SR1. 팬데믹 시대, 리더에게 필요한 조직 내 심리 방역

‘번아웃’을 개인이 관리해야 한다고요?
구성원의 ‘마음 방역’ 먼저 챙기세요

327호 (2021년 08월 Issue 2)

Article at a Glance

코로나19가 장기화되면서 업무 내용과 환경이 끊임없이 변화하는 등 스트레스가 누적되는 상황이다. 이럴 때일수록 물리적 방역 못지않게 마음 방역, 즉 구성원들의 심리 방역을 세밀하게 챙기는 것이 필요하다. 조직 내 심리 방역의 제1 대상은 조직을 서서히 죽음에 이르게 하는 병, 바로 구성원의 ‘번아웃(Burn out)’이다. 번아웃 관리가 중요하다고 하면서도 이를 구성원 스스로 관리해야 할 개인의 이슈로 간주하고 이를 방치하는 조직이 의외로 많다. 번아웃의 원인과 예방 및 처방전을 고민함에 있어 개인, 리더 및 조직 측면에서 전방위적이고도 입체적으로 접근하는 것이 필요하다. 번아웃 징후의 시작은 구성원 개인으로부터다. 하지만 그 원인은 개인의 성격과 성향, 인내력, 역량 등의 차원뿐만이 아닌 리더 및 동료와의 소통, 관계, 조직풍토와 문화, 평가 및 보상 등 제도의 불합리를 꼽을 수 있다.



불확실한 환경에서도 조직이 위기를 극복하고 높은 가치를 지속적으로 창출하기 위해서는 구성원들의 몰입과 열정이 전제되지 않으면 안 된다. 하지만 열정과 노력을 지속적으로 강요하기만 한다면 성과를 만들어내는 동력의 근원, 즉 구성원들의 마음은 손상돼 버릴 것이다. 특히 코로나19 사태가 장기화되면서 업무 내용과 환경이 끊임없이 변화하는 등 스트레스가 누적되는 상황이다. 이럴 때일수록 물리적 방역 못지않게 마음 방역, 즉 구성원들의 심리 방역을 세밀하게 챙기는 것이 필요하다. 그런데 구성원의 심리 건강이 중요하다고 말하면서도 이를 각자 알아서 관리해야 할 개인의 이슈로 간주하고 이를 방치하는 조직이 의외로 많다. 조직 내 구성원 심리 건강은 정말 구성원 본인이 알아서 해결해야 할 개인적인 문제일까?

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조직 내 심리 방역의 중요성

조직의 성과는 대체로 겉으로 드러난 역량 수준과 노력 정도에 따라 영향을 받는 것처럼 보인다. 하지만 사실 보이지 않는 심리와 이것이 만들어 내는 조직 다이내믹스에 의해 더 큰 영향을 받는다는 것이 간과되고 있다. 영국 울스터대의 마리 맥허그 교수는 연구1 를 통해 구성원의 심리 건강 수준이 기업 성과에 어떤 영향을 미치는지 보여줬다. 이 연구에 따르면 성과에 대해 과도하게 심리적 압박을 받게 되면 자기 능력을 충분히 발휘하지 못하게 돼 오히려 성과가 낮아진다. 반면 성과에 대한 압박과 긴장도가 너무 떨어지는 경우에도 성과는 낮아진다. 그래서 심리 건강이 양호하다는 것은 긴장과 압박이 없는 상태가 아니라 적절한 상태임을 알 수 있다. 과도한 심리적 압박은 불안감으로 이어지고 이는 구성원들의 부정적 태도를 높여 결국 희망에 대한 긍정적 기대감을 약화시킨다. 그래서 구성원의 심리가 건강하지 않은 많은 조직의 경우 생산성이 저하되거나 구성원 이직률, 의료비 비용, 윤리적 문제, 업무상 사고로 인한 비용 발생 등이 높아지게 된다. 따라서 조직은 역량 개발을 위한 교육뿐만 아니라 스트레스 강도가 높은 상황 속에서도 올바른 판단과 마음의 평정, 실행력을 유지할 수 있는 심리 건강 관리에 소홀히 해서는 안 된다.

그렇다면 가장 우선적으로 챙겨야 할 조직 내 심리 방역 대상은 무엇일까? 조직을 서서히 죽음에 이르게 하는 병, 바로 구성원의 ‘번아웃(Burn out)’이다. 번아웃은 통상 과도하게 일에 몰입하던 사람이 신체적, 정신적 스트레스와 피로감을 느끼면서 무기력해지는 증상을 말한다. 1970년대 처음 개념이 제시된 이래 좀처럼 줄어들 기미를 보이지 않고 있는 병이다. 갤럽이 2019년 전 세계 1만2000여 명의 직장인을 대상으로 심리 건강 상태를 조사했는데 응답자의 76%가 번아웃을 경험하는 것으로 나타났다. 세계보건기구 역시 이러한 번아웃의 심각성을 인정하고 2019년 5월 스위스 제네바에서 열린 세계보건총회에서 번아웃을 직업 관련 증후군의 하나로 분류하고 국제질병분류기준(ICD-11)에 추가했다.

