브랜드 로열티

마케터의 꿈, 소비자-브랜드 릴레이션십

73호 (2011년 1월 Issue 2)

 

 

 

 

2009년 여름, 세계 자동차 시장을 강타했던 사건을 모두 기억할 것이다. 자동차 시장에서 부동의 세계 1위 브랜드 자리를 지키고 있던 도요타에 가속 페달문제가 생기면서 이 회사는 대규모 리콜 사태를 겪게 됐고 이로 인해 엄청난 손실을 보았다. 그야말로 브랜드의 위기였다. 그런데 그 사태가 발생한 지 1년여가 지난 지금의 상황은 어떠한가? 2010년 말 현재 미국에서 가장 많이 팔리는 승용차가 무엇인지 아는가? 놀랍게도 바로 도요타 캠리다. 도요타는 사태 이후 성실하고 신속한 자세로 소비자 신뢰를 회복하기 위해 부단히 노력했고, 그와 동시에 공격적인 판매촉진과 마케팅 투자로 꾸준히 시장점유율을 회복했다. 도요타의 이러한 위기극복 사례는 우리에게 중요한 교훈을 준다. 평소에 고품질의 상품과 효과적인 브랜드 전략으로 신뢰의 이미지를 쌓아온 기업은 위기가 닥쳐도 회복속도가 빠르다는 사실이다. 소비자 신뢰는 브랜드 로열티(brand loyalty)를 형성한다. 브랜드 로열티, 혹은 브랜드 충성도를 간단히 정의하자면 반복구매(repeat purchase)라고 할 수 있다. 상황 변화에 상관하지 않고 같은 브랜드를 지속, 반복적으로 구매하는 행위, 이것이 바로 브랜드 로열티다.

 

그러나 브랜드 로열티를 단순히 반복구매로 볼 수 없는 이유가 있다. 예를 들어, 소비자가 기업과의 계약에 의해 한 브랜드의 반복사용에 묶여 있을 수도 있고, 다른 뾰족한 대안이 없어서 그냥 한 브랜드를 계속 사용하는 경우도 있기 때문이다. 이러한 경우를 가()충성도(spurious loyalty)라고 한다. 소비자가 해당 제품이 진정 좋아서가 아니라 어쩔 수 없이 계속 사용하게 되는 상황이기 때문이다. 기업이 계약 등의 관계로 소비자들이 다른 브랜드로 쉽게 옮겨 갈 수 없도록 전환장벽(switching barrier)을 쌓아서 형성한 브랜드 로열티는 사상누각이라고 할 수 있다. 소비자들은 항상 브랜드를 전환할 준비가 되어 있기 때문이다.

 

따라서 진정한 브랜드 충성도는 고객들이 특정 브랜드를 마음에서 우러나서 좋아하고 이용할 때 형성된다. 한 브랜드에 대한 애호도와 충성도는 시간의 경과에 따라 굳어져 브랜드와 소비자 간의 장기적인 관계(long-term relationship)를 형성해간다. 그야말로 소비자 입장에서는 그 브랜드가 삶의 일부가 되고 파트너가 된다.

 

이러한 브랜드 로열티는 모든 마케터의 최종 목표다. 소비자의 소비행위라고 하는 것은 태어나서 죽을 때까지 하는 지속, 반복적인 행위다. 이러한 상황에서 같은 소비자에게 반복 판매할 수 있는 것이야말로 기업이 존속할 수 있는 열쇠다.

 

브랜드 로열티는 기업에 대해 꾸준한 순이익을 보장해준다. 따라서 브랜드 로열티, 고정고객은 기업의 입장에서 큰 자산이다. 훌륭한 브랜드가 기업에 가져다 주는 가치, 즉 브랜드 자산(brand equity)에는 (1)브랜드 인지도(brand awareness), 즉 얼마나 많은 사람들이 그 브랜드에 대해 알고 있는가, (2)브랜드 선호도(brand preference), 즉 얼마나 많은 사람들이 그 브랜드를 선호하는가, (3)브랜드 충성도(brand loyalty), 즉 얼마나 많은 사람들이 그 브랜드를 지속적으로 구매하는가 등으로 구성돼 있다.

 

 

 

(그림1) 사람들이 어떤 브랜드를 알고만 있다든지, 좋아만 하고 있다면 무슨 소용이 있겠는가? 그 브랜드를 지속적으로 이용해야 기업은 발전한다.

 

로열티의 결정요인

그렇다면 브랜드 로열티는 어디에서 오는 것일까? 이를 이해하기 위해서는 소비자들의 반복구매 과정을 생각하지 않을 수 없다. 소비자들은 어떠한 상품을 구매할 때 정도의 차이는 있겠지만 일정 수준의 위험부담(perceived risk)을 느낀다. 이 물건을 잘못 사서 손해를 보면 어떻게 하나? 나중에 제대로 작동하지 않으면 어떻게 하나? 몸과 마음에 상처를 입게 되면 어떻게 하나? 남들로부터 창피를 당하면 어떻게 하나? 이러한 각종 우려와 생각들이 구매 전 소비자들의 마음을 괴롭힌다. 그래서 소비자들은 정보를 탐색한다. 이 물건이 정말 안심하고 쓸 수 있는 제대로 된 물건인지를 확인하고자 한다. 인터넷 검색도 하고 그 상품에 대해 경험이 있는 친구들에게 물어보기도 하면서 열심히 최선의 대안을 고른다.

