 구상해 볼 수 있다.
 
자율적 행동과 공동체 가치를 동시에 추구하는 기업문화 창달 바람직한 기업문화도 경영에서 매우 중요한 요소다. 한국기업은 공동체 의식을 기반으로 하되 개인의 자율성을 존중하는 자율공동체적 기업문화를 창달해야 한다. 전통적인 가치관이나 행동 방식의 장점을 계승하면서 현대적인 자율성을 접목해야 한다는 것이다. 강한 공동체의식이 바탕이 되고 여기에 구성원들의 자율적 참여가 가미돼야 한다. 이런 기업문화는 협력적 노사관계의 기반을 이룬다.
 
동양적 미덕과 서양적 합리성을 동시에 갖춘 리더 육성 최근 경영의 성패를 좌우하는 핵심역량으로 ‘글로벌 리더십’이라는 개념이 떠오르고 있다. 그러나 글로벌 리더십의 개념이 명확하지 않은 상황에서 ‘글로벌 리더십=서구의 리더십’이라는 등식을 맹목적으로 받아들이는 경영자도 적지 않다. 서구에서는 리더와 부하간의 관계에서 이성적 측면과 합리성을 강조한다. 예를 들어 서구 리더십의 한 형태인 ‘거래적 리더십’에서는 리더와 부하는 일종의 거래 관계로 자신의 이익을 챙기기 위해 상대방을 돕는다. 또 이보다 한 차원 높은 단계의 리더십인 ‘변혁적 리더십’에서는 리더가 매우 높은 자신감과 이상적인 비전을 바탕으로 구성원들의 가치와 신념까지 바꿔 소속 조직을 위해 헌신하도록 요구한다.
 
동양의 리더십, 특히 유교에서 이상적인 리더인 군자가 되기 위해서는 인의예지 같은 덕성을 갖춰야 한다. 서양의 리더십 이론에서 강조하지 않는 인성을 강조하는 것이다. 특히 ‘수기치인(修己治人)’이라 해서 자신을 충분히 개발하지 못한 사람은 다른 사람을 제대로 다스릴 수 없다고 본다. 이런 면에서 글로벌 지식기반경제 시대에 우리 기업을 이끌 리더는 구성원들의 자발적인 참여와 헌신을 유도할 수 있는 동양적인 미덕을 갖춘 동시에 서양적인 합리성도 발휘할 필요가 있다.
 
소유경영과 전문경영의 장점 동시 추구 한국 대기업은 전통적으로 소유경영체제 중심으로 운영됐다. 기업의 소유주(오너)가 계열사 대표이사에 대한 임면과 대규모 투자 의사결정을 해왔다는 것이다. 소유경영체제는 나름대로 장점이 있다. 소유경영자가 단기적 이익에 집착하지 않고 장기적 관점에서 기업을 경영할 수 있다는 것이 가장 큰 장점이다. 그러나 문제도 많다. 선량한 관리자로서의 의무를 저버리고 이전가격 조작, 비자금 조성 등으로 일반 주주들의 부(富)를 실질적으로 탈취하는 도덕적 해이 문제가 나타날 수 있다. 또 창업자의 2세나 3세에게 경영권이 상속되면서 능력이 검증되지 않은 사람이 그룹을 경영, 수많은 사람의 일터를 빼앗을 수도 있다.
 
소유경영자가 있는 한국 대기업은 소유경영의 장점과 전문경영의 장점을 동시에 취해야 한다. 특히 창업자가 아닌 2세 또는 3세가 최고경영자(CEO) 역할을 할 때는 소유경영자와 전문경영자 간에 효과적인 분업 체제를 갖춰야 한다.
 