번아웃의 대표적 증상 중 하나가 무기력증이다. 무기력 상태에 놓이게 되면 ‘무엇을 해야 하는지, 왜 그것을 해야 하는지 모르는 상태’가 돼 동기와 욕망이 사라지고 스스로 하려고 하기보다는 지시와 명령을 기다리는 수동성이 증가한다. 또한 쉴 틈 없이 바쁘게 행동하는 것처럼 보이지만 정작 의미 없고 강박적으로 분주한 것 역시 무기력의 또 다른 모습이다. 무기력이 위험한 것은 학습을 통해 그 상태가 더욱 굳어진다는 것이다. 이를 ‘학습된 무기력’ 2 이라고 하는데 반복된 실패나 좌절을 통해 내가 노력해도 상황을 바꿀 수 없고 미래에 달라질 것이 없다고 느낄 때 형성된다. 생리심리학자 커트 리히터(Curt P. Richter)는 쥐를 대상으로 한 실험을 통해 이 현상을 설명했다. 쥐를 수조에 넣고 쥐의 행동을 관찰했는데, 어떤 쥐들은 열심히 수영하는 반면 몇몇 쥐는 몇 분간 열심히 수영을 하다가 금방 익사하는 반응을 보였다. 실험 과정을 다시 살펴본 결과, 빨리 익사하는 쥐들은 우리에서 수조로 이동하는 과정에서 연구자 손에 꽉 잡혀 움직일 수 없었던 쥐였다. 이를 두고 리히터 박사는 “쥐들이 아무리 몸부림쳐도 연구자의 손을 벗어날 수 없음을 알고 무기력을 경험하게 됐으며 다른 어려움이 닥쳤을 때 학습된 무기력 때문에 쉽게 포기를 하게 된다”고 설명했다.3

번아웃에 대한 오해들

이렇듯 학습된 무기력으로까지 연결될 수 있는 번아웃을 어떻게 하면 조직 내에서 효과적으로 막아낼 수 있을까? 이를 고민하기 위해서 우선 번아웃에 대한 잘못된 상식을 바로 잡는 것이 필요하다.

먼저 번아웃을 개인 차원의 질환으로 간주해서는 안 된다. 증상의 시작은 개인이지만 그 원인을 살펴보면 조직 비중이 크고 방치 시 반드시 개인을 넘어 조직 차원의 질환으로 번지기 때문이다. 번아웃에 빠진 구성원들에게 명상, 여행 등을 통한 재충전을 권유하는 등 개인적 차원의 해결책만을 제시하는 것은 한계가 있다. 구성원 개인 차원뿐 아니라 리더, 동료와의 관계, 제도, 문화 등 조직 내 다양한 측면을 함께 고찰해 어떤 요인들이 구성원에게 번아웃을 일으키는지 살펴보는 것이 꼭 필요하다. 예를 들어, 상사와의 갈등이 정서적 고갈을 가져와 무기력감으로 이어질 수도 있다. 또 이와는 반대로 구성원에게 의미 없는 업무가 무기력감을 먼저 가져오고 이어서 리더 및 동료들과의 공감 소통에 문제가 생기면서 번아웃을 맞을 수도 있다. 4 또한 평가나 보상 등을 통해 조직에서 정당하게 존중받고 있지 못하다는 느낌이 누적돼 번아웃 될 수 있다. 따라서 종합적인 접근으로 번아웃을 일으키는 요인에 대해 입체적으로 고민해야 한다.

또한 번아웃의 명확한 정의도 확인할 필요가 있다. UC 버클리대 심리학과의 크리스티나 매슬라크 교수는 “입에 착 붙는 용어라 사람들이 모든 것에 이 단어를 적용하지만 저마다 이 용어를 서로 다른 의미로 사용하고 있는 것이 문제”라고 말했다.

학계에서는 번아웃을 엄밀하게 세 가지 측면에서 정의하고 있다. 매슬라크 교수는 번아웃 상태를 정의하고 측정하기 위해 ‘매슬라크 번아웃 인벤토리(MBI)’라는 목록을 만들었다. MBI는 번아웃 여부를 명확히 하기 위해 세 가지 기준을 적용한다. 첫 번째는 탈진 또는 총체적인 에너지 부족이다. 즉, 신체적, 정신적, 정서적 에너지의 고갈이다. 번아웃의 가장 대표적인 증상으로는 내 몸에 있는 에너지가 다 빠져나가 바닥난 것처럼 느껴지고 불안한 것이 꼽힌다. 두 번째는 냉소주의다. 자신의 일이 가치 없게 느껴지고 부정적인 시각이 강해진다. 공감 능력이 함께 떨어지면 냉담 내지는 까칠한 소통 방식이 툭 튀어나와 주변인은 물론 자기 자신마저 당황스럽게 할 수 있다. 세 번째는 직장에서의 능률 및 성공 감소, 즉 무기력이다. 조직에서 더 이상 무엇인가를 해낼 수 없다는 생각이 들면서 좌절감에 빠지게 된다. 이른바 직업 효능감(professional efficacy)이 떨어져 일에 대한 자신감과 성취감이 잘 느껴지지 않는다. 매슬라크 교수에 따르면 이 세 가지 영역 모두에서 부정적 점수를 받아야 번아웃으로 규정할 수 있다.