 

이러한 구매행위가 두세 번 반복됨에 따라 소비자들은 과거의 경험을 바탕으로 상품대안을 평가한다. 이때 처음 사서 이용한 브랜드에 별 문제가 없었고 만족스러웠다면 다른 대안을 생각할 필요가 없다. 왜냐하면 상품에 대한 정보를 찾고 대안을 평가하는 데 많은 시간과 노력이 들기 때문이다. 반복적인 만족은 소비자 신뢰와 애착을 낳고, 브랜드에 대한 신뢰감과 애착심은 브랜드 로열티로 이어진다. 따라서 Chaudhuri & Holbrook이 이야기한 것처럼, 브랜드 로열티의 가장 중요한 결정요인은 소비자 만족(consumer satisfaction)과 소비자 신뢰/애착(consumer trust/affect)이라고 볼 수 있다.

 

브랜드 로열티는 습관적 구매(habi-tual buying)로 이어진다. 자신이 좋아하는 브랜드가 다른 상품 카테고리로 확장돼도 그 브랜드를 믿고 사게 된다. 예를 들어 한 명품브랜드를 좋아하는 사람은 그 브랜드의 어떠한 상품이라도 선호하는 경향이 있다. 장수브랜드들은 소비자들의 마음을 선점해 습관구매를 이끌어냈기 때문에 그 선점우위를 오래 지속할 수 있다.

 

 

브랜드 로열티가 기업에 중요한 또 다른 이유는 충성고객들의 구전효과(口傳效果: word-of-mouth effect). 만족한 고객들은 브랜드에 대해 좋은 입소문을 퍼뜨린다. 기업 입장에서 보면 판매원 역할까지 해주는 셈이다. 누가 어떤 상품에 대해 물어오면 그 브랜드를 추천한다. 지금까지의 논리를 요약하자면 <그림2>와 같다.

 

 

 

브랜드 로열티의 중요성

브랜드 로열티는 기업에 지속적이고 안정된 수익의 흐름을 보장해준다. 따라서 로열티를 잘 관리하는 것이야말로 기업이 생존하는 길이다. 그뿐만 아니라 브랜드 로열티는 기업 성장의 원동력이 된다.

 

Reichheld & Sasser가 실증적으로 연구해 Harvard Business Review에 게재한 자료에 의하면 고객이탈률을 5%만 낮춰도 기업의 순이익에 25∼85%의 증폭효과를 가져온다고 한다. 이탈하지 않고 남아있는 고정고객이 기업에 그만큼 많은 공헌을 하기 때문이다. 이를 로열티 효과(loyalty effect)라고 한다. 이처럼 고정고객이 기업의 매출과 수익성에 공헌하는 이유는 무엇인가? 고정고객일수록 가격에 대해 비교적 덜 민감하고, 광고, 홍보 등의 마케팅 비용이 비교적 덜 들며, 그들의 입소문, 즉 구전효과를 통해 새로운 고객이 유인될 수 있기 때문이다. 로열티는 기업의 생존뿐만 아니라 성장에도 관여한다.

 

여기서 우리가 주목해야 하는 사실은 바로 고정고객들의 구전효과다. 최근 국내시장에서 크게 성공한 상품들을 생각해보자. 애플의 아이폰, 삼성전자의 갤럭시S, 외국영화 아바타와 인셉션 등은 구전, 입소문의 위력으로 까다로운 한국 시장을 효과적으로 공략했다. 한국처럼 소셜 네트워크가 발달된 사회에서는 입소문이야말로 최고의 마케팅 전략이다. 고객은 기업의 대규모 홍보보다도 친한 친구로부터의 한 마디 권유와 추천을 더 신뢰한다.

 

또 기업은 불만족한 고객들이 얼마나 부정적인 효과를 가져오는지를 인식해야 한다. 불만족한 사람들은 기업에 대해 불평하고, 새로운 브랜드를 찾으며, 다른 사람들에게 그 기업에 대해 안 좋게 이야기하고, 심지어는 불매운동을 하는 등 보복에 나설 수도 있다. 따라서 기업은 충성고객을 얻는 것도 중요하지만 이탈고객을 막는 것도 중요하다.

 

소비자가 한 브랜드를 신뢰해 반복구매를 할 때 그 브랜드에 대한 기대감이 높아진다. 기대가 크면 실망이 크다는 말처럼 기대가 높은 고객들은 기업의 자그마한 실수나 상품의 결함에도 실망하고 불만족하기 쉽다. 이것이 로열티 딜레마(loyalty dilemma). 고정고객을 잡는 일도 중요하지만 그들을 유지, 관리하기 힘든 이유가 여기에 있다.

