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SR2. 혼합형 조직에서 인재 경영이 중요한 이유

업무 역량 끄집어 내는 것은 인재 활용
성장시키며 성과 내는 것이 인재 경영

김봉준 | 351호 (2022년 08월 Issue 2)
Article at a Glance

급격하게 변화하는 비즈니스 환경 속에서 조직의 형태는 진화하고 있다. 앞으로의 조직은 같은 직무의 구성원이 한 팀을 이루는 ‘기능 중심의 조직’과 다양한 직무의 구성원이 한 팀을 이루는 ‘제품 중심 조직’을 상황에 맞게 오가야 하는 경우가 많아질 것이다. 이 같은 새로운 형태의 조직이 잘 작동하기 위해서는 구성원의 강점을 활용할 수 있는 시스템이 구축돼야 한다. 개인이 가진 잠재력을 발견하고 개발하기 위해서는 조직 구성원의 데이터를 수집하고 연구하며 서로 어떤 도움을 받아야 하는지 이해해야 한다. 이를 바탕으로 시너지를 내는 팀을 만든다면 각자에게 맞는 전문성과 탁월성을 바탕으로 지속적인 성과를 만들어 낼 수 있다.



최근 기술의 발전과 코로나 팬데믹은 조직에 많은 변화를 가져왔다. 비즈니스 모델을 근본적으로 뒤흔들었고 구성원의 일하는 방식과 조직의 구조에도 영향을 미쳤다. 서로 다른 직무를 가지고 있는 구성원이 얼굴을 한 번도 대면하지 않은 상태에서 일을 해야 하기도 한다. 특히 이전에는 같은 직무의 구성원들이 한 팀을 이루며 일을 하는 ‘기능(function) 중심’의 조직이거나 하나의 제품을 성공시키기 위해 다양한 직무를 가진 구성원이 한 팀을 이루는 ‘제품(Product) 중심’으로 조직이 구성됐다. 하지만 이제는 조직 내에서 어떤 때는 기능 중심으로 조직이 운영되기도 하고, 어떤 때는 제품 중심으로 조직이 운영되는 방식의 혼합형 조직이 나타나고 있다. 변화하는 고객의 요구에 맞춰 빠르고 유연하게 대처하는 제품 중심의 조직으로 모이기도 하고, 동시에 독립된 공간에서 각자의 전문성으로 업무를 해내는 기능 중심의 조직으로 움직이기도 하는 것이다. 쉽게 말해서 이제 구성원은 기능과 제품 두 가지의 정체성으로 계속해서 변화하는 조직에서 일하게 됐다. 혼합형 조직은 이제 선택이 아닌 필수다.

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하지만 이처럼 빠르게 변화하는 혼합형 조직이 제대로 돌아가기 위해서는 구성원의 다양성이 수용되고 각자의 강점을 활용할 수 있는 환경이 선행적으로 구축돼야 한다. 하나의 조직 구조 안에서 긴 시간 동안 같이 업무를 하면서 팀워크를 만들어갈 때는 서로의 약점을 보완해 맞춰 가는 것이 가능했지만 서로 다른 주체들이 짧은 시간 안에 시너지를 내기 위해서는 각 개인이 가지고 있는 강점을 활용하는 것이 가장 효과적이기 때문이다.

필자가 다양한 조직을 컨설팅하면서 자주 발견하게 되는 흥미로운 사실은 조직의 경영자와 인사 책임자가 구성원 개개인의 강점에 관심이 없는 경우 아무리 좋은 인재를 영입하고 조직화를 시도하더라도 직원들을 동기 부여시키거나 시너지를 만들어내지 못한다는 것이다. 조직 문화 혁신을 강조하며 다양한 인사제도를 도입해도 구성원의 약점에 집중된 조직에서는 조직의 역량을 모으는 과정에서 서로에 대한 불신이 생긴다. 결국 조직 혁신을 시도하기 전보다 상황이 더 심각해지는 것을 쉽게 발견할 수 있었다. 각자가 가진 다양성을 인정하고 개개인의 강점을 기대하지 못한다면 진정한 의미에서 조직화는 불가능하다. 강점에 집중하는 것이야말로 인재에 대한 관심이자 팀워크를 구축하는 신뢰의 기본이기 때문이다.

인재 경영에 대한 본질적인 이해 없이
혼합형 조직은 불가능하다

이런 의미에서 혼합형 조직이 효과적으로 운영되기 위해서는 인재 경영에 대한 본질적인 이해가 필요하다. 단순히 좋은 인재들이 모여서 혼합형 조직으로 운영하는 것만으로는 경영의 성과로 이어지지 않기 때문이다. 각 직무에서 탁월한 인재들을 모아 제품 조직으로 구성했는데도 이상하리만큼 조직의 성과가 나지 않는 것을 자주 발견할 수 있다. 또한 좋은 인재들을 기능 조직으로 모았는데도 구성원이 각자의 전문성을 잘 살리지 못하고 시너지가 나지 않는 경우가 많다. 인재를 통한 조직의 경영 성과를 이뤄내는 인재 경영에 대한 이해가 필요한 이유다.

인재 경영의 정의를 흔히 ‘사람을 성장시켜, 사람을 통해 경영을 성공시키는 것’이라고 한다. 단순히 인재를 잘 키우거나 그럴듯한 조직을 구성하는 것이 아니라 인재를 통해 경영의 성과를 이뤄내는 것이 인재 경영의 본질이다. 하지만 많은 조직이 이 조직화 단계에서 한 가지 오류에 빠지게 된다. 바로 ‘인재 경영’을 ‘인재 활용’으로 오인하는 것이다. 많은 CEO가 스스로 인재 경영에 관심이 많고 인재 경영에 에너지를 쏟고 있다고 말한다. 그래서 변화하는 환경에 맞는 조직 구조를 고민하고 혼합형 조직을 운영하고 있다고들 한다. 하지만 실제로는 ‘인재 경영’이 아닌 ‘인재 활용’에 그치는 경우가 많고, 이는 조직의 성과로 이어지지 못하는 결정적인 원인을 제공한다.

인재 활용과 인재 경영에는 중요한 3가지의 차이점이 있다.

1. 인재 활용은 리더의 탁월성을 서포트(support)하는 구성원을 활용하는 것이지만 인재 경영은 리더보다 뛰어난 구성원이 함께 일하는 것이다.

2. 인재 활용은 당장 사용할 수 있는 역량을 억지로 끄집어내는 것이지만 인재 경영은 구성원이 성장하는 과정에서 지속적으로 성과를 만들어 내는 것이다.