번아웃 관리 방안으로서의 직무요구자원 모델

그렇다면 번아웃의 원인을 찾는 데 있어 에너지 고갈, 냉소주의, 직업적 효능감이라는 번아웃의 세 가지 측면을 모두 감안하면서 동시에 단지 개인 차원뿐 아니라 리더와 조직 차원의 측면까지 아우른 통합적 번아웃 대처 방안에는 무엇이 있을까? 필자는 ‘직무요구자원 모델(job demands-resources model)’을 효과적 접근법으로 제시하고자 한다.

직무요구자원 모델은 베커, 나크라이너, 쇼펠리가 제시한 모델 5 로서 이 모델에서는 직장에서 발생하는 일과 관련된 모든 것을 ‘직무요구’와 ‘직무자원’ 두 가지로 구분하고 있다. 직무요구란 ‘직무 담당자로 하여금 직무 수행이나 완수를 위해 지속적인 육체적, 정신적 노력을 기울이도록 요구함으로써, 그 결과 해당 직무 수행자에게 상당한 생리적, 심리적 희생을 감내하게 만드는 직무 측면’을 말한다. 과중한 업무량이나 모호한 커뮤니케이션, 업무상 갈등 등을 예로 들 수 있다. 이런 직무요구가 적정선을 넘고 커지며 지속될 경우 구성원들은 번아웃에 빠지게 된다. 반면 직무자원은 ‘직무 담당자가 자신의 과업 목표를 달성해 가는 과정에서 직무요구의 여러 부정적인 심리적, 생리적 영향을 감소시키는 데 기여할 뿐만 아니라 나아가 개인적인 성장과 학습, 개발을 촉진하는 직무 측면’을 말한다.

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이러한 직무요구자원 모델은 우리에게 두 가지 시사점을 제시해준다. 첫 번째, 직무요구 측면은 번아웃의 원인 차원에서, 직무자원 측면은 번아웃의 예방 및 처방 차원에서 예의주시해야 할 영역들을 제안해주고 있다. 두 번째, 번아웃의 원인과 예방 및 처방을 고민함에 있어 개인, 리더 및 조직 측면에서 전방위적이고도 입체적으로 접근하는 것이 필요함을 제안해 주고 있다. 번아웃 징후는 구성원 개인으로부터 시작하겠으나 그 원인은 개인의 성격과 성향, 인내력, 역량 등의 차원뿐만이 아닌 리더 및 동료와의 소통, 관계, 조직 풍토와 문화, 평가 및 보상 등 제도의 불합리에서 올 수 있는 것이다. 또한 직무요구로부터 오는 스트레스를 줄이기 위해 구성원 개인의 노력이 있어야 하겠지만 리더 및 조직이 좋은 직무자원이 돼 직원들이 번아웃 되지 않도록 도와주는 노력이 병행돼야 함을 강조해준다.

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직무요구자원 모델로 본 번아웃의 실체와 대응

직무요구자원 모델을 바탕으로 번아웃 원인을 구성원, 리더, 조직 측면의 ‘직무요구 관점’으로 분류해 보고 이에 따른 적절한 대응은 ‘직무자원 관점’에서 살펴보자.

1. 구성원 측면

먼저 구성원 측면에서 번아웃 방역을 위해 유의해야 하는 핵심 원인은 ‘압박’이다. 압박은 과다한 업무량이 직접적 원인이 될 수 있다. 특정 구성원에게 업무가 쏠리는 것은 역할과 책임이 명확하지 않을 때 나타난다. 역할과 책임이 분명하지 않으면 일을 추진력 있게 하기가 어렵다. 특히 구성원 간의 역할이 모호해서 회색지대가 많으면 이를 조정하기 위해 많은 에너지가 들고, 특정 개인이 불필요한 일을 도맡아 하게 되거나 이로 인한 갈등이 발생할 수도 있다. 따라서 리더는 업무별로 직원에게 기대하는 역할이 무엇인지를 명확히 알려주고 역할의 모호함 때문에 에너지를 낭비하는 일이 없도록 해야 한다. 하지만 최초 역할과 책임 구분이 명확히 설정된 상태라 하더라도 현실적으로는 대부분의 조직에서 일 잘하는 직원에게 업무가 편중되는 현상이 흔히 일어나고 있다. 이 때문에 번아웃은 ‘과잉 성취자(overachiever) 증후군’이란 별명이 있기도 한다. 고성과 직원이 성과에 대한 고강도 압박과 과중한 업무량으로 인해 성과가 낮아지기 시작하면 오히려 일반 구성원들보다 더 깊은 번아웃에 빠질 수 있음을 간과해서는 안 될 것이다.

