코로나19로 인한 불안감은 조직원들을 움츠러들게 하고 새로운 시도보다는 현상 유지에 집중하게 한다. 또한 재택근무의 전반적 확산은 직원들 간 대화를 단절시키고 고립감과 외로움을 느끼게 한다. 이런 불확실성과 불안이 극대화된 시대, 조직의 생산성을 높이고 창의성과 혁신을 유도할 수 있는 비결은 ‘심리적 안전감(Psychological safety)’에 있다. 에드먼드슨 교수는 조직 내 침묵을 막고 조직 내 심리적 안전감을 불어넣기 위해서는 ‘토대 만들기-참여 유도하기-생산적으로 반응하기’의 3단계를 거쳐야 한다고 조언했다. 토대 만들기는 업무를 바라보는 프레임을 짜는 것이다. 어떤 행동이 보상을 받고 조직 내에서 어떤 가치가 우선시되는지 등이 여기에 속한다. 참여 유도하기는 조직 구성원을 변화에 동참시키는 것이다. 리더 스스로 “나도 잘 모를 수 있다”는 점을 인정하고 겸손함을 보여주는 것에서 출발해 적극적으로 좋은 질문을 던지고 경청의 문화를 만드는 것이 핵심이다. 마지막으로, 생산적으로 반응하기는 문제를 제기한 직원에게 감사를 표하고 실패를 독려하며, 그 실패가 조직을 어떻게 발전시킬지 적극적으로 토론하는 과정이다.
에이미 에드먼드슨 하버드경영대학원 교수
세계적인 리더십 분야 석학으로 2017년 경영학계의 노벨상이라 불리는 싱커스50 ‘최고의 학자상’을 수상했고, 동명의 재단이 꼽은 ‘세계에서 가장 영향력 있는 사상가’에 2011년부터 지금까지 이름을 올리고 있다. 1996년부터 하버드에서 리더십과 팀 조성, 의사결정과 조직 학습 분야를 가르치고 있으며, 25년 동안 ‘심리적 안전감’을 연구해 전 세계 경영학계에서 큰 주목을 받았다. 주요 저서로는 『두려움 없는 조직』 『티밍』 『익스트림 티밍』 등이 있다.
출근을 할 때 모든 직원이 만반의 준비를 갖추고 회사 주요 의사결정에 적극적으로 참여하고, 아는 것을 그대로 말하고 실행하는 것을 주저하지 않으며, 기업의 미션 달성을 위해 노력하는 회사가 있다. 이런 조직은 과연 어떻게 만들 수 있을까? 내가 20년 동안 리더십, 팀워크, 심리적 안전감, 혁신 등에 대해 연구한 결과를 여러분들께 공유하고자 한다. 특히 왜 지금 ‘심리적 안전감’이라는 개념이 어느 때보다 중요한지 전달하려 한다.
수년 전에 미국에서 VUCA라는 신조어가 탄생했다. VUCA는 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)의 앞 글자를 따서 만든 신조어로 불확실한 미래를 뜻한다. 현재의 코로나19 시대와 잘 어울리는 단어다. 우리는 그 어느 때보다 어려움을 겪고 있다. 이렇게까지 미래가 불확실하던 때가 있었을까 싶다. 세상은 너무나도 빠르게 변하고 있고 기업들의 능력은 끊임없이 재조정돼야 한다. 하룻밤 사이에도 기업의 운영 방식이나 비즈니스 모델을 바꿔야 하는 상황에 놓이기도 한다. 그렇지 않으면 생존할 수 없기 때문이다.
그렇다면 여러분께 질문을 드리겠다. 만약 여러분들이 리더로서 VUCA 시대를 헤쳐 나가야 한다면 어떻게 해야 할까? 답은 여러 가지로 나뉘겠지만 오늘은 그중 한 가지를 말씀드리겠다. VUCA 세상에서 기업을 운영하기 위해서는 문자 그대로 누구나 자신의 목소리를 낼 수 있어야 한다. 그리고 이런 목소리가 바로 판도를 바꿀 수 있는 아이디어가 될 수 있다는 것을 알아야 한다. 만약 프로젝트에서 결함이 있다는 것을 파악하고 이를 지적하는 사람이 있다면 리더는 이런 지적을 있는 그대로 경청해야 한다.
침묵은 인간의 본성
듣기에는 쉬워 보일 수 있다. 하지만 실천은 어렵다. 인간의 본성은 남의 이야기를 경청하지 않으려 하기 때문이다. 특히 기업은 계층 구조를 가지고 있기 때문에 더욱 어렵다. 이는 큰 리스크 요인이다. 현재의 경영 환경처럼 도처에 위험이 도사리고 있고 조직 내 계층 구조가 복잡하고 고도의 불확실성이 산재해 있다면 이를 해결하기 위한 첫 번째 조건은 바로 ‘서로 솔직해지는 것’이라고 할 수 있다. 예를 들어서 회사 내부에서 한 직원이 프로젝트의 결함을 파악했다고 치자. 만약 조직의 계층 구조가 너무 복잡하거나 의사결정 구조가 너무 분산화돼 있어 복잡한 절차를 거쳐야 한다면 이를 알리는 것을 포기하게 된다. 조직 자체가 서로 두려움 없이 의사소통하는 것을 허용하지 않기 때문이다. 그래서 뭔가 문제점을 발견한 직원이 있다고 해도 이 직원은 자신이 틀렸을 가능성, 혹은 괜히 내부 분란을 일으킬 가능성을 없애기 위해 조금 더 확실한 데이터를 수집하기 시작한다. 하지만 이내 지쳐 포기하고 만다. 여러분 회사를 생각해 보라. 임원 회의에서 당신이 회사에 문제가 있다고 자신의 목소리를 당당히 낼 수 있는 분위기가 조성돼 있는가? 아마 아닐 것이다. 이런 것이 회사에는 리스크 요인이 된다. 실제 사례를 통해 살펴보자. 미국 항공우주국 나사(NASA)의 이야기다. 2003년 나사의 우주왕복선 컬럼비아호가 공중에서 폭발해 7명의 탑승자 전원이 사망하는 사고가 발생했다. 그런데 사고 원인 조사 과정 중 나사의 엔지니어 중 한 명이 폭발 사고 전 우주왕복선에 문제가 있다는 사실을 인지했다는 사실이 밝혀졌다. 이 엔지니어의 이름은 로드니 로차(Rodney Rocha)로 아주 유능한 엔지니어였지만 나사 전체로 보면 말단 연구원이었다. 로차는 컬럼비아호 발사 장면을 녹화한 비디오를 보다가 컬럼비아호에서 작은 파편이 떨어져 나가는 것을 보고 문제가 있음을 직감했다. 하지만 그는 침묵을 선택했다. 문제를 알았지만 아무것도 하지 않은 것이다. 이게 인간의 본성이다. 그리고 결국 이 침묵이 비극을 불렀다. 조사 과정에서 사람들이 로차에게 왜 말을 하지 않았는지 추궁했다. 그는 이렇게 답했다. “저는 말할 수가 없었습니다. 저는 계급이 너무 낮았고 나의 보스는 너무 높은 사람이었기 때문이죠.”