 

따라서 기업은 브랜드 구축 시 너무 과도한 광고나 홍보를 피해야 한다. 고객들의 기대를 적절하고 현실적인 수준으로 관리하는 고객기대관리(customer expectation management)도 중요하다. 고객만족(customer satisfaction)은 사전기대와 실제품질 간의 차이에서 결정이 되기 때문이다. 고객만족은 덧셈의 법칙이 아니라 곱셈의 법칙이라는 말이 있다. 백 가지를 잘해도 한 가지에서 0점을 받으면 공든 탑이 무너진다는 뜻이다. 마케팅 리서치에서 종종 쓰이는 정성적 방법 중 결정적 사건 기술법(CIT: critical incident technique)이라는 것이 있다.

 

이는 한 브랜드나 서비스를 이용하는 고객들에게 그 브랜드를 이용하면서 가장 좋았던 점, 그리고 가장 나빴던 점을 말이나 글로 기술하게 함으로써 브랜드에 대한 고객의 선호도와 충성도, 전환가능성 등에 대해 타진해보는 것이다. 특히 우리 브랜드를 이용하다가 다른 브랜드로 전환해 간 브랜드 전환고객들(brand switchers)에 대해 그 전환 이유를 파악해낼 수 있다면 브랜드 로열티 전략 수립에 그야말로 결정적인 단서를 제공해줄 수 있다.

 





스타벅스는 소셜 미디어를 활용한 브랜드 로열티 전략으로 성공을 거두고 있다. 스타벅스는 약 1000만 명 이상의 페이스북 팬들을 확보하고 있는데 이는 미국의 인기 가수 Lady Gaga의 페이스북 팬보다 많은 숫자다. 이렇게 충성고객 수가 많아지게 된 이유는 스타벅스가 페이스북을 통해 늘 대대적인 쿠폰 행사를 하고 있고, 페이스 북과 트위터를 통해 고객들과 상호교류하고 있기 때문이다. 고객들은 트위터를 통해 스타벅스 브랜드에 대한 정보를 주고 받는다.


또한 스타벅스는 포스퀘어(Foursquare)와 연계해 고객들에게 여러 혜택을 제공하고 있다. 포스퀘어는 미국에서 만들어진 위치기반 소셜 네트워크 서비스(SNS: Social Network Service). 이는 미국을 중심으로 세계 각지의 대도시 지역 중 100곳에서만 제한적으로 서비스 되었는데, 2010년 모든 스마트폰에 애플리케이션을 제공하고 있으며, 현재 전세계적으로 500만 명 이상 가입돼 있다. 또한 다양한 서비스 제공 회사와 계약을 통해 수입을 창출하고 있다. 포스퀘어 서비스는 스마트폰을 이용해 현재 내가 있는 장소에 발자취를 남길 수 있는데 그것을 체크 인(check-in)한다고 한다. 체크인이 되면 GPS기능으로 트위터나 페이스북 등과 같은 SNS와 연계해 자신의 위치를 친구에게 알릴 수 있게 된다. 체크인한 이용자는 체크인에 대한 보상으로 점수를 얻거나 배지(badge)를 받을 수 있다. 방문 횟수에 따라 시장(Mayor)의 지위를 얻고 단골로서 인정받게 된다. 스타벅스는 시장들에게 바리스타 배지를 주고 커피에 대해 할인혜택을 제공한다. 바리스타 배지를 얻은 사람은 스타벅스의 단골고객이 됨은 말할 필요도 없다

 

 

 

마케터의 꿈, 브랜드 릴레이션십

브랜드 로열티는 소비자행동연구분야에서 종종 소비자-브랜드 릴레이션십(consumer-brand relationship), 혹은 간략하게 브랜드 릴레이션십(brand relationship)으로도 표현된다. , 소비자와 브랜드 간의 의인화된 장기적 관계를 의미한다. 이것이야말로 모든 브랜드 매니저의 꿈이요 희망이요, 궁극적인 목표다. 소비자가 그들의 브랜드를 마치 친구처럼 비즈니스 파트너처럼 여겨서 오랫동안 사랑해주고 구매해줄 때 브랜드 매니저의 역할은 끝난다. 실로 사람들이 오랫동안 옆에 두고 이용하는 물건, 예를 들어 비즈니스맨에게 휴대폰이나 노트북 컴퓨터 등은 마치 그들 자신의 친구나 가족처럼 느껴진다. 자신의 삶의 일부가 되는 것이다. 많은 소비자들에게는 그들만의 최고 브랜드가 있다. 그 브랜드가 빠지면 소비행위가 완성되지 않는 것처럼 느껴진다. 이것이 브랜드 릴레이션십이다.

 

Jennifer Aaker는 브랜드의 의인화된 이미지로서 브랜드 개성(brand personality)이라는 개념을 제시하고 미국의 유명 브랜드가 가지고 있는 이미지를 소개했다. , 유명 브랜드는 성실함(: Campbell, Hallmark, Kodak), 흥분됨(: Porsche, Benetton), 유능함(: AMEX, CNN, IBM), 세련됨(: Lexus, Mercedes, Revlon), 터프함(: Levis, Marlboro, Nike) 등의 이미지를 가지고 있다고 주장했다.