에마 세팔라 스탠퍼드대 교수는 직원들의 목표치를 현실적으로 조정하고 업무를 고르게 재분배해 조직의 직무 요구 자체를 줄일 필요가 있다고 제안했다.6 이를 위해서는 업무를 구성원 스스로 선택하도록 유도하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다. 업무에 의욕적인 태도를 보이는 일 잘하는 구성원의 특성상 원하는 업무를 맡게 되면 몰입을 통해 원래 컨디션을 되찾을 가능성도 커진다. 잡무 부담도 줄여줘야 한다. 주 업무와 관련 없이 주어지는 잡무들은 번아웃의 단초가 될 수 있기 때문이다. 그래서 리더는 부서 전체의 업무량뿐 아니라 직원 개개인의 업무량을 잘 파악하는 것이 필요하다. 업무를 추가적으로 부여할 때는 직원에게 현재 업무 상황을 확인하고 업무량이 과중하다고 생각되면 일을 재분배하거나 우선순위를 조정해줘야 한다.

하지만 일단 번아웃 된 구성원이 확인되면 가급적 빨리 근무 환경에서 벗어나 휴식을 취하게 하는 것이 필요하다. 이른바 ‘클린 브레이크(Clean Break)’를 제공하는 것이다. 경영 구루 피터 드러커에게 한 기자가 “경영자나 리더가 업무를 잘하는지 알려면 어떤 질문을 해야 합니까?”라고 물었을 때 드러커가 한 답변을 기억하자. 그는 이 질문에 “지난 두 달 동안 어떤 업무를 중단하도록 했는지 묻고 싶습니다”라고 답했다.

그렇다면 글로벌 기업들은 직원들의 번아웃을 막기 위해 어떤 노력을 하고 있을까. 클라우드컴퓨팅 기업 세일즈포스(Salesforce)는 30명의 불교 승려와 함께 명상 수업을 진행한 후 영구적인 ‘명상실’을 만들도록 했다. 세일즈포스 본사 건물 모든 층에 있는 이 명상실에서는 완전히 침묵할 것이 권장된다. 이 방들에는 아이패드가 놓여 있고 이 아이패드를 통해 한 시간에 세 번 사전 프로그래밍된 명상 프로그램이 스트리밍된다. 5분간의 호흡 연습부터 20분간의 시각화 연습까지, 월요일부터 금요일까지 24시간 내내 명상이 진행된다. 한편 글로벌 자동차 기업 다임러는 ‘메일 온 홀리데이(Mail on Holiday)’라는 제도를 시행하고 있다. 휴가자의 메일함에 새로 온 메일이 전달되면 자동으로 삭제되는 시스템이다. 발신자는 메일이 삭제됐다는 알람과 함께 긴급한 사안일 경우 같은 메일을 휴가자의 동료에게 다시 보내거나 휴가자가 업무에 복귀하면 다시 보내기로 하는 두 가지 옵션 알람을 자동으로 받게 된다. 이 조직들은 번아웃이 발생하는 이유 중 하나가 직원들이 일에서 ‘진정한 단절(Clean Break)’을 할 수 없기 때문이라고 본 것이다. 구성원들의 ‘진짜 주말’과 ‘진짜 휴일’을 보장해 주는 것이 중요하다. 휴식과 같이 업무 외적인 부분에 집중하면서 에너지가 충전될 수 있다.

번아웃이 수면 위로 올라왔을 때 행해야 할 이러한 노력들도 중요하지만 번아웃이 발 들여 놓지 못하도록 선행적으로 방지책을 고려해야 한다. 그렇다면 구성원 개인 차원에서 유념해야 할 예방책은 무엇일까? 바로 일에 대한 명확한 의미를 세팅하는 것이다.