소유경영자는 3가지 역할에 집중해야 한다. 첫째, 전문경영진에게 변하지 않으면 망한다는 위기의식을 불어넣고 원대한 목표를 제시해야 한다. 둘째, 소유경영자는 전문경영자들에게 계열사의 경영을 맡기고 일반 주주들을 대신해서 그들의 도덕적 해이를 감시해야 한다. 셋째, 그룹으로서 존속 가능하도록 유도하고 계열사 간 시너지 효과를 내도록 독려해야 한다. 각 계열사 경영에 대해서는 내부 사정을 더 잘 알고 있는 전문경영자에게 맡겨 그들이 능력을 발휘할 수 있도록 자율성을 주어야 한다. 그리고 치열한 경쟁을 통해 전문경영자들의 역량을 검증하고 그 과정을 통과한 사람을 계열사 CEO에 임명해야 한다. 또 이들이 이사회 중심으로 자율적으로 경영할 수 있도록 유도해야 한다. 이는 연고나 친소관계가 아닌 실력 중심의 CEO 육성 및 발굴시스템을 가동해야만 가능한 일이다. 소유경영자가 자신의 부족한 경영 능력을 전문경영자를 통해 보완해야 한다는 의미다.
 
시장의 장점과 위계의 장점 동시 추구 기업은 규모가 커지면서 위계적 조직으로 바뀐다. 위계적 조직에서 부하의 행동은 상사의 지시와 명령에 의해 좌우된다. 구성원 간 조정과 통합이 ‘가격’이라는 시장 메커니즘이 아니라 ‘권위’ 또는 ‘권한’이라는 조직 메커니즘에 의해 이뤄진다. 이런 상황에서 조직 구성원들은 창의적 행동보다 규칙과 규정이 요구하는 행동을 하게 마련이다. 다른 부서와 구성원들의 행동과 조화를 이루라는 압력을 받기 때문이다.

한국 대기업은 전통적으로 위계의 장점을 취해 왔다. 소품종 대량생산 위주로 사업을 해온 한국 기업들은 종업원들에게 규칙을 준수하고 다른 조직원과 협력하라고 요구했다. 그러나 부작용도 있었다. 협력을 지나치게 강조하다 보니 경쟁력이 떨어지는 사업부나 계열사가 우량 계열사에 의존해 생존하는 현상이 나타났다. 또 성과와 역량이 떨어지는 구성원도 고성과자에게 기대며 목숨을 부지했다. 규율을 강조하다 보니 독특하고 창의적인 사고와 행동을 하는 사람들이 견뎌내기 힘든 분위기도 조성됐다.
 
글로벌 지식기반경제에서는 위계를 강조하는 방식이 효과적이지 않다. 기업은 구성원들의 창의적 능력을 활용해야 한다. 또 구성원들이 서로 높은 성과를 내기 위해 경쟁해야 한다. 그렇다고 시장 논리에만 의존할 수는 없다. 기업이라는 조직은 본질적으로 시장과 다르기 때문이다. 한국 기업은 위계의 강점과 시장의 강점을 동시에 취할 수 있는 방안을 모색해야만 한다.
 
협력이 요청되는 곳에서는 협력이 일어나도록 하고, 경쟁이 요청되는 곳에서는 경쟁이 일어나도록 해야 한다. 규정과 규칙을 따라야 할 때에는 그런 행동이 일어나도록 하고, 창의성이 필요할 때에는 창의적 행동이 나오도록 해야 한다. 이를 위해 한국 기업들은 단선적이고 획일적인 제도를 버려야 한다. 조직 내에서 업무 특성에 맞게 제도의 다양성을 허용해야 한다. 한국기업은 획일성과 통일성을 지나치게 강조했다. 그래서 성격이 다른 사업을 하는 계열사들에 동일한 규정과 제도를 적용했다. 이제 업무 특성에 맞게 다양한 제도를 운용해야 한다. 예를 들어 협동해야 하는 부서라면 집단 성과급을 줘야 하고 개인 간 경쟁이 필요하면 개인 성과급을 줘야 한다.
 