3. 인재 활용에 있어 리더의 실패는 조직의 실패로 이어지지만 인재 경영은 리더가 실패해도 구성원의 성과가 조직을 살린다.

이러한 차이를 이해하지 못하거나 인재 경영을 실현하는 방식으로 조직이 운영되지 못한다면 아무리 빠르게 혼합형 조직으로 구성원을 모았다 펼쳤다 하더라도 성과로 이어지지 않는다. 실제로 뛰어난 구성원들을 TF(Task Force)팀으로 모으더라도 인재 경영의 관점에서 조직이 운영되지 않으면 그저 그런 성과를 내는 데 그치는 경우가 많다.

최근 HR에서 중요한 트렌드로 떠오르고 있는 개념인 ‘직원 경험(EX, Employee Experience)’은 이러한 현상을 극복하기 위한 시도라고 볼 수 있다. 직원 경험은 구성원이 조직에 들어와서 경험하는 전반적인 관계와 경험을 관리해 구성원의 긍정 경험을 높이는 전략적 접근이다. 단순히 리더십 개발을 위해 리더십 역량을 가르치는 것이 아니라 직원들이 리더에게서 경험하는 모든 장면과 관계를 분석해 긍정 경험을 할 수 있기 위해 무엇을 해줄 것인가를 고민하는 것이다. IBM Smarter Workforce Institute 2017 보고서에 따르면 긍정적 직원 경험을 더 많이 한 상위 25% 직원은 업무 수행 시 들이는 자발적 노력이 95% 이상인 반면 부정적 직원 경험을 더 많이 한 하위 25% 직원은 자발적 노력이 50% 미만에 그쳤다. 자발적 노력이 필요하지 않은 단순 업무라면 단순히 팀을 모으고 R&R(역할과 책임)와 프로세스만 정의하면 팀이 시너지를 만들어 낼 수 있지만 구성원의 자발적 노력과 몰입, 창의성이 요구되는 혁신 과제라면 직원 경험 관점에서 인재 경영이 실현돼야 조직 효용성이 나타날 수 있다는 뜻이다.

혼합형 조직을 움직이는 Talent Engine

이런 관점에서 성과를 창출하는 혼합형 조직을 운영하기 위해서는 탤런트 엔진(Talent Engine), 즉 인재 동력이 필요하다. 단순히 좋은 인재를 뽑아 조직에 배치하고 육성하는 것만으로는 충분하지 않다. 기능적으로는 잘 동작하는 것처럼 보이지만 조직의 성공을 견인하는 정도까지의 시너지는 나지 않는다.

조직이 만들어질 때는 목표와 미션이 존재한다. 조직이 목적지에 도달하기 위해서는 자동차와 같은 이동 수단이 필요하다. 비즈니스 모델, 자본, 시간, 인재 등이 모두 이러한 수단에 속한다. 이 중에서 탤런트 엔진은 조직을 움직이는 가장 중요한 엔진이다. 빠르고 안전하게 목표를 달성하기 위해 자동차의 엔진과 같이 서로 잘 맞물린 부품들을 견고하게 결합하게 만들어 조직의 성과를 견인한다. 세계 최대 헤지펀드 브리지워터의 CEO 레이 달리오는 이를 “조직은 원하는 것을 얻기 위한 기계다”라고 표현한 바 있다. 목표(Goal)를 성과(Outcomes)로 만들고 이를 반복하는 기계가 조직이라는 것이다. 그리고 이 기계가 작동하기 위해서 필요한 가장 중요한 부품이 바로 탤런트 엔진이다.

개인이 가진 잠재력의 방향을 어떻게 발견하고 개발해야 하는지를 알려주는 도구 중 하나로 필자가 몸담았던 인적자원 기술 스타트업 ‘태니지먼트(TANAGEMENT)’가 개발한 태니지먼트 솔루션이 있다. 태니지먼트는 적성•재능(Talent)을 관리•경영(Management)한다는 뜻의 합성어다. 일반적으로 잘 알려진 MBTI나 DISC, 버크만 등이 개인의 기질적인 특징이나 성격을 이해하기 위한 도구라면 태니지먼트는 개인이 조직이나 팀에서 구체적으로 성과를 내는 방식을 발전시킬 수 있도록 돕기 위해 만들어졌다. 현재 13만 명이 넘는 강점 데이터를 바탕으로 대기업부터 스타트업에 이르기까지 조직화에 고민을 가지고 있는 다양한 기업이 태니지먼트를 찾고 있다. 단기간에 급성장한 조직이나 조직 혁신을 기대하는 조직들에 조직화 솔루션에서 팀 빌딩, 리더십 개발, 채용까지 강점을 활용한 탤런트 엔진 구축을 돕고 있다. 탤런트는 개인이 가진 재능이라는 의미도 있지만 조직에서는 인재를 의미한다. 조직에서 인재 경영을 실현하고 탤런트 엔진을 장착하기 위해서는 구성원의 재능에 대해 구체적으로 이해하고 적극적으로 활용해야 한다는 의미이기도 하다. 이에 구성원의 강점을 활용해 탤런트 엔진을 구축하는 방법을 몇 가지 사례로 살펴보려고 한다.

구성원 강점 활용해 탤런트 엔진 구축하기

1. 조직에 꼭 맞는(fit) 인재 공급하기

탤런트 엔진을 구축할 때, 가장 중요한 과제는 조직에 잘 맞는, 즉 ‘핏(fit)’한 인재를 공급하는 것이다. 구성원의 강점을 이해하는 것은 여기부터 시작한다. 조직에 핏한 인재를 공급해야 탤런트 엔진이 작동하는데 많은 조직은 조직에 어떤 인재가 잘 맞는지 정의하지 못하고, 지원자가 자신의 조직과 얼마나 잘 맞는지 제대로 판단할 수 없는 경우가 많다. 이런 경우 탤런트 엔진에 연료를 공급하는 채용에 실패할 수밖에 없다. 아무리 채용에 시간을 많이 들이고 높은 연봉으로 A급 인재를 모집한다고 하더라도 채용은 50%의 확률 게임이 될 수밖에 없다. 사실 지원자가 갖은 방법으로 자기를 포장하는 것과 면접관들의 편향성 오류를 고려한다면 채용 성공 여부는 50%보다 훨씬 낮은 수준이 될 것이다.