매슬라크 교수와 함께 『번아웃에 관한 진실』을 쓴 마이클 리터는 “‘번아웃과 탈진을 같은 것으로 간주하는 것이 번아웃에 대한 가장 큰 오해다”라고 말하며 “사람들은 ‘번아웃’과 ‘피곤함’을 같은 의미로 사용하지만 사실 이 두 가지 사이에는 엄청난 차이가 있다”고 설명했다. 그는 극도로 바쁜 스케줄로 일하는 의사들을 예로 들었다. “의사들은 한밤중에도 중환자들을 대하며 완전히 탈진한 상태가 된다. 하지만 꺼져가는 생명을 연장시키고, 사람들의 삶을 더 낫게 만들기에 그 일이 소중하다고 생각한다. 과도한 체력 싸움을 하고 탈진한 상태는 맞지만 번아웃은 아닌 것이다.” 이렇게 볼 때, 번아웃을 선행적으로 막아내고 면역력을 갖출 수 있게 해 주는 것은 바로 ‘왜 내가 이 일을 하는가’ ‘내가 하고 있는 일의 가치는 무엇인가’라는 물음에 대해 분명한 답을 가지고 있는 것이라 할 수 있다. 즉 삶과 일에 대한 의미 체계가 명확하고 확고하다면 피로와 탈진 상황이 있을지언정 이것이 번아웃으로 진전되지는 않는다는 것이다. 환경이 불확실하고 복잡해질수록 피로와 탈진을 유발시키는 상황은 보다 많아질 것임에 분명하다. 이처럼 본질적 차원에서의 진정한 예방은 일에 대한 자신만의 의미를 확고히 정하는 데서 올 수 있겠다.7

특히 구성원의 대부분을 구성하는 MZ세대가 일의 의미를 직장 선택의 가장 중요한 기준으로 간주하고 있음을 고려했을 때 조직의 의미 체계의 공감도와 합치도를 끌어올리는 노력은 번아웃을 대하는 가장 본질적인 해법일지도 모른다. 성공하면 구성원의 몰입을, 실패하면 구성원의 번아웃을 경험하게 될 것이다.

또한 이에 더해 동료와의 상호 연결감, 존중 문화를 덧댈 수 있겠다. 정신분석가 헤인즈 코헛은 자기대상(Self-Object)이라는 개념을 제안하고 있다. 사람은 누구나 타인으로부터 인정받고 싶어 하는 자기애적인 욕구가 있는데, 이를 만족시켜주는 대상이 바로 ‘자기대상’이다. 정체성을 확인하고 자존감을 유지시켜주는 ‘자기대상’의 존재는 평생 필요하다. 이러한 자기대상이 조직 내에 많을수록 불안감이 해소될 수 있다는 것이다. 가족, 배우자뿐만 아니라 동료와 리더, 크게는 조직이 이런 자기대상의 기능을 할 수 있다. 조직 내 자기대상이 만연토록 하기 위해서는 혐오와 차별의 문화를 배제하고 상호 존중의 문화를 형성하는 것이 필요하다. 건강한 조직의 가장 중요한 특징은 모든 구성원이 안전감을 느끼고 보호받으면서 한 사람의 구성원으로서 존중받는 것이다.

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2. 리더십 측면

다음으로 번아웃의 원인으로 꼽을 수 있는 것은 조직 리더들의 완벽 추구, 그리고 이로 인한 구성원 질책을 꼽을 수 있다. 완벽주의(perfectionism)는 양날의 칼이다. 대부분의 리더가 완벽하게 업무를 처리하기 때문에 성과를 인정받고 지금의 위치에 오르게 된다. 하지만 리더의 자리에서 완벽주의는 장점보다 단점으로 작용할 수 있다. 완벽주의는 디테일에 집중하는 것이 가장 큰 특징인데 완벽하지 않다고 생각되면 다음으로 좀처럼 넘어가지 못한다. 그러다 이 기준에 부합하지 못하는 구성원들에게 돌이키기 어려운 치명상을 입히게 된다. 이를 막기 위해 리더는 ‘하이 스탠더드(높은 기준)’를 추구하되 완벽주의는 경계해야 한다. 하이 스탠더드와 완벽주의는 어떻게 구분되는가? 허들 경기에 비유해 보자. 허들 하나의 높이는 60㎝다. 경기에서 좋은 성적을 내기 위해서는 각 허들을 60㎝가 조금 넘는 높이로 뛰어넘고 빨리 다음 허들을 넘을 준비를 하는 것이 맞다. 목적 달성에 부합되게 시간과 에너지를 배분해서 최고의 성과를 내도록 하는 것, 이것이 바로 리더가 추구해야 할 ‘하이 스탠더드’다. 하지만 완벽주의는 60㎝짜리 허들을 조금의 실수도 없이 뛰어넘기 위해 1m까지 뛰어오르도록 하는 것과 같다. 완벽을 기하려는 의도는 좋지만 큰 틀에서 보면 허들 하나에 필요 이상의 에너지를 쏟다가 다음 허들을 뛰어넘을 준비를 못해서 경기를 망칠 수도 있다.

완벽주의로 인한 번아웃을 예방하기 위한 첫 번째 방법은 하지 않아도 될 일을 찾아내서 하지 않도록 하는 것이다. 완벽주의와 하이 스탠더드를 구분하는 가장 좋은 기준은 ‘내가 완벽을 기하기 위해 추가로 투입한 노력이 얼마나 추가적인 가치를 창출하는가’이다. 구글은 과거에 훌륭한 지원자를 선별하기 위해 1인당 거의 10번에 달하는 인터뷰를 진행했다. 하지만 자체 연구 결과 면접을 4번 진행했을 때 정확도는 85%, 그리고 5번째부터는 인터뷰를 할 때마다 정확도가 1%씩 증가하는 것으로 확인됐다. 추가로 투입하는 노력에 비해 성과는 아주 미미하게 높아진 것이다. 이를 통해 현재 구글은 지원자 1인당 인터뷰를 약 4∼5회로 제한하고 있다.