 

Susan Fournier는 여기서 한 단계 더 나아가서 소비자와 브랜드가 가질 수 있는 의인화된 관계, 즉 브랜드 릴레이션십의 유형에 대해 설명했다. 여기에는사랑과 열정(love and passion) ②자아연관성(self-connection) ③상호의존성(interdependency) ④몰입/충성도(commitment/loyalty) ⑤친밀감(intimacy) ⑥파트너십(partnership) 등이 있다. 소비자가 한 브랜드에 대해 이러한 감정과 감성을 느낀다면 그 브랜드와 아주 오랜 기간 함께 하리라는 것은 의심의 여지가 없다.. 그렇다면 이러한 소비자-브랜드 릴레이션십, 브랜드 로열티를 구축해가는 방법은 무엇일까?

 

 

 

로열티 전략

가장 기본적이고 중요한 전략은 고객만족이다. 이는 다른 어떤 수단보다 더 효과적이다. 목표시장 소비자가 상품의 품질과 서비스에 만족해 스스로 마음에서 우러나서 다시 그 브랜드를 찾게 되는 것, 이것보다 더 효과적인 방법은 없다.

 

Leonard Berry는 로열티 전략을 다음과 같은 세 가지 유형으로 나누어 설명하고 있다. 첫 번째는 고객화(customi-zation)의 정도나 효과 면에서 세 가지 중 가장 낮지만 쉽게 이용할 수 있는 방법으로서 반복구매고객에 대한 가격할인 전략이다. 항공사, 주유소, 편의점, 음식점, 소매점 등에서 제공하고 있는 단골고객할인 프로그램, 포인트 마케팅 등이 그 예다. Berry는 이러한 것들을 인센티브 전략(financial bonding)이라고 했다.

 

그가 커뮤니티 전략(social bonding)이라고 칭하는 두 번째 로열티 전략은 고객화의 정도나 효과가 중간 정도인 것으로서, 브랜드 충성고객들이 서로 교류할 수 있도록 동호회 등의 커뮤니티를 구축하고 지원해주는 것이다. 모터사이클 동호회 HOG (Harley Owners Group)라든지, 국내외 각종 브랜드 커뮤니티, 백화점의 동호회, 소비자 클럽 등의 지원사업이 그 예에 해당된다. 위의 인센티브 전략이 소비자들의 이성적이고 실리적인 욕구와 판단에 의존하는 전략인 반면, 이 커뮤니티 전략은 그들의 사회적이고 감성적 욕구에 소구하는 전략이라고 볼 수 있다.

 

세 번째 방법은 Berry가 구조형성 전략(structural bonding)이라고 부르는 것으로서 세 가지 방법들 중 가장 고객화 정도가 높고 효과도 뛰어나다. 이것은 단골고객을 브랜드 창출이나 서비스 제공과정에 참여시키는 방법이다. 각종 제조업체에서 활용하고 있는 프로슈머 전략, 서비스 기업에서 채용하고 있는 셀프 서비스 전략 등이 그 예다. 브랜드나 서비스의 창출 단계에 참여하는 사람들은 그것에 대해 어느 정도의 책임을 느끼므로 그 브랜드에 로열티를 가지지 않을 수 없게 된다.

 

브랜드 로열티는 반복구매요, 반복구매는 일종의 습관이며 버릇이다. “세 살 버릇이 여든까지 간다라는 말이 있듯이 어떤 브랜드에 대한 구매 습관은 어릴 적에, 젊을 적에 형성된다. 따라서 키즈 마켓(kids market), 유스 마켓(youth market)에 대한 노력도 장기적인 관점에서 보면 기업이 브랜드 충성고객을 획득할 수 있는 좋은 기회가 된다.

 

Gap Kids, Benetton Kids, Nike Kids 등은 모브랜드에서 키즈 마켓을 위해 특별히 제작한 브랜드며, 어린 고객층이 자라며 자연히 모브랜드에 대한 로열 고객이 되길 기대한다. 자동차 회사들이 소비자가 경제적으로 독립해 생애 처음 구매하게 되는 엔트리 카(주로 소형차) 시장에 신경을 많이 쓰는 이유도 젊은층이 시간의 경과에 따라 주류고객이 됐을 때 브랜드 로열티를 형성해 나아갈 수 있도록 하기 위함이다. 이 외에도 기업들은 젊은층 소비자들을 위해 각종 브랜드 프로모션 전략을 소개하고 있다.

 

서비스 로열티

서비스에도 브랜드 로열티의 구축과 관리는 물론 중요하다. 실로 로열티 매니지먼트에는 유형재와 서비스의 구분조차 무의미하다. 서비스는 대부분 무형이므로 소비자가 구매 전에 그 품질을 확인하거나 평가하기가 힘들다. 따라서 구매에 따른 위험부담이 유형재의 구매 상황에 비해 상대적으로 높다. 이러한 상황에서 소비자는 한 번 시용해 만족스러운 서비스 제공자를 다시 찾게 되게 마련이다.