아쉽게도 대부분의 회사는 자신만의 핏한 인재에 대한 정의를 하지 못하는 경우가 많다. 회사의 인재상이 이럴 거라고 상상하고 있지만 면접관들과 이야기를 나눠보면 각자가 생각하는 인재상에 차이가 많다. 채용은 특정한 개인의 직관에 의존해서는 안 된다. 실제로 한 연구 조사에 의하면 직관에 의존하는 일반적인 면접의 경우, 성공적인 채용 결과에 대한 타당성 계수가 0.05∼0.19 수준이라고 한다. 보통 타당성 계수가 0.5 이상인 경우 유의미하다고 본다. 0.2 이하의 경우 긍정적 관계가 거의 없다고 판단할 수 있다. 거의 제비뽑기 수준의 확률인 셈이다.

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따라서 채용의 확률을 높이려면 개인의 강점을 활용해야 한다. 구성원 개인의 강점을 통해 ‘우리 조직에서는 어떤 강점을 잘 활용할 수 있는지?’ ‘우리 조직에서 유의미한 퍼포먼스를 내는 사람은 어떤 특징을 가지고 있는지’ 등을 파악할 수 있어야 한다. 그러면 조직에 핏한 인재를 뽑기 위한 객관적인 정의가 가능해진다. 물론 단순히 현재 구성원의 특징만을 살펴보거나 강점만으로 구성원을 뽑는 것은 위험하다. 하지만 실제 조직에서 유의미하게 성과를 만들거나 몰입하는 직원들이 어떤 특징을 가지고 있는지 이해하고 분석할 수 없다면 진짜 인재상을 뽑아낼 수 없다. 구성원들에 대한 이해와 분석을 통해 조직의 문화적 토양과 조직에서 기대하는 구체적인 인재상을 유추할 수 있다면 직관에 의해 채용을 하는 모험을 하지 않아도 되는 것이다. 이러한 접근은 직무에 대한 적합성, 조직 문화에 대한 적합성, 비즈니스 모델에 따른 적합성, 리더십 역량에 대한 적합성 등 다양한 시도로 이어질 수 있다. 중요한 것은 구성원의 강점과 개별적 특징을 이해하고 조직을 이루고 있는 인재에 대한 근본적인 데이터를 수집하고 연구하기 시작해야 채용의 질을 올릴 수 있다는 것이다.

이러한 관점에서 구성원의 강점을 이해하고 활용할 수 있어야 조직에 핏한 인재를 공급할 수 있다. 이러한 인재 공급이 이뤄지지 않으면 아무리 좋은 조직 구조를 가지고 있어도 조직의 성과는 드라마틱하게 움직이지 않는다. 디젤 연료가 들어가야 하는 차에 가솔린 연료를 공급했다면 아무리 차를 정비해도 좋은 퍼포먼스는 불가능하다. 예상하는 것처럼 자동차는 곧 멈추게 될 것이다. 강점에 의한 인재 공급은 혼합형 조직에서도 필수이자 전제가 된다.

2. 시너지 나는 강팀 구축하기

탤런트 엔진의 시작은 채용이다. 하지만 이러한 구성원들이 좋은 퍼포먼스를 낼 수 있는 조직 구조와 일하는 방식을 구축해주는 것이 역시 중요하다. 구성원의 강점을 통해 시너지 나는 팀을 구축하는 것은 혼합형 조직을 운영하는 가장 실제적인 과제이기도 하다.

조직을 운영하다 보면 이상한 현상을 자주 발견하게 된다. 다양한 채용 절차를 통해 우수한 직원을 뽑아 조직화를 했는데 성과가 잘 나지 않는 것이다. 심지어 우수한 인재로 촉망받던 구성원이 지속적으로 평가에서 저성과자로 분류되기도 한다. 그는 채용 프로세스뿐만 아니라 온보딩 당시에도 매우 우수한 성적을 보여 결과적으로 좋은 팀에 배치됐다. 그런데 이런 결과가 났던 것이다. 안타까운 마음에 다른 기회를 찾아주는 의미로 다른 팀에 재배치를 해줬다. 그런데 놀랍게도 이 직원은 지속적으로 좋은 평가를 받게 됐고 조직 전체도 좋은 성과를 낼 수 있었다.

왜 이런 현상이 발생했을까? 왜 같은 사람인데도 어떤 팀에서는 좋은 퍼포먼스가 나고, 어떤 팀에서는 좋지 않은 퍼포먼스가 나는 것일까? 시너지 나는 강팀을 만든다는 것은 이 질문에 대한 답을 찾는 것이다. 단순히 좋은 팀워크를 형성하는 것이 아니다. 구성원 개개인이 자신이 가지고 있는 역량을 최고의 퍼포먼스로 만들어 가는 과정이 시너지 나는 강팀을 만드는 것이다.

하지만 많은 조직이 팀을 구축하는 단계부터 이러한 시너지를 고려하지 않는다. 조직을 설계할 때 기능적인 조직도를 그리지만 팀을 구성하고 있는 사람들이 어떤 강점으로 이뤄져 있고, 어떻게 활용해야 하는지 이해하지 못하기 때문이다. 그 때문에 좋은 인재를 선발했는데도 조직은 시너지를 내지 못하고 실패를 경험하게 된다. 특별히 기능 조직과 제품 조직의 장점을 섞은 혼합형 조직은 짧은 시간 안에 조직이 구축되고 다양한 모습으로 조직이 만들어지기 때문에 이러한 실패가 더 자주 발생한다.

영국의 경제학자 메러디스 벨빈은 이러한 현상을 ‘아폴로 신드롬’이라고 설명했다. 아폴로 신드롬은 뛰어난 인재들만 모인 집단의 성과가 오히려 낮아지는 현상이다. 특별히 어렵고 복잡한 일일수록 뛰어난 인재들을 모아 놓은 것보다 팀이 요구하는 역할과 개인적 특성의 조화가 중요하다는 것이다. 특히 지속적인 퍼포먼스를 보이는 팀을 만들기 위해서는 아래에서 설명하게 될 8∼9개의 역할이 균형을 이루는 것이 중요하다. 이것을 ‘팀 역할 이론’이라고 부른다. 스타트업 태니지먼트에서는 조직화에 반드시 고려해야 하는 8가지 역할을 정의하고 구성원 강점을 통해 각자 어떤 역할에 집중하면 팀이 시너지를 만들 수 있는지를 연구했다.