완벽을 추구하는 리더들은 구성원과의 커뮤니케이션에서도 문제를 일으킨다. 이들은 ‘직원들이 잘못하면 꾸짖어야 한다’는 생각을 은연중에 갖고 있다. 잘못했을 때 제대로 꾸짖어줘야 자신의 행동에 문제가 있다는 점을 인식시킬 수 있고, 발전의 계기도 만들 수 있을 것이라 생각하기에 질타 혹은 질책을 조직 관리의 필수 요소로 생각하는 리더도 많다. 하지만 이는 위험한 생각이다. 인간의 행동에 가장 큰 영향을 끼치는 감정은 바로 ‘두려움’이다. 인간은 두려움이란 감정에 민감하게 반응하도록 진화했다. 최근 행동경제학자들이 ‘인간은 불확실성이나 손실 등에 대해 과도할 정도로 민감하게 반응한다’는 점을 발견한 것이 이를 잘 보여준다. 따라서 리더가 질책하면 구성원들은 다음 두 가지 방법 중 하나를 택하게 된다. 첫째는 변명을 하거나 잘못을 다른 이유로 돌리게 된다. 이른바 회피 반응이다. 둘째는 잘못했다고 빠르게 인정하고 순응해 조직으로부터의 퇴출 위협을 최소화한다. 안타깝게도 두 반응 모두 조직의 발전에 별반 도움이 되지 않는다. 변명이나 책임 회피, 남 탓은 문제 해결을 위한 발전적 대안을 논의하지 못하게 한다. 책임을 회피하는 문화에서 실수나 실패의 원인을 분석하고 대안을 마련하는 학습이 일어나기는 거의 불가능하다. 유사한 사고가 계속 발생해도 조직원들은 당장의 질책과 조직으로부터의 퇴출이라는 불안감을 덜기 위해 가급적 문제를 덮거나 남 탓을 하기에 급급할 것이다. 또한 지금처럼 경영 환경이 불확실한 상황에서는 순응 역시 심각한 문제를 야기할 수 있다. 런던비즈니스스쿨의 게리 하멜 교수는 현재와 같은 경영 환경에서 성공에 공헌하는 요소는 열정 35%, 창의력 25%, 추진력 20%, 지성 15%, 근면 6%라고 분석했다. 그러면서 순응이나 복종 같은 요소가 기여하는 바는 0%라고 주장했다. 본래 새로운 사고와 혁신적 시도는 실패할 확률이 매우 높다. 따라서 실수나 실패를 질책하는 문화에서는 절대 혁신적 시도가 일어나지 않는다. 결국, 대부분의 질책은 조직에 부정적 영향만 낳게 된다. 그리고 최종적으로 이것이 기약 없이 반복될 경우 구성원은 번아웃에 이르게 된다.

그렇다면 이를 어떻게 해야 할까? 리더는 지시하고 평가하고 질책하는 ‘권력을 가진 사람’이라는 생각부터 바꿔야 하겠다. 리더는 권력을 휘두르는 사람이 아니라 구성원과 현실 문제를 공유하고 함께 해결하기 위해 노력하며 이 과정에서 ‘구성원의 역량을 키워내는 사람’이라는 생각의 전환이 필요하다.

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3. 조직 운영 측면

마지막으로 번아웃을 다루기 위해서 살펴야 할 것은 효율 지향적 조직 운영 및 관리제도, 그리고 이로 인한 구성원 획일화다. 경쟁력을 유지하고 품질을 확보하며 각종 법규에 맞춰야 한다는 생각에 과도하게 사로잡힌 조직들은 여전히 구성원들이 특정 역할을 넘어서서 실험하고 나름의 능력을 신장시키며 작업을 개선해나가기는 어렵게 환경을 만들어 놓고 있다. 표준화된 성과 측정법, 인센티브와 처벌 규정, 승진 방식 등이 주는 관리의 편의성을 외면하기 어렵고 또 조직 전반에 관성이 생긴 상태이기 때문이다.

구성원들을 효율 극대화의 대상으로 간주하면 구성원들은 스스로를 자원으로 인식하고 최대한 소모되지 않기 위해 방어기제를 활성화한다. 방어기제가 만연한 상황에서 구성원들의 사고는 협소해지고 조직 순응적 태도가 강화된다. 조심스러워지고 불안해하며 경계심을 가지게 된다. 창의적으로 반짝이고 싶지만 회사에만 가면 모든 것이 앞을 가로막는다. 결국 번아웃 증상을 겪게 된다.