 

따라서 서비스 로열티의 기본적인 결정 요인도 서비스 만족도에 있다. 만족한 고객은 긍정적인 소문을 내고 불만족한 고객은 그와 반대되는 행위를 할 것이다. Susan Keaveney는 앞에서 설명한 결정적 사건 기술법을 활용해 서비스 전환행위(service switching behavior)에 대한 원인과 결과를 조사했다. 그 결과 약속된 서비스가 제대로 수행되지 못해 다른 서비스로 전환한 고객들도 있었지만, 일단 서비스가 실패했을 경우 서비스 제공자가 그 상황을 어떤 식으로 수습하는지, 서비스 제공점 관리는 얼마나 철저하게 하는지 등도 고객 전환율에 지대한 영향을 미치는 것으로 나타났다.

 

 

중요한 사실은 서비스 전환 고객의 75%가 그들과 가까운 사람들에게 원래 서비스에 대한 그들의 불만에 대해 이야기를 했다는 것이다. 이 조사에서 밝혀지지는 않았지만 불평고객의 이야기를 들은 사람들은 또 다른 사람에게 말을 전할 것임은 명약관화하다. 이렇게 소문은 산불처럼 번져나간다.

 

IPA: 서비스 로열티 전략

서비스는 대개 사람과 사람 간의 상호교류를 통해 창출되고 제공되는 것이기 때문에 서비스 품질에 대한 정량적 평가가 몹시 힘들다. 그렇기 때문에 위에서 설명한 정성적 접근방법이 중요하게 활용된다. 그럼에도 불구하고 서비스 품질에 대한 정량적 측정 없이는 관리가 어렵기 때문에 마케팅 학계에서는 서비스 카테고리별로 다양한 품질 척도를 개발했다. 이러한 연구는 SERVQUAL(Service Quality)이라고 하는 척도의 형태로 일반화돼 서비스 상황에 맞게 수정 보완되어 사용되고 있다. SERVQUAL에서는 평가대상 서비스의 유형설비(tangibles), 종업원의 신뢰성(reliability), 요구응대성(responsiveness), 확신성(assurance), 감정배려(empathy) 등을 중심으로 서비스를 평가하게 된다.

 

 

 

(1) 그런데 이때 서비스에 대한 평가뿐만 아니라 SERVQUAL 차원에 대한 중요도도 함께 측정해 중요도-수행도 분석(IPA: Importance-Performance Analysis)을 할 수 있다. IPA는 서비스 차원에 대한 일종의 포트폴리오 분석으로서, 어떠한 서비스 차원이 현재의 고객을 미래에 이르기까지 오랫동안 충성 고객으로 잡아둘 수 있을 것인가에 대한 해답, 즉 로열티 전략의 기초를 제공해준다.

 

IPA를 하기 위해 마케터는 고객 서베이를 통해 그들의 서비스 평가(수행도 혹은 만족도)와 중요하게 생각하는 서비스 차원(중요도) 등을 받는다.

 

 

 

이 둘을 교차분석해 <2>와 같은 분석도표를 작성하고 중요도-수행도 간의 갭 스코어도 계산해낼 수 있다. 서비스가 IPA 포트폴리오 상의 어디에 위치하는가에 따라 로열티 전략은 달라진다. 중요도도 높고 수행성적도 좋은 서비스에 대해서는 계속 현상유지를 해 나가야 하고, 중요도는 낮은데 수행성적이 과도하게 높은 경우 서비스를 다운플레이 해야 하며, 중요도는 높은데 수행도가 낮은 서비스에 대해서는 중점개선을 해 나아가야 하고, 중요도와 수행도가 낮은 경우 언제 중요도가 높아질지 모르기 때문에 지속적인 관찰과 관리가 필요하다.

 

맺음말

기업은 고정고객을 밝혀내고 잡아야 한다. 여기서 고객관계관리(CRM)의 개념이 중요하게 대두됐고, 최근 정보기술의 발전에 힘입어 고객의 거래자료 추적과 분석이 가능해지면서 이 개념이 실천될 수 있게 됐다. CRM은 결국 시장세분화(segmentation)와 개인화(personalization)의 조합이다. 시장을 의미 있게 세분화해 각 세분 시장에 맞는 서비스를 제공하자는 취지다. 이때 세분화 기준으로서 고객이 상거래를 통해 기업에 공헌할 수 있는 정도, 즉 고객의 평생가치(LTV: Lifetime Value), 고객자산(customer equity)이 쓰인다. 보통 이를 기준으로 시장을 유동고객, 일반고객, 고정고객, 우량고객, 초우량고객 등으로 나누어 서비스 차별화를 꾀하고 제품 혹은 서비스의 사용량을 늘려나간다. 이 개념과 활용기술이 각종 서비스업에 널리 적용되어 최근까지 마케팅 분야에서 가장 흔한 화두가 됐다.

 

그러나 이러한 CRM은 고객의 향후 구매의사가 아니라 대부분 과거 구매 데이터에 의존하고 있다는 맹점을 가지고 있다. 소비자의 미래 행동을 100% 완벽하게 예측한다는 것은 불가능하지만 CRM 시스템을 통해 나온 정보를 맹신한다는 것은 위험하다. 따라서 기업은 고객의 과거 데이터뿐만 아니라 주기적인 소비자 조사(: 서베이)를 통해 미래지향적인 자료를 함께 이용해야 한다.