혼합형 조직 구조에서 강점이 활용되는 사례

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사실 제품 조직에서는 팀의 시너지를 내는 방법은 단순하게 접근할 수 있다. 제품 조직을 이루고 있는 기능(직무)들이 각자의 전문성을 발휘하면 된다. 기획자는 기획자의 역할을 잘 수행하고,마케터는 마케터의 역할에서 최고의 전문성을 발휘하면 된다. 하지만 제품 조직과 기능 조직이 혼합된 조직 구조에서는 제품 단위, 기능 단위로 계속해서 역할이 발생되고 변화하기 때문에 세분화된 역할을 정의할 수 있어야 한다. 동일한 사람이 A팀에서는 분석적 역할을 하기도 하고, B라는 팀에서는 동기 부여하는 역할을 해야 할 수도 있다. 또한 다양한 조직이 생성되고 사라지는 일이 반복되기 때문에 빠르게 조직 안에서 자신의 역할을 정의하고 논의할 수 있어야 한다. 더욱이 동일한 역할을 수행하고 있는 마케터라 하더라도 데이터 분석에 특화된 전문가도 존재하고, 이벤트에 특화된 전문가도 존재할 수 있기 때문에 세분화된 전문성까지 고려해 역할을 이해할 수 있는 방법이 필요하다. [표 1]은 팀 역할 이론을 기반으로 8가지 역할에 대한 혼합형 조직의 구성원의 강점 척도를 보여주는 태니지먼트 휠(TANAGEMENT WHEEL)이다.

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예를 들어, [그림 1]은 A 제품을 서비스하기 위해 모인 제품 조직 구성원의 강점 그래프이다. 외교와 완성이 강하게 나타나는 서비스 운영자, 평가와 조정이 강하게 나타나는 기획자, 동기 부여와 창조가 높게 나타나는 마케터, 동기 부여와 탐구가 높게 나타나는 개발자로 구성된 4명의 팀은 제품 중심 조직에서는 기본적으로 각자의 기능적인 역할을 수행하면 된다. 하지만 자신의 기능적인 역할을 수행할 때도 각자의 강점에 맞는 방식으로 일하게 되면 더 큰 시너지를 낼 수 있다. 예를 들어 기획자는 평가와 조정의 강점을 활용해 프로세스 관리와 현상을 진단하고 평가하는 방식으로 역할을 수행하면 더 좋은 퍼포먼스를 낼 수 있다. 반면에 서비스 운영자는 외교와 완성 강점을 활용해 다양한 사람을 연결해 문제를 빠르게 풀어가고, 서비스의 완성도를 높이기 위해 품질을 디테일하게 관리하는 방식으로 더 좋은 퍼포먼스를 낼 수 있다.

두 번째로 [그림 2]에서 테크팀은 기능 조직으로 구성된 테크팀의 강점 그래프이다. 이 경우 모두 동일한 개발이라는 직무를 수행하지만 직무 전문성을 쌓아 나가는 방식이 각자 다를 수 있다. 창조 강점을 활용해 새로운 알고리즘을 고민하는 개발자도 존재할 수 있고, 추진과 완성을 사용해 빠른 실행력으로 테스트하고 검증하는 것을 잘하는 개발자도 존재한다. 기능 조직 구조에서는 동일한 직무를 수행하기 때문에 각자에게 맞는 역할과 전문성을 개발하는 방향을 찾아가는 것이 중요하다. 물론 비슷한 직무를 수행하는 구성원이 비슷한 성향을 띠거나 비슷한 강점을 가지고 있는 경우도 많지만 [그림 2]처럼 같은 직무에서도 각자의 강점이 다르게 활용되고 차별성 있는 전문성이 쌓일 수 있다.

이처럼 혼합형 조직에서는 이런 조직의 모습들이 빠르고 다양하게 나타난다. A 서비스, B 서비스, C 서비스 등 서비스 단위의 조직 구조가 계속 생겨나고, ⓐ직무, ⓑ직무 ⓒ직무 등의 조합이 발생한다. 그 때문에 서비스 조직마다 빠르게 구성원 각자 어떤 역할로 기여할 수 있는지 정의할 수 있어야 한다. 그리고 직무 조직에서도 각자 어떤 역할로 기여할 수 있는지 정의할 수 있어야 한다. 때로는 동일한 구성원이 팀의 조합에 따라 다른 역할, 다른 모습으로 기여해야 할 수도 있다. 단순히 자신의 성향에 맞는 행동을 하는 것이 아니라 각 조직의 조합에 따라 구성원 각자의 강점을 가시적으로 보여주고 빠르게 서로가 기여할 수 있는 역할을 인식하고 소통하는 것이 필요하다.

태니지먼트 휠(TANAGEMENT WHEEL)은 이런 복잡성을 쉽게 해석하기 위해 만들어졌다. 물론 조직과 구성원마다 지식과 경험, 경력 등의 다양한 변수가 존재하지만 구성원이 각자 어떤 역할로 기여하고 서로 어떻게 도움을 받아야 하는지 이해하는 것은 팀의 시너지를 내기 위해서 반드시 필요한 과정이다.

중요한 것은 구성원이 어떤 강점을 가지고 있고, 어떤 역할을 기대해야 하는지 빠르고 정확하게 인식하는 것이다. 이것을 통해 구성원들이 가장 잘할 수 있는 역할을 찾아주고 내적 동기를 자극해야 한다. 예를 들어 [그림 2]에서 회색 그래프의 구성원은 문제의 본질적인 의미를 탐색하고 연구하는 역할을 탁월하게 잘할 수 있다. 주황색 그래프의 구성원이 매우 빠른 실행력을 보이는 반면, 회색 그래프의 구성원은 시간은 걸리지만 깊이 있는 고민을 통해서 어려운 문제를 풀어내는 탁월함을 나타낼 수 있다. 이러한 강점을 인식하고 고려해야 모든 구성원이 개별적인 만족감과 몰입도, 지속적인 성과를 이룰 수 있다.

안타까운 사실은 대부분의 조직이 이 문제를 중요시하지 않는다는 것이다. 많은 회사가 조직의 구조와 조직화에 대해서는 고민하지만 진짜 팀의 시너지를 형성하는 것에는 에너지를 거의 쓰고 있지 못하다. 단순히 조직의 그림을 매트릭스 구조로 그린다고 혼합형 조직이 완성되는 것이 아니다. 조직 구조를 매우 정교하게 그리더라도 구성원의 강점을 기반으로 시너지가 날 수 있는 역할들을 인식할 수 없다면 빠르게 형성되는 팀의 조합 속에서 구성원은 지속적으로 갈등을 경험하고 사기는 저하될 것이다.