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그렇다면 당장 해봐야 하는 것은 무엇일까? 이것을 고민하는 데 있어 꼭 착안해야 할 한 가지 포인트가 있다. 그것은 효율 중심의 조직 운영 및 관리 체계는 비록 의도하지 않았다 하더라도 구성원들을 부당하게 대우하고 있을 수 있다는 것이다. 왜냐하면 효율 중심의 사고 이면에는 모든 것을 정규분포라는 전제로 바라보고 해석하기 때문이다. 정규분포는 표본을 이루는 개별 사건이 독립적이고 분포에 미치는 영향력이 동일한 경우에 성립한다. 예를 들어 사람의 키는 정규분포로 간주할 수 있다. 키에 대해서는 사람들 상호 간 영향을 미치지 않으며 표본이 하나 추가될 때 분포에 미치는 영향력이 동일하기 때문이다. 그렇다면 조직 내 구성원들에 대해서는 어떨까? 조직 내 구성원들을 대상으로 정규분포의 가정을 적용하는 것은 맞지 않을 가능성이 크다. 왜냐하면 구성원들은 상호 독립적인 존재가 아니라 서로 협력하고 정보를 공유하며 상황에 따라 특정 구성원-이를테면 리더-의 영향력이 다른 사람들에 비해 클 수 있기 때문이다. 정규분포 가정이 미래지향적 조직 운영 원리로서는 적합하지 않음을 지지하는 연구가 있었다. 2012년 외보일과 아귀니스라는 두 학자는 사람들의 성과가 정규분포보다는 오히려 멱함수 분포에 가깝다는 사실을 발표했다. 이들은 학술연구자, 연예인, 정치인, 아마추어 및 프로 운동선수 등 4개 분야에서 총 63만3263명을 대상으로 성과가 실제 정규분포를 그리는지에 대해 조사했다. 그 결과 성과는 정규분포가 아닌 멱함수 분포임이 확인됐다. 멱함수 분포는 둥근 L자 모양으로 생긴 분포로서 정규분포 대비 왼쪽으로 치우쳐진 모양을 띤다.

하지만 조직에 있어 정규분포 가정이 가져다주는 효율을 결코 외면하기 어려웠다. 특별히 구성원들을 평가하고 보상하는 복잡 미묘한 사안에 대해 부담을 줄여 주는 근간으로 사용하기에 참으로 요긴했던 것이다. S, A, B, C, D로 구분하고 정규분포를 가장한 비율대로 구성원들을 배분하면 되니 이 얼마나 간단명료한가? 하지만 이러한 효율은 많은 기회비용을 낳는다. 등급을 구분하는 것 자체는 이슈가 아니나 등급별로 인원을 강제 할당한다는 것이 문제의 근본이 된다. 이럴 경우, 유사한 점수를 받아도 강제 할당 방식에 따라 한 사람은 상위 등급으로, 다른 사람은 하위 등급으로 분류되는 상황이 발생해 위화감이 조성된다. 만약 우수한 인력이 많이 모인 단위 조직의 경우라면 불이익을 받는 구성원이 더 많아질 수 있다. 또한 하위 등급으로 분류된 구성원들에 대해서는 통상 퇴사 권유 조치가 이뤄지기 때문에 하위 등급으로 분류되지 않기 위한 경쟁이 치열해진다. 아울러 중간 등급으로 분류된 구성원들은 상위 등급으로 가기 위해 노력하기보다는 하위 등급으로 떨어지지 않으려는 데 중점을 두고 업무를 수행하는 방어적 모습을 보이게 된다. 이러한 상황하에서 대부분 조직은 평가 결과에 보상을 연동하고 있다. 등급 차이에 의해 성과급도 차이가 난다면 평가를 대하는 구성원들은 그 공정성에 대해 극히 예민해질 수밖에 없다.

하지만 원천적으로 완벽하게 공정한 평가 체계나 모두가 만족하는 보상책을 만들기는 쉽지 않다. 그러기에 중요한 것은 구성원의 공감을 얻는 것이다. 공감은 곧 소통의 결과이며 구성원의 소리를 반영하는 것이다. 구성원의 소리가 반영된, 즉 공감을 얻은 제도라면 비록 ‘완벽(perfect)’하지는 않을지언정 ‘완전(full)’해지게는 된다. 이는 비단 평가보상제도에 국한되지 않는다. 구성원들이 조직에서 성역 없이 의견을 편안하게 낼 수 있고 수렴의 여정에 주체적으로 개입될 수 있다면 제안한 것들이 모두 반영되지는 않더라도 그렇게 만들어지는 규칙과 제도에 신념을 가지게 된다. 그렇기에 구성원의 소리를 보다 적극적으로 조직에 반영한다면 표준화, 획일화된 기존 조직 운영과 관리 방식에서 벗어날 수 있으며 아울러 구성원들이 벙어리 냉가슴 앓다가 번아웃 되는 것을 미연에 막을 수 있다. 구성원의 소리를 담아내는 열린 그릇으로의 체질 개선, 무엇부터 시작해 볼 수 있을까? ‘구성원 행동주의(Employee Activism)’ 활성화를 일단 떠올릴 수 있다.

