스타를 영입했다. 그런데…

보리스 그로이스버그, 렉스 샌트, 로빈 에이브러햄스

인재! 오늘날의 인력 시장에서는 많은 기업이 원하는 인력을 골라가는 것처럼 보인다. 그러나 채용 담당자와 최고경영자(CEO)들은 아직도 ‘진짜 인재’를 찾기 위해 엄청난 노력을 하고 있다. 실제로 지식과 기술이 중요한 산업에 있는 기업들은 가장 뛰어나고 성실한 인재들을 얻기 위해 항상 경쟁하고 있다. 이런 인재들은 평범한 직원보다 성과를 초과달성하며, 단연 돋보인다. 시장에 대한 비범한 통찰력을 지닌 금융 분석가나 엄청난 조리법을 알고 있는 제빵사 등의 뛰어난 인재들은 경쟁 우위의 가장 중요한 원천이다.

과거의 연구 결과를 보더라도 ‘스타’라고 불리는 고성과 직원의 이점은 명확하다. 매우 복합적인 업무의 경우 상위 1% 직원은 평균적인 직원보다 127%나 일을 잘 한다.1 1J.E. Hunter, F.L. Schmidt and M.K. Judiesch, ‘Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity’, Journal of Applied Psychology 75, no. 1 (1990): 28-42. 닫기 스타 컴퓨터 프로그래머는 평범한 프로그래머보다 8배 정도 생산적이다.2 2R. Kelley and J. Caplan, ‘How Bell Labs Create Star Performers’, Harvard Business Review (July-August 1993): 128-139. 닫기 상위 1% 발명가들은 평범한 발명가들보다 5∼10배 생산성이 높다.3 3F. Narin and A. Breitzman, ‘Inventive Productivity’, Research Policy 24, no. 4 (July 1995): 507-519. 닫기 이런 연구 결과는 수도 없이 많다. 실제로 조사 대상이 된 거의 모든 산업에서 연구진은 뛰어난 인재가 가져오는 ‘불균형 효과’를 밝혀냈다. 당연히 어떤 기업이라도 극히 희소한 슈퍼스타 인재 집단(pool)에서 가능한 한 많은 사람을 데려오고 싶을 것이다.

그러나 뛰어난 인재들의 이점을 활용하는 것이 간단치만은 않다. 당신이 새로운 시장에 진출해 업계 최고 위치에 올라가게 해 줄 인재를 확보했다고 하자. 그러나 과연 시간이 얼마나 걸릴 것인지는 확실하지 않다. 게다가 당신의 새로운 스타급 인재가 언제까지 스타일 것이라고 확신할 수 있는가. 그 인재들이 투자가 의미 있는 결과를 낳을 때까지 당신의 조직에 머물러 있을 것이라는 보장은 있는가? ‘자유 계약자 또는 자유계약 선수(free agent)’라는 용어가 점점 인기를 끄는 것에서 알 수 있듯이 직원들의 이동성이 점점 커지고 있음을 고려하라. 자유 계약자는 자신의 기술적 능력을 지니고 어디로든 옮겨갈 수 있는 사람을 말한다.

자유 계약이란 용어는 스포츠 업계에서 유래했다. 이제 이 단어는 경영 컨설턴트와 투자 은행가, 변호사, 금융 분석가, 연구직 과학자, CEO나 다른 전문 경영진처럼 지식 노동자들 사이에서도 흔히 쓰이고 있다. 미용사, 마사지 치료사, 음식점 주방장 등 숙련 기능인들도 다른 장소로 옮겨가면서 충성스러운 고객들을 데려갈 수 있기 때문에 자유 계약자로 볼 수 있다.

그러나 우리 연구에 따르면 실제로 스타급 인재들의 이동성은 기업이 우려하는 것만큼 높지 않았다. 우리의 과거 연구 가운데 하나는 스타급 인재의 채용이 기업을 여러 위험에 빠뜨리게 할 수 있음을 보여 준다. 스타 개인의 후속 성과뿐 아니라 기존 고참 직원의 생산성과 사기, 스타를 채용하는 기업의 주식 가치까지도 위험에 빠질 수 있다.4 4B. Groysberg, A. Nanda and N. Nohria, ‘The Risky Business of Hiring Stars’, Harvard Business Review 82, no. 5 (May 2004): 92-100. 닫기 그러면 어떻게 해야 스타급 인재들이 새로운 환경에서 그들의 성공을 재현할 수 있을지를 판단할 수 있을까.

이동성은 무엇인가?

1960년대 초반에 경제학자 게리 베커는 인적 자본(human capital)에는 2가지 유형이 있다고 주장했다. 이는 하나 이상의 고용주에게 잠재적 가치가 있는 일반적 기술(general skill)과 특정 기업에 특화한 기술(company-specific Skill), 즉 단 하나의 고용주에게만 유용한 기술이다.

일반적 기술을 포함한 인적 자본은 이동성이 높다. 반면에 특정 기업에 특화한 기술을 보유한 인적 자본은 이동성이 떨어진다.5 5G.S. Becker, ‘Human Capital’ (New York: Columbia University Press, 1964); and G.S. Becker, ‘Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis’, Journal of Political Economy 70, no. 5 (1962): 9-49. 닫기 CEO의 이동성에 대한 연구를 근거로 최근 우리는 베커의 이분법을 5가지 인적 자본 유형으로 확장했다. 이것을 가장 이동성이 높은 유형부터 나열하면 △일반 관리 자본(관리에 필요한 기술, 지식 및 특질) △전략적 자본(비용 절감이나 성장 전략 등과 관련한 특화된 경험) △산업특화 자본(한 산업에만 유용하고 다른 산업에는 쓸모가 없는 기술과 훈련) △관계 자본(한 기업 안에서 사람 사이의 관계) △기업 특화 자본(한 조직에 대한 일상업무 및 절차에 대한 지식)6 6B. Groysberg, A.N. McLean and N. Nohria, ‘Are Leaders Portable?’ Harvard Business Review 84, no. 5 (May 2006): 92-100, 157. 닫기 순이다. 비록 우리 연구가 CEO에 대한 것이었지만 5가지 분류는 직원 대부분에게 적용할 수 있다.

특정 직무의 이동성을 평가하기 위해 경영자들은 다음과 같은 다양한 질문을 스스로에게 해 보아야 한다. 해당 직무(job)는 팀워크에 광범위하게 의존하는가? 해당 직무에 있는 사람이 행동을 취하거나 효과적인 업무 수행을 하기 위해 동료나 다른 사람의 지원을 받아야 하는가? 이 사람은 광범위한 지식 공유에 참여해야 하는가? 해당 직무가 고객에게 서비스를 제공하기 위해 광범위한 직무 및 업무 부문의 도움을 받아야 하는가? 해당 직무에 고객, 공급자, 파트너 등과 같은 외부인과의 관계가 중요한가? 해당 직무가 제공하는 가치의 상당 부분이 특별한 업무 능력이나 팀 구성, 직장 문화에 대한 이해 또는 다른 무형적인 특징에서 나타나는가?

또 다른 주의 사항은 동일한 업무를 할지라도 개별 직원들은 각기 다른 정도의 이동성을 개발할 수 있다는 것이다. 이는 개인적인 선호도 차이나 조직 내에서의 제약 때문에 생긴다. 예를 들어 경영진 교체와 전략적 방향성 부족 때문에 문제를 겪은 회사의 직원들은 외부와의 강력한 관계를 형성하는 경향이 있다. 따라서 이들의 이동성은 보통 회사의 경우보다 더 높아진다.