혼합형 조직을 작동하게 만드는 마지막 퍼즐,
구성원의 몰입 환경 조성


조직에 잘 맞는 인재를 공급하고 시너지 나는 강팀을 구축했다면 이제 남은 것은 구성원이 지속적으로 몰입할 수 있는 환경을 조성해주는 것이다. 아무리 좋은 인재를 뽑고 시너지 나는 팀을 구성해도 구성원은 다양한 변수에 의해서 하고 있는 일에 몰입하기도 하고 몰입하지 못하기도 한다. 최악의 경우 매우 적극적으로 몰입하지 않아 팀의 불화를 일으키기도 한다. 특히 혼합형 조직에서 구성원이 다양한 이해관계와 조직의 유동성에 불안감이 높아질 수 있기 때문에 구성원의 몰입도 기존의 조직보다 더 자주 등락한다.

갤럽의 연구에 의하면 대한민국 직장인들은 평균 11% 정도 ‘몰입’된 상태라고 한다. 이는 미국(30%)이나 글로벌 기업(63%)보다 현저히 낮을 뿐만 아니라 전 세계 평균인 13%보다 못 미치는 결과다. 그리고 더 최악의 상황은 전체의 26%가 ‘적극적 비몰입’ 상태라는 것이다. 적극적 비몰입 상태에 있는 구성원은 조직이 무엇을 시도하려고 하면 나서서 반대하고 다른 구성원의 사기를 떨어뜨린다. 다시 말해, 국내 직장인 중에는 자신의 과업에는 충실할지 몰라도 조직의 시너지를 저해하고 새로운 변화에 도전하는 것을 방해하는 구성원이 과업에 몰입하고 있는 구성원보다 많다는 것을 의미한다.

사실 이러한 문제는 오래전부터 조직의 고민이었다. 많은 기업에서 이 문제를 해결하기 위해 다양한 진단과 대안을 찾으려고 노력했다. 하지만 전 세계적으로 몰입도를 올리기 위한 수많은 시도와 방법들은 효과를 거두지 못했고 거의 나아지지 않았다. 많은 조직이 조직 역량 평가, 성과 몰입도 조사, 조직 문화 진단이라는 이름으로 매년 이러한 조사를 진행하고 있지만 효과적인 변화를 일으킨 사례는 많지 않다. 특히 이러한 조사를 의례적으로 진행하고 매년 똑같은 대안 보고서를 쓰는 사례를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 구성원의 몰입도를 올리기 위해 시작했지만 구성원과 상관없는 임원진 보고용 보고서로 그치는 경우도 많다.

그렇다면 구성원의 몰입 환경을 구축하기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 이에 대한 해답을 찾기 위해서는 평가 관점이 아닌 구성원의 직원 경험 관점에서 몰입 요소를 이해하고 개선하기 위한 노력이 필요하다. 단순히 조직의 몰입도를 진단하고 평가하는 것이 아니라 구성원이 몰입을 느끼게 되는 경험과 욕구를 이해하고 몰입의 요소를 관리해 줄 필요가 있다.

태니지먼트의 몰입도(Engagement) 연구는 욕구 이론과 조직 몰입에 대한 연구들을 기반으로 진행됐다. 높은 몰입도를 보이는 구성원과 그렇지 않은 구성원들의 유의미한 차이와 욕구 상태를 바탕으로 몰입 요소를 정의하고 관리한다. 이러한 몰입 요소는 크게 자기 효능감과 심리적 안전감이라고 하는 인간의 보편적인 욕구를 기반으로 해석할 수 있다.

자기 효능감은 어떤 일을 성공적으로 수행할 수 있는 능력이 있다는 믿음과 신념으로 구성원들의 과업에 대한 자신감을 불어넣어 준다. 자기효능감을 상실하며 구성원은 자신의 일에 대한 의욕이 사라지고 새로운 변화에 적응하거나 도전하고 싶은 열정이 나오지 않는다. 심리적 안전감은 누구나 자신의 생각과 의견을 자유롭게 털어놓고 공유할 수 있는, 심리적으로 안정된 상태를 뜻한다.

무엇보다 구성원의 몰입도에 중요하게 영향을 주는 요소는 개인의 강점이다. 자신의 강점을 활용할 수 없는 환경에서 업무 몰입도와 성취감은 현저하게 떨어진다. 강점과 몰입도에 대한 태니지먼트 자체 조사 결과에 따르면 동일한 조직 구성에서도 자신의 강점을 활용하고 있다고 느낀 사람은 그렇지 않은 사람보다 업무 몰입도가 66% 더 높았고, 성취감에 대해 44% 높게 나타났다. 여기서 주목할 것은 동일한 환경의 조직에서도 자신의 강점을 활용할 수 있다면 몰입도와 성취감을 높일 수 있다는 것이다.

인간에게는 모든 사람이 비슷하게 느끼는 보편적 욕구가 존재하고 개별적으로 다르게 나타나는 차별적 욕구가 존재한다. 자기 효능감과 심리적 안전감이 조직에서 몰입을 위해 나타나는 보편적 욕구라면 강점은 몰입의 기반을 만들어 주는 개인의 차별적 욕구이다. 구성원이 강점을 충분히 활용할 수 있을 때 자신의 진가를 인식하게 되고 적절한 역할을 바탕으로 자기 효능감을 느낄 수 있게 된다. 즉, 조직 안에서 자신의 강점이 충분하게 발휘될 때 상호 신뢰를 형성하고 스스로 충분히 만족할 수 있게 된다.

혼합형 조직에는 강점이 필요하다

만약 조직을 운영하면서 구성원의 약점에 집중한다면 앞서 말한 ‘핏한 인재 공급’ ‘시너지 나는 강팀 구축’ ‘몰입 환경 조성’은 기대와 다르게 나타날 것이다. 조직에 필요한 강점을 가진 인재보다는 약점이 없는 스펙이 높은 인재를 뽑기 위해 불필요한 고비용을 써야 할 수도 있고, 구성원이 가장 잘할 수 있는 역할을 부여하기보다 약점을 피드백하며 사기를 저하시키고 있을 수도 있다. 이것은 곧 구성원의 주도성과 창의성을 저해하는 비몰입으로 이어질 수도 있다.

혼합형 조직에는 강점이 필요하다. 탁월한 CEO 한 사람이 성과를 만들지 못한다. 역량이 뛰어난 스타 개발자 한 사람이 비즈니스의 성공을 이끌지 않는다. 혼합형 조직은 이러한 CEO와 개발자, PO, UX/UI 디자이너의 시너지로 지속적인 성과를 만들어낸다. 그리고 개발자 조직 안에서도 각자에게 맞는 전문성과 탁월성을 개발하는 성장이 조직의 차별성을 만들어 낸다. 이 때문에 구성원의 강점에 집중하고 각자가 가장 탁월하게 잘할 수 있는 강점에 집중해야 한다. 이러한 강점을 바탕으로 조직이 운영될 때, 인재가 조직의 성과를 견인하는 혼합형 조직의 이상적인 인재 경영도 실현될 수 있을 것이다.