지속적 개선과 창조적 혁신의 동시 추구 한국기업은 선진 기업에서 개발한 제품과 서비스를 개선하는 데 강점을 지니고 있었다. 공정을 개선하고 품질관리 활동을 함으로써 선진 기업보다 품질이 좋은 제품을 낮은 원가에 공급해 경쟁력을 유지했다. 그러나 이것만으로는 생존을 보장받을 수 없다. 한국 기업이 성장 발전하기 위해서는 기존에 하던 것을 더 잘하는 ‘지속적 개선(exploitation)’뿐 아니라 ‘창조적 혁신(exploration)’을 동시에 추구해야 한다.
 
최근 많은 한국기업이 신성장 동력 또는 신수종 사업을 찾거나 창조경영을 강조하고 있다. 그러나 한국기업의 경영시스템은 아직도 ‘지속적 개선’에 초점이 맞춰져 있기 때문에 생각만큼 혁신적인 성과를 내지 못하고 있다. 예를 들어 단기 성과주의에 입각한 보상 체제를 갖춘 기업이 많기 때문에 먼 미래를 보고 일하는 임원을 찾기가 어렵다. 또 사업 부문 간 이기주의 현상이 심해 각 사업부가 지니고 있는 지식과 기술의 융·복합을 통한 창조적 혁신이 잘 일어나지 않고 있다.
 
창조적 혁신을 위해 기업들은 다양한 수단을 동원해야 한다. 창조적 혁신을 전담하는 부서를 만들거나 창조적 혁신을 위한 투자를 비용으로 취급하지 않는 정책을 도입할 필요가 있다. 또 단기적인 성과평가와 무관한 예산을 CEO가 별도 계정으로 관리해 창조적 혁신 아이디어를 제시하는 곳에 지원하는 방안도 검토할 필요가 있다. 거대 기업이면서 가장 혁신적인 조직인 3M의 제도를 모방하는 것도 1가지 방안이 될 수 있다. 그런데 하나의 제도만으로 지속적 개선과 창조적 혁신 모두를 잘할 수는 없다. 중요한 것은 구성원들의 창의성을 장려하고 창조적 혁신가에게 적절한 보상을 하는 조직 문화와 제도를 갖추는 것이다.
 
결론
한국기업이 글로벌 지식기반경제에서 지속적으로 성장 발전해 세계적 기업으로 웅비하기 위해서는 앞에서 제시한 패러독스적 요소들을 내부적으로 조화시켜 양립이 힘든 경영 목표를 동시에 달성해야 한다. 이를 위해서는 다양한 경력을 보유한 사람, 다양한 아이디어, 다양한 능력, 다양한 인종과 국적을 모두 포용하는 조직을 만들어야 한다. 마치 다양한 역량을 결합해 혁신적 성과를 내는 ‘용광로’와 같은 역할을 조직이 담당해야 한다. 이를 위해 획일적인 제도에서 벗어나 다양한 배경을 가진 인력이 함께 일할 수 있는 조직을 만들어야 한다. 전통적인 폐쇄적·위계적 조직에서 벗어나야 한다. 실패를 용인하며 좀 더 개방적이고 유연한, 다양성을 존중하는 조직 문화를 갖춰야 한다.
 
본 원고는 SK 최종현 회장 10주기 추모 세미나에서 발표한 ‘경영패러다임의 변화와 한국기업의 실천적 과제’라는 제목의 논문(신유근·이경묵·송재용 공저) 가운데 신유근·이경묵 교수의 집필 부분을 기초로 작성됐다.
 
신유근 명예교수는 서울대 상학과를 졸업하고 미국 인디애나대에서 경영학 석사(MBA), 서울대에서 경영학 박사 학위를 각각 받았다.
이경묵 교수는 서울대 경영학과를 졸업하고 미국 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 경영학 박사 학위를 받았다. 최우수 논문상, 서울대 상과대학 동창회의 올해의 교수상을 받았다.
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