표준화, 획일화를 통해 효율 지상주의를 추구하는 대부분 조직의 구성원은 회사가 가고자 하는 방향에 순응하는 것을 미덕으로 생각했다. 이는 조직충성도가 높은 직원일수록 더욱 그러했다. 그런데 최근 몇 년 사이 두드러지게 달라진 현상이 감지되고 있다. 이른바 구성원 행동주의다. 액티비즘(Activism)은 원래 사회적, 정치적 변화를 목적으로 하는 대중의 집단적 행동을 의미했으나 최근 조직 내에서도 유사한 행동 양식이 표출되면서 Employee Activism(구성원 행동주의)으로 명명되고 있다. 즉, 구성원 행동주의란 구성원들이 조직에 보다 적극적으로 자신의 의사를 개진하고 뜻을 같이하는 동료들과 함께 자발적으로 집단행동을 하는 현상을 의미한다.

미국의 베버 샌드윅이라는 조사 기관에 따르면 전체 응답자 중 50%가 이러한 구성원 행동주의를 직간접적으로 경험했다.8 미국뿐 아니라 최근에는 국내에서도 유사한 사례가 속속 발생하고 있다. 특히 조직의 비윤리적인 정책이나 경영진의 잘못된 행동에 대한 구성원들의 집단적 항의와 문제 제기 사례가 급증하고 있다.

지난 2018년 11월 전 세계 구글 직원이 업무 수행을 거부하고 대규모 가두시위를 벌인 것이 대표적 예다. 도쿄에서 시작된 시위는 하루 만에 전 세계 50개 도시, 2만여 명의 구글 직원이 참여하는 시위로 확산됐다. 구글 직원들이 대규모 집단행동에 나선 표면적 원인은 고위 임원의 성 추문 사건 때문이었다. 성희롱 사건에 연루된 고위 임원이 9000만 달러의 퇴직금을 받았고, 회사는 해당 사건을 축소, 은폐하려 했다는 사실이 폭로되면서 직원들의 집단행동이 촉발된 것이다. “나쁜 짓을 하지 않고도 돈을 벌 수 있다는 것을 보여주자”라는 구글의 행동 강령(Don’t be Evil)이 훼손되고 있는 것에 대한 구성원의 문제 인식이 표출된 것이었다.

이처럼 구성원 행동주의는 주제나 행동 방식 등에서 기존 노동조합을 통한 의견 표출 방식과는 분명히 다르다. 구성원 행동주의의 주제는 기존 노동조합이 집중해 왔던 개별적 근로 조건 이슈보다 훨씬 더 광범위하고 포괄적이다. 윤리 경영, 성추행•성폭력, 갑질 문제, 인권 경영이나 환경 이슈 등이 그것이다. 참여 주체에 있어서도 과거에는 회사를 상대로 문제를 제기하고 싶어 하는 직원들이 주로 노동조합 집행부를 통해 간접적으로 불만을 표출했지만 구성원 행동주의에서는 애사심 높고 회사로부터 인정받는 우수한 인재들이 직접 주체로 나서고 있다.

2020년 말 세계 22개국 기업, 약 3800여 명을 대상으로 한 IBM의 조사에 따르면 경영진 80%가 “코로나19 이후 조직원의 신체적, 정신적 건강을 적극 지원한다”라고 답했다. 하지만 지원을 받고 있다고 느낀 구성원들은 46% 정도였다. 코로나 상황을 맞으며 조직 리더들의 관련 노력들이 많아졌을 것임에 틀림없다. 그럼에도 구성원이 실제로 느끼는 이른바 지각된(perceived) 인식과는 아직 갭이 큰 것을 확인할 수 있다. 코로나 사태는 쉼없이 앞만 보고 달려오는 동안 케케묵었던 관행들을 들춰내고 본질적 관점에서 새로운 환경 변화에 맞도록 이들을 리셋할 수 있는 절호의 기회가 될 수도 있다. 구성원과 리더, 조직 모두 번아웃과 학습된 무기력의 소지를 제거함으로써 체질을 강화하고 지속 성장의 동력을 확보해야 한다.


박정열 현대자동차그룹 경영연구원 전임교수 soulpark77@hyundai.com
필자는 연세대 철학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사를, 서울대 대학원에서 교육학 박사 학위를 받았다. LG경영개발원을 거쳐 삼정KPMG에서 Learning & Development Center Director를 지냈다. 최근 발표한 논문 ‘지식근로자의 일터학습민첩성 진단도구 개발’로 한국인력개발학회 최우수논문상을 받았다. 저서로는 『AI시대 사람의 조건 휴탈리티(한국경제, 2020)』가 있다.


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동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기