 

또한 수익을 목표로 한 기업의 입장에서 CRM을 통해 우량고객, VIP 고객을 잡는 것은 이론적으로 가능하지만 이러한 전략이 대중시장 소비자들의 불만과 위화감을 야기시킬 우려가 있다는 점도 기억해야 한다. 기업은 소위우량고객시장에서 얻은 수익을 끊임없이 재투자해 제품이나 서비스의 전반적인 품질을 향상시켜 일반고객과 우량고객 시장이라고 하는 두 마리 토끼를 동시에 잡아야 한다. CRM이 성공하기 위해서는 기업 입장에서 이러한 장기적인 목표와 전략(strategy)을 정하고, 그 틀 안에서 일을 수행할 수 있는 인적조직(structure)을 마련한 뒤, 필요한 정보를 통합하고 운영할 수 있는 정보시스템(system)을 갖추어야 한다. 이러한 순서가 뒤바뀌면 아무리 많은 투자를 해 CRM 시스템을 갖춰도 실패 가능성이 높다.

 

결론적으로 모든 로열티 매니지먼트 전략이 성공하기 위해서는 마케터가 장기적인 목표와 비전, 그리고 고객관리에 대한 깊은 이해와 철학을 가지고 시장에 접근해야 한다. 가장 효과적인 로열티 전략은 소비자들로부터 신뢰(trust)를 얻어내는 것이다. 이러한 신뢰는 시간을 두고 서서히 형성되는 것이며, 한 기업이 진정으로 소비자를 위하는 기업으로 인식될 때 이뤄진다.

 

로열티 마케팅의 방법과 전략은 커뮤니케이션 기술의 발전과 시장 트렌드의 변화로 시시각각 변화해간다. 그러나 언제나 변하지 않는 원칙은 소비자들의 신뢰를 얻지 않고는 충성고객을 잡을 수가 없다는 사실이다. 소비자 신뢰는 브랜드 로열티의 필요조건이다.

 

이문규 교수는 연세대 경영학과를 졸업하고 동대학교 대학원에서 경영학 석사, 미국 University of Illinois at Urbana-Champaign에서 마케팅을 전공하여 경영학 석사와 박사학위를 취득했다. Journal of Business Research 등 국내외 유명 학술지에 실린 약 100여 편의 논문과 <크리에이티브 마케터> <소비자행동의 이해> <소비자이야기> 등 다수의 저서가 있다. 현재 서비스마케팅학회 회장으로도 활동하고 있다 

 



하버드 대학의 마이클 포터(Michael Porter) 교수는기업이 존재하는 단 하나의 이유는 고객을 만족시키기 위해서다라고 했다. 고객 만족을 위해서는 제품과 서비스를 사 줄 고객의 입장에서 생각하는 것이 당연하다. 그러나 고객 중심적이라고 선언한 기업조차도 고객이 원하는 것이라고 그들이 생각하는 것과 실제 고객이 원하는 것 간에는 큰 차이가 있는 듯하다. 왜냐하면 기업에서는 그들의 니즈와 선호가 고객의 그것을 대변한다고 잘못 가정하고 있기 때문이다.

 

그렇다면 무엇이 고객 중심적 기업이 되는 길을 방해하는 것일까? 여러 이유가 있겠지만 그 중 중요한 한 가지는 기업 내에서 고객을 전담하고 책임지는 임원급의 담당이 없다는 점이다. 오늘날 고객에 대한 책임은 영업, 마케팅, 물류 등 전 조직에 걸쳐 넓게 퍼져있다. 흔히 고객에 대한 것은 모든 사람들의 업무라고 한다. 그러나 모든 사람들의 업무는 누구의 업무도 아니다.

 

기업은 고객을 가장 중요한 자산이라고 말한다. 그러나 이를 담당하는 임원이 있는 경우는 많지 않다. 전형적으로 몇몇 중간 관리자 급들이 고객 서비스 전담부서라는 이름으로 한정된 고객 관련 업무를 하고 있을 뿐이다. 반면 기업의 또 하나의 중요한 자산인 내부 구성원을 생각해 보자. 내부 구성원을 관리하고 육성하는 HR 조직 및 임원은 대부분의 기업에 있다. HR담당 조직 및 임원이 없는 기업은 상상하기 어렵다. 내부 구성원에 대한 조직과 임원은 있으면서 고객 전담 조직 및 임원이 없다는 사실은 고객 중심적(Customer-centric)이 되고자 하는 기업이라면 한 번 고민해볼 필요가 있다.

 

기업 내 고객의 대변인, CCO

기업 내에서 고객 관련 이슈들을 전담하고 책임지는 C-level 담당자를 일반적으로 CCO(Chief Customer Officer)라고 부른다. 기업마다 Chief Customer Experience Officer, Chief Customer Advocate 등 명칭은 약간씩 다르나 이들은 기업 내에서 고객의 대변인(Customer Advocate) 역할을 한다. 고객의 대변인 역할이란 기업의 주요 의사 결정에서 매출, 이익 등 기업 입장이 아니라 고객 입장을 의사 결정의 중심에 반영시키는 노력을 하는 것이다. , 주요 경영층이 강조하는 매출 증대나 비용 절감 등의 전통적인 관심사에 맞서 고객관계에 나쁜 영향을 미치거나 장기적으로 고객 관계를 훼손할 수 있는지의 관점에서 균형적인 시각을 가질 수 있도록 적극적인 조언자가 되는 일이다.