김봉준 미래인재연구소(Future Talent LAB) 소장 daniel.kim@futureplay.co
필자는 과거 이랜드그룹 본부의 인재개발팀을 이끌며 핵심 인재 양성 및 인재 육성 로드맵 작성을 맡았고 조직 구성원의 성장을 돕는 다양한 프로젝트를 진행했다. 퇴사 후 HR 스타트업 태니지먼트를 창업했다. 2021년 퓨처플레이에 M&A된 이후 개인과 조직의 강점을 분석하는 인재 경영 솔루션을 연구하고 제공하는 인재 성장 연구기관, ‘미래인재연구소’ 소장으로 재직 중이다. 개인의 성장과 효과적인 인재 채용과 육성을 돕기 위한 다양한 콘텐츠와 솔루션 연구를 진행하고 있다.


DBR mini box : 프로덕트 오너(PO)가 융합형 인재여야 하는 이유

‘미니 CEO’… 축구 미드필더처럼 소프트 스킬 필요

‘미니 CEO’라는 말을 들어본 적이 있는가? 프로덕트 오너(Product Owner)라는 신(新)직무를 표현하는 단어다. 이 직무는 ‘제품 소유자’라는 해석에서 유추할 수 있듯 제품의 가치를 끌어올리기 위한 업무를 수행한다. 역할은 기존의 제품 담당자와 비슷해 보지만 중요한 차이가 있다. 의사결정권을 가지고 있다는 점이다. 즉, 소유자(Owner)의 관점에서 의사를 결정한다. 직무 전문성, 즉 ‘하드 스킬’과 네트워킹, 커뮤니케이션 능력을 아우르는 ‘소프트 스킬’도 고르게 요구된다. 경영진에서부터 제품개발팀에 이르기까지 다양한 이해관계자와 커뮤니케이션하며 일이 ‘되게’ 만들어야 하기 때문이다. 지금까지 조직을 성공으로 이끌었던 주요 요소 중 하나가 단일 분야에서 전문성을 가진 인재였다면 프로덕트 오너는 제품의 개발과 기획, 수정, 보완을 담당하는 모든 조직을 아우르는 능력의 융복합 인재다.

최근 몇 년 사이, 신사업, 스타트업 영역에서 이런 프로덕트 오너에 대한 채용 수요가 폭발적으로 증가하고 있다. 기획자나 프로젝트 매니저들을 찾던 채용 공고들은 눈에 띄게 줄어들고 프로덕트 오너, 또는 프로덕트 매니저들을 찾는 채용 공고들이 그 자리를 가득 채우고 있다. 유니콘 스타트업, 네이버, 카카오 등 IT 기업들을 비롯해 대기업, 중견 기업들도 다르지 않다. 파격적인 형태의 채용 프로그램을 선보이기도 하고 프로덕트 오너 방식의 비즈니스 프레임워크를 업무에 활용하기 위해 구성원들의 재교육을 시도하고 있다. 이 같은 수요에 발맞춰 프로덕트 오너에게 필요한 교육을 제공하고 채용까지 연계해주는 다양한 교육 과정도 하나둘 시장에 선보여지고 있다. 대체 프로덕트 오너라는 직무가 무엇을 할 수 있기에 기업들의 관심이 집중되고 있는 것일까? 지금부터 프로덕트 오너의 정의와 역할, 한계를 조금 더 자세히 짚어보고자 한다. 그리고 프로덕트 오너에게 요구되는 융합형 인재의 조건에 대해서도 살펴본다. 현재 비즈니스 현장에서 중요해지고 있는 프로덕트 오너는 왜 기본적 자질인 하드 스킬에 더해 소프트 스킬까지 갖춘 융합형 인재여야 할까?

프로덕트 오너란 무엇인가?

프로덕트 오너는 IT 소프트웨어 제품 개발 방법론 중 하나인 애자일(Aglie)의 대표 프레임워크 스크럼(Scrum)에서 정의한 ‘팀 내 핵심 직무’다. 스크럼은 비즈니스 요구를 만족시키는 복잡도가 높은 제품을 개발하기 위해 디자인된 프레임워크다. 목표를 작게 나눠 백로그(Back log)i 로 관리하고, 스프린트(Sprint)ii 를 통해 짧은 주기로 제품을 개발하고 출시하며 경험을 쌓고, 프로세스를 점진적으로 개선하는 방식이다. 스크럼 방식은 소프트웨어 개발 프레임워크로 시작됐지만 기업의 일반 프로젝트 관리에도 적용이 가능하다는 장점이 있다. 특정 언어나 방법론에 의존하지 않기 때문이다.

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스크럼팀에는 프로덕트 오너와 스크럼 마스터(Scrum Master)라는 두 가지 핵심 역할이 존재한다. 이 중 프로덕트 오너는 비즈니스 목표를 달성하기 위해 해결해야 할 문제를 찾고, 해야 할 일들로 정의하는 역할을 수행한다. 이를 위해 비전과 전략 수립, 개발 프로세스 관리, 마케팅과 포지셔닝 등 모든 제품 개발 주기에 걸쳐 제품개발팀, 경영진, 내•외부 이해관계자와 긴밀히 협력한다.

프로덕트 오너와 비슷한 역할을 수행하는 전통적인 직무로 프로젝트 매니저(PM)를 떠올릴 수 있다. 이 둘의 업무는 일견 비슷하다고 느낄 수 있다. 그렇기에 개념을 혼동하기도 하고 용어가 뒤섞여 사용되기도 한다. 두 직무 모두 무엇을 만들고 실행할지 고민하고, 다양한 이해관계자와 함께 일하며 결과를 만들어 내야 하기 때문이다. 커뮤니케이션, 리더십, 조직 관리 역량이 필요하다는 점도 유사하다. 그렇다면 무엇이 다른 것일까? 프로덕트와 프로젝트라는 용어를 기준으로 비교해 보면 조금 더 명확히 구분할 수 있다.