 

CCO의 시작은 1984년 시스코(CISCO)가 창립되면서 고객옹호(Customer Advocate)를 담당하는 직책을 만들면서부터라고 볼 수 있다. 2003년에는 CCO가 있는 기업이 불과 30개 정도였지만 오늘 날에는 300여 개로 늘었다. 2007 4분기 포레스터 리서치(Forrester Research) 조사 결과, 북미 은행의 54% CCO 직책이 있고, 휴렛패커드(Hewlett-Packard), 파나소닉(Panasonic), 봄바르디에(Bombardier, 캐나다 항공기 제작사), 뱅크 오브 아메리카(Bank of America) 등의 기업에도 CCO가 있다.

 

국내에서도 2000년대 중반 이후부터 금융권을 중심으로 CCO제도를 도입하는 기업이 생겨나기 시작했다. 국내의 경우 CCO 활동은 고객의 불만을 해결해주는 일선 업무에 좀 더 집중하는 듯하다. 일례로 국내 모 보험사에서는임원 고객불만 달래기 제도를 만들어 경영진이 고객 불만 건을 직접 처리하도록 하고 있고, 콜센터로 들어오는 고객의 요구를 해결하는데 역량을 집중하고 있다. 그러나 다음에서 언급하고자 하는 CCO의 주요 책무에서도 알 수 있듯이 CCO의 활동은 일선에서 발생하는 단발적인 고객 불만을 해결하기보다는 기업 내부 활동이 고객 중심으로 이루어질 수 있도록 기업의 근본 체질을 변화시키는 데 주안점을 두는 것이 더 역할에 맞는다.

 

 

 

CCO의 주요 책무

포레스터 리서치의 고객 관련 전문 수석 연구원인 브루스 템킨(Bruce Temkin)에 의하면 기업의 여러 CCO 사례를 분석한 결과, CCO의 주요 책무는 공통적으로 다음 네 가지다.

첫째, 고객 조사(Customer Research)를 관할하고 VOC(Voice of Customer) 프로그램을 운영한다. 일반적으로 기업에서는 부서별로 각 부서의 니즈에 따라 개별적으로 고객 조사를 실시하고 고객 정보를 모은다. 이럴 경우 일관성도 낮아지고 고객 정보를 전사적으로 공유하는 것도 원활치 않으며 축적된 고객 데이터에서 고객 인사이트를 찾아내는 데에도 어려움이 있다. 따라서 일괄적으로 고객 데이터를 수집하고 전 조직에 공유하는 역할이 CCO의 첫 번째 책무다.

 

둘째, 고객 만족을 향상시키기 위한 비즈니스 과제(Business Initiative)를 발굴해 사업 계획에 반영한다. 연말에 차년도 사업 계획을 세울 때 대부분의 비즈니스 과제는 재무 성과, 운영 효율성, 비용 절감 등 주요 경영층에서 전통적으로 관심을 가지고 있는 과제들로 채워지는 경우가 많다. 그러나 이에 더해 고객 관점의 비즈니스 과제를 선행적으로 발굴해 사업계획에 반영시키고 이를 해결하는 것도 CCO의 주요 책임이다.

 

 

셋째, 고객 관점에서 내부 프로세스를 개선한다. 기업 활동의 결과로 고객에게 전달된 제품이나 서비스에서 발생한 고객 이슈가 있을 경우 이에 해당하는 기업 활동의 프로세스를 들여다 보고 고객 불만을 감소시킬 수 있도록 재정립한다. 예를 들면 주문한 물건이 제 시간에 도착하지 않는다는 고객 불만이 늘고 있다면, 내부의 배송 프로세스를 하나씩 점검해보고 프로세스를 개선한다. 프로세스 개선은 일반적으로 식스 시그마팀과 같이 이루어지는 경우가 많다. 이 후 프로세스 개선 전과 후를 식스 시그마 관점에서 비교해 개선 효과가 있는지를 점검한다.

 

넷째, 전 조직에 걸쳐 고객 중심적인 문화를 형성한다. 이는 모든 구성원들을 대상으로 교육하고 지속적으로 커뮤니케이션 하는 방법을 통해 고객 중심 마인드와 문화를 형성할 수 있다. 이를 통해 조직의 변화를 추진할 수 있다.

 

 

 

CCO 직책의 요건

CCO의 역할을 제대로 수행하기 위해서는 이에 맞는 요건이 갖춰져야 한다. 고객 전략 전문의 프레딕티브 컨설팅 그룹(Predictive Consulting Group) CCO가 있는 기업인 시스코(Cisco), 휴렛패커드(Hewlett-Packard), 몬스터닷컴(Monster.com) 등에 대한 사례 연구를 기반으로 발표한 보고서에 따르면 CCO는 역할을 담당하는 사람의 개인적인 요건을 갖추는 일뿐만 아니라 역할 수행을 위한 요건을 갖춰야 한다.

 

개인적인 요건

개인이 갖춰야 할 첫 번째 요건은 조직 내 개별 기능(Function)에 대한 폭 넓은 경험이다. 즉 전략, 마케팅, 영업 등 기업 내 주요 기능에 대한 다방면의 경험 및 지식이 필요하다. 이것이 필요한 이유는 CCO는 개별 기능의 경계를 넘나드는 이슈를 다루기 때문이다. 기능에 대한 이해가 부족하면 전체 고객 관점에서 이슈를 해결하는 것이 쉽지 않다. 과거 선마이크로시스템스(Sun Microsystems) Chief Customer Advocate 였던 마리사 피터슨(Marissa Peterson) Sun에서 다양한 부서의 실전 경험들이 그녀가 CCA로 성공하는 데 큰 자산이었다고 회고했다.

 

두 번째 요건은 전 조직에 걸친 넓은 존경이다. CCO는 각 부서에게 위험이 따르더라도 일하는 방식을 지금과는 다른 방식으로 바꾸라고 요구해야 한다. 기존 방식에 대한 변화에는 반드시 조직의 저항이 따른다. 이를 극복하면서 CCO의 책무를 완수하기 위해서는 조직 내에서의 깊은 존경이 필수적이다. 만약 아직 충분한 존경을 받고 있지 못하다면 충분한 권한을 위임 받거나 성과를 통해 존경을 얻을 수 있는 기회를 만드는 것이 필요하다.

 

세 번째 요건은 문제를 진단하는 역량과 교섭하는 스킬이다. CCO는 전사적으로 수집되는 고객 자료를 가지고 무엇이 고객 관계 강화를 위한 핵심 요소인지, 현재 우리 기업의 갭(Gap)은 어느 정도인지 분석을 통해 문제를 진단할 수 있는 역량이 필요하다. 또한 각 담당부서에서 도출된 문제를 해결하기 위한 솔루션을 만들 때 가이드 역할을 하는데, 이때 해당 부서와 원만하게 협업할 수 있는 스킬도 요구된다.

 

역할 수행을 위한 요건

CCO 역할을 잘 수행하기 위해서는 개인적인 요건에 더해 그 역할의 요건도 반드시 갖춰져야 한다. 역할 측면에서 요건은 크게 두 가지로 볼 수 있다.

첫째, 경영층의 강력한 지지다. 만약 적극적인 지지가 없다면 CCO가 하는 일은 잠시 관심의 대상이 됐다가 무시되고 말 가능성이 크다. 각 사업부/기능을 담당하고 있는 주요 경영층이 이를 진심으로 중요시 여기고 매일 발생하는 업무에서 적극적인 지원을 해야 한다.

 

둘째, 조직의 경계를 넘나들 수 있는 권한과 변화를 주도할 수 있는 권한을 위임 받아야 한다. 앞서 잠시 언급했듯이 CCO는 고객 관련 과제를 해결하기 위해 전 조직의 지원을 이끌어 내야 한다. 그러나 기업은 사일로(Silo) 조직의 형태인 경우가 많기 때문에 부서 간 협업이 쉽지 않다. 이러한 부서 간의 장벽을 넘어 고객관점이라는 이름으로 변화를 주도하기 위해서는 강력한 권한이 반드시 주어져야 한다.

 

CCO의 조직

CCO를 두고 있는 기업들이 조직을 어떻게 운영하고 있는지를 보면 공통적으로 다음 몇 가지 기능의 조직을 포함하고 있다.

 

첫째, VOC 수집 기능을 담당하고 있는 팀이다. 기업에 직접적으로 들어오는 고객의 소리를 수집하는 것뿐만 아니라 고객만족 서베이 등 기업에 대한 고객의 소리를 듣는 활동도 포함된다. CCO가 있는 기업들은 VOC 프로그램은 CCO 조직이 반드시 관장해야 하는 매우 중요한 기능이라고 제언한다.

 

둘째, 데이터를 분석하는 기능이다. 내부, 외부에서 들어오는 데이터를 분석해 향후 개선활동의 기반을 마련하는 것이다.

 

셋째, 이슈를 해결하는 팀이다. 이는 분석 결과를 통해 나온 향후 개선활동을 사업부와 함께 해결해 나가는 조직이다. CCO 조직에서 문제를 직접 해결하기보다는 사업부가 이를 개선할 수 있도록 지원하고 이끌어주는 역할을 한다. 이에 더해 부가적으로 고객중심 문화를 구축하는 활동을 하는 팀도 있다.

 

CCO를 두고 있는 기업들의 예를 보면 전반적으로 조직이 클 필요는 없다. 어떤 기업은 10여 명 정도로 수는 작지만 올바른 사람들을 적재적소에 배치해 조직을 구성하고 운영해 나가기도 한다.

 

필자는 서강대학교 신문방송학과를 졸업하고 동대학원에서 석사 학위를 받았다. 현재 LG경제연구원에서 책임연구원으로 재직하고 있다. 고객만족경영, 고객경험관리 등에 대한 연구를 주로 수행하고 있으며 저서로는 <겉도는 고객만족경영을 위한 CRM(공저)>이 있다.

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기