프로덕트는 기업이 만들어낸 서비스, 아이템 등 유무형의 재화를 뜻한다. 프로덕트에 대해 다양하게 정의할 수 있겠지만 결론적으로 고객에게는 가치를, 기업에는 수익을 가져다주는 ‘기획의 산물’이라고 할 수 있다. 프로덕트 오너들은 이러한 제품 가치를 극대화하는 사람들이다. 이들은 기업가와 같다. 제품의 성공을 위한 미션과 비전을 설정하고 ‘고객’들에게 제공할 수 있는 가치를 극대화하기 위해 해야 할 것과 하지 말아야 할 것들을 고민하고 결정하기 때문이다. 말 그대로 담당하는 제품의 흥망에 대한 책임이 있는 ‘오너’다.

반면, 프로젝트는 결과물을 도출하기 위한 업무의 단위다. 프로젝트가 달성하고자 하는 전략적 목표는 보다 상위 의사결정 단계에서 정해진다. 그만큼 가장 효과적으로 목표를 달성하는 것이 중요하다. 프로젝트 매니저는 이러한 미션 수행의 전문가다. 이들은 일정, 자원, 팀들을 관리하기 위한 다양한 기법과 도구를 활용하고 리스크를 관리하며 주어진 목표를 최대한 효과적으로 달성하는 데 집중한다. 주로 관리 역량이 부각된다. 프로젝트 매니저 역시 프로젝트의 성패에 대한 책임이 있다. 하지만 제품의 궁극적인 성패보다는 프로젝트의 달성 여부, 예산, 시간의 범위에서 판단되는 경우가 많다.

위와 같은 차이가 프로덕트 오너를 프로젝트 매니저와 달리 ‘미니 CEO’라고 부르는 이유다. 제품의 성장을 책임지고 기업가와 같은 관점에서 의사결정을 내리기 때문이다.

프로덕트 오너는 어떻게 일할까?

앞서 간략이 이야기했듯 프로덕트 오너는 제품을 담당하고, 가치를 극대화하는 책임을 갖는다. 업무를 미션 기준으로 나누면 기존 제품의 개선 업무와 신규 사업, 제품의 개발 업무로 분류할 수 있다. 두 업무는 비슷하지만 다른 부분들이 존재한다. 기존 제품의 개선 업무가 지표 및 고객의 니즈를 기반으로 개선해야 할 문제와 방향을 정의해 나가는 데 집중한다면 신규 제품 개발 과정에서는 제품의 비전과 미션 확보를 위해 넓은 범위에서 리서치와 전략 수립에 집중한다. 물론 이러한 업무를 수행하는 방법은 조직, 스크럼팀, 개인에 따라 조금씩 다르다. 리더십 스타일 역시 성향에 따라 다르게 나타날 수 있다. 하지만 리서치, 전략 문서 작성, 백로그 관리, 스프린트 운영 등의 구체적인 태스크들을 수행한다는 것은 공통적이다. 이 중 가장 주요한 5가지 태스크들은 아래와 같이 정의될 수 있다.

1. 제품 목표 정의: 프로덕트 오너는 제품의 목표를 결정하고 기능을 정의해야 한다. 목표를 결정하기 위해 프로덕트 오너는 기업의 비전, 시장의 흐름, 고객의 니즈와 고통을 깊이 이해해야 한다. 실제로 프로덕트 오너들은 업무의 많은 부분을 고객을 이해하고 연구하는 데 할애하며 다양한 고객 및 문제 분석 도구들을 활용한다. 프로덕트 오너가 정의하는 제품의 목표는 반드시 비즈니스의 비전과 일치돼야 한다.

2. 유저 스토리 작성: 프로덕트 오너는 제품개발팀이 고객의 관점에서 제품을 이해하고 개발할 수 있도록 유저 스토리를 작성한다. 유저 스토리는 고객이 우리 제품을 통해 달성하고 싶은 욕구를 한 줄로 정리한 가상의 스토리라고 할 수 있다. 그런 만큼 유저 스토리 작성을 위해서는 시장과 고객의 니즈 파악, 제품 전략 이해가 선행돼야 한다. 프로덕트 오너는 고객과 데이터를 분석해 반영한 유저 스토리를 작성하고, 이는 개발팀이 명확한 가치를 제공하는 솔루션을 개발하게 하는 나침반과 같은 역할을 한다.

3. 제품 기능 정의 및 백로그 아이템 작성: 앞서 정의한 제품 목표와 유저 스토리를 바탕으로 제품개발팀이 구체적으로 만들어야 하는 제품의 기능을 정의하고 백로그에 업데이트한다. 백로그는 제품 개발을 위한 일종의 할 일 목록(To-Do list)이라고 할 수 있다. 백로그는 프로덕트 오너와 제품개발팀의 커뮤니케이션 기반이 된다.

4. 제품 백로그 우선순위 관리: 프로덕트 오너는 제품 백로그의 우선순위를 관리하는 데 많은 시간을 쓴다. 제품 백로그에는 제품 목표를 달성하기 위한 다양한 아이템이 등록돼 있다. 프로덕트 오너는 효과적으로 비즈니스 목표를 달성하기 위해 백로그들의 우선순위를 조정한다. 이렇게 우선순위가 정리된 백로그는 제품개발팀 및 이해관계자가 향후 제품이 어떠한 방향으로 개선, 발전하게 될지 이해를 돕는다. 특히 제품개발팀이 단기 제품 로드맵을 빠르게 이해하고 준비할 수 있도록 하는 데 큰 역할을 한다.

5. 제품 개발 프로세스 관리: 프로세스는 효율적으로 업무를 수행할 수 있도록 정의한 단계별 할 일 목록이다. 제품 개발 과정은 복잡도가 높은 만큼 문제 정의 → 솔루션 도출 → 개발 및 검수 → 출시 등으로 이뤄진 프로세스를 정의하고 수행하는 경우가 일반적이다. 프로덕트 오너는 해당 과정이 제대로 유지되고 지켜지는지를 관리하며 불확실성과 리스크를 최소화하고 효율을 극대화한다.

이에 더해 프로덕트 오너에겐 커뮤니케이터이자 리더로서의 역할 역시 요구된다. 모든 이해관계자가 같은 비즈니스 목표를 향해 노력할 수 있도록 조정하는 것이 프로덕트 오너의 임무이기 때문이다. 이는 뛰어난 직무 역량(하드 스킬)만으로 달성하기 어렵다. ▲창의적/비판적 사고 ▲팀워크/커뮤니케이션 ▲리더십/의사결정 ▲갈등 해결 등과 같은 소프트 스킬의 필요성이 여기에서 드러난다. 어떻게 보면 프로덕트 오너는 축구의 미드필더와도 비슷하다. 비즈니스의 요구와 흐름, 제품 개발의 세부 사항들을 조망하며 연결하는 역할을 하기 때문이다.

프로덕트 오너의 성과를 견인하는 필수 역량, 소프트 스킬(Soft Skills)

지금까지 우리는 프로덕트 오너의 역할과 제품 개발 프로세스, 즉 애자일 스크럼 방식의 장점에 대해 알아봤다. 기업들은 더욱 빠르고 민첩하게 시장의 요구에 대응하며 가치를 제공하기를 바란다. 그 솔루션으로 효과가 검증된 애자일 프레임워크에 대해 관심을 갖기 시작했으며 이를 이끌어갈 새로운 리더의 모습으로 프로덕트 오너를 필요로 하기 시작했다는 유력한 가설을 수립할 수 있다. 그렇다면 성과를 내는 프로덕트 오너는 어떤 역량이 필요할까? 퓨처플레이가 개발한 프로덕트 오너 양성 프로그램인 PO 스프린트(PO Sprint)에서는 이러한 프로덕트 오너의 필수 역량을 7가지로 정리한다.(표 1)

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표의 내용을 통해 우리는 프로덕트 오너의 핵심 역량이 소프트 스킬들과 긴밀하게 연결돼 있다는 것을 확인할 수 있다. 다양한 이해관계자와 협업하고 의사결정을 내리는 과정에서 성과를 만들어 내기 때문이다. 물론 제품 개발 조직의 성과를 견인해야 하는 프로덕트 오너에게 높은 직무 전문성, 하드 스킬(Hard Skills)은 당연히 중요하다. 그럼에도 핵심 역량이 소프트 스킬에 집중돼 있는 이유는 프로덕트 오너가 충분히 높은 수준의 하드 스킬을 보유하고 있음을 전제하기 때문이다.

이는 조직의 리더들에게도 생각해볼 만한 이슈다. 애자일 프로세스를 도입하고 뛰어난 실력을 갖춘 프로덕트 오너에게 제품을 위임했음에도 성과가 미비하다면 소프트 스킬 관점에서 조직과 인재들을 다시 들여다볼 필요가 있다. 하드 스킬이 뛰어난 인재들이지만 다양한 이해관계자와 함께 성과를 만들어가는 과정에서 필요한 소프트 스킬은 부족할 수 있기 때문이다. 소프트 스킬은 하드 스킬 대비 객관적인 검증이나 비교가 어려운 것이 사실이다. 하지만 탤런트 매니지먼트 등 개인과 조직 관점에서 소프트 스킬을 측정할 수 있는 다양한 솔루션이 존재하며 리더십 코스 등의 교육을 통한 역량 강화도 가능하다. 그런 만큼 정말로 소프트 스킬이 부족한 것이라면 핵심 인재들에 대한 재교육을 통해 역량을 끌어올리는 방안 역시 적극적으로 검토해볼 만하다. 소프트 스킬 역량에 대한 수요 공급 격차는 전 세계적인 현상이며 한동안 심화될 전망인 만큼 기업 경쟁력 강화를 위한 의미 있는 투자일 수 있다.

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프로덕트 오너는 만능열쇠인가?

프로덕트 오너와 애자일 스크럼 팀은 회사의 성공을 위한 새로운 기회를 발견하고 기여할 수 있다. 하지만 모든 조직이 성공하는 것은 아니다. ▲부족한 권한 위임 ▲과도한 업무량 ▲역량 부족 ▲느리거나 부족한 팀 피드백 ▲마이크로 매니지먼트 등 기존 기업의 프로세스와 관습, 역할 수행자들의 이해 및 역량 부족에 의해 실패하는 경우도 많다.

조금 다르게 풀어 이야기했지만 실패의 이유 역시 소프트 스킬이다. 그동안 하드 스킬은 기업가 인재의 역량 평가 기준이자 비교 우위의 원천이었다. 하지만 기술의 발전은 수많은 하드 스킬을 자동화했다. 조직과 인재의 기술 역량이 상향 평준화되고 보편화됨에 따라 ▲창의적/비판적 사고 ▲팀워크/커뮤니케이션 ▲리더십 의사결정 ▲갈등 해결 등 소프트 스킬이 차별화 요인으로 부상하고 있다.

이러한 현상은 전 세계적으로 일어나고 있다. 월드 이코노믹 포럼에서 발행하는 직업의 미래(The future of jobs) 리포트 2020년 판에 따르면 2022년까지 기업들에서 업무 수행에 필요로 하는 핵심 역량의 42%가 변경될 것이고 2025년까지 직업 전반에 걸쳐 필요 역량과 보유 역량 간의 격차가 지속적으로 증가하게 될 것이라고 예측한다. 가장 큰 수요와 공급 격차를 보이게 될 역량은 무엇일까? 놀랍게도 프로그래밍, 디자인, 외국어, 마케팅 등과 같은 하드 스킬이 아니다. 위에서 언급했던 것들과 같은 소프트 스킬들이다. 리포트에서는 2030년 기준, 10억 명 이상의 ‘현업 인재’들이 이러한 소프트 스킬 역량 재교육(Reskilling)이 필요하게 될 것이라고 이야기하고 있다.

어쩌면 프로덕트 오너에 대한 기업의 관심과 기대는 이러한 글로벌 현상의 일부일 수 있다. 그런 만큼 다양한 산업에서 프로덕트 오너와 유사한 직무들이 생겨나고 요구될 가능성도 있다. 그렇다면 무조건적인 직무 도입에 앞서 위에서 간략히 언급했던 실패 사례들에 관심을 가질 필요가 있다. 소프트 스킬이 제대로 인식되고 활용될 수 있는 조직 체계와 문화의 정비가 함께 이뤄질 때, 프로덕트 오너와 같이 대인 관계 역량을 보유하고 조직문화와 비전에 공감해 성장하는 인재들이 제대로 성과를 만들어 낼 수 있을 것이기 때문이다.


김형기 퓨처플레이 퓨처스쿨 팀 리드 hyungki@futureplay.co
필자는 2010년부터 약 3년간 패션 O2O 서비스를 운영해오다 2013년 디캠프 초기 멤버로 합류하며 스타트업 생태계 성장을 위해 액셀러레이팅, 데모데이, 인재 연결, 산학협력, 민관협력 등 다양한 사업을 기획, 운영했다. 2020년 퓨처플레이 입사 후, 실무형 인재 발굴, 육성, 연결을 위한 신규 조직인 휴먼 액셀러레이션 그룹 소속으로 빠르게 변화하는 비즈니스 및 기술 수요에 부합하는 인재 양성을 위한 교육 과정을 제공하고 있다.


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