DBR Case Study: 이마트 노브랜드의 성공전략

“이름 말고 품질을 봐주세요” 유통거인 이마트 ‘노브랜드 혁명’

216호 (2017년 1월 Issue 1)

 
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Article at a Glance
지난 수년간 정체 내지 쇠퇴를 걷고 있던 대형마트 중심 오프라인 유통업체들 중 맏형인 이마트가 최근 갑작스레 ‘호실적’을 내고 있다. 이마트 트레이더스를 비롯한 새로운 유통공간 창출과 콘텐츠 강화 등이 큰 역할을 했지만 2015년 상반기에 출시된 이마트 자체 브랜드 ‘노브랜드’의 성공 역시 ‘실적 반등’의 중요한 이유로 꼽힌다. ‘이마트에 다시 와야 할 이유’를 만들기 위해 유통업에서는 좀처럼 쉽지 않은 혁신을 시도했고, 그 결과로 노브랜드라는 ‘차별화된 PB(PL) 제품군’이 탄생했다. 의사결정 단계를 최소화하고 실패를 장려하는 조직문화를 만들어 이 혁신을 추진했고 성공했다. 마케팅 이론 측면에서도 노브랜드의 성공은 많은 시사점을 보여주는데 먼저 저관여 제품의 구매와 재구매 행태를 정확하게 이해하고 전략을 실행한 점이 눈에 띈다. 또한 광고 메시지 등을 통해 ‘합리적 소비’의 ‘상징’으로 노브랜드를 포지셔닝한 부분도 다른 기업들이 눈여겨봐야 할 지점이다.


편집자주
이 기사에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 한정우(고려대 경제학과·미디어학부 4학년) 씨와 우종현(한양대 파이낸스경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.


“야, 이거 ‘메이커’야.”

1980년대 혹은 1990년대 초반까지만 해도 사람들은 ‘믿을 만한 제조사가 만든 다소 비싼 제품’을 ‘메이커’라 불렀다. 아직 ‘브랜드’에 대한 개념 정립은 제대로 이뤄지지 않은 상태였지만 소비자들은 운동화, 의류 등 각종 소비재 선택에 있어 제조사와 제조사가 내세운 브랜드를 ‘신뢰 여부의 기준’으로 삼았다는 뜻이다. 과자나 음식도 마찬가지였다. 유명한 식품회사가 아닌 회사에서 만든 ‘가성비(가격대 성능비)’가 좋은 식품은 ‘싸구려’ 내지 ‘불량식품’으로 매도되기 일쑤였다. 이후 ‘브랜드 전성시대’가 열렸다. 단군 이래 가장 두터운 ‘중산층’이 존재했던 1990년대, 사람들은 온갖 수입 브랜드에 열광했으며 브랜드를 사고, 입고, 먹고, 마셨다. 지금도 여전히 백화점 한편을 지키고 있는 캘빈클라인, 게스 등의 의류 브랜드가 본격적으로 사람들에게 알려진 것도 이 시절이다. 음식, 과자 등 저관여 제품군에서도 제조사별로 별도의 브랜드를 만들거나 ‘고급화’하는 등의 시도가 나타났다. 2000년대까지도 브랜드 열풍은 계속됐다. 그러나 양극화가 심해지고 저성장이 ‘뉴노멀’이 되면서부터 사람들은 ‘브랜드’가 아닌 제품이나 서비스의 ‘절대가치’를 중시하기 시작했다. 소비자들이 변하고 있음을 감지한 많은 유통업체들이 자체 상표(PB) 제품을 저렴한 가격에 내놓았다. 그런데 자리는 잡지 못하고 있었다. 대부분 찻잔속의 태풍에 그치는 수준이었다. ‘카트에 잔뜩 담기에는 약간 부끄러운 싸구려 제품’의 이미지가 강했기 때문이었다. 1인 가구가 늘어나면서 편의점을 중심으로 점차 찾는 고객들이 많아졌지만 ‘대세’가 되기에는 부족한 면이 있었다.

2015년. 우리나라는 물론이고 전 세계적으로 장기 불황은 계속되고 있고 디지털 혁명으로 오프라인 유통업체는 엄청난 위기에 봉착했다. 유통업체 선두기업인 이마트의 위기감도 상당했다. 그동안 여러 PB 제품을 만들어 팔면서 얻은 교훈을 토대로 아예 브랜드 자체가 없는 PB 제품 ‘이마트 노브랜드’를 내놨다. 결과는 놀라웠다.

2015년 4월 ‘뚜껑 없는 변기시트’, 자동차 와이퍼, 건전지, 1겹 화장지, 욕실화 등 총 9개의 노브랜드 상품이 출시됐고 이제는 ‘주력 상품’이 된 감자칩, 초콜릿, 물티슈 등이 연달아 나왔다. 출시 첫 한 달 매출은 1억9000만여 원이었지만 1년 7개월여가 지난 2016년 11월의 한 달 매출은 약 200억 원에 이른다. (그림 1) 물론 이 같은 엄청난 매출 신장은 상품 수가 9개에서 1000여 개로 늘어나고 소형 전자제품 등 단가가 높은 제품이 증가했기 때문인 측면도 있다. 그러나 초기 출시 상품이 팔리지 않는 상황에서 지속적으로 제품군을 늘려온 것이 아니라 정확한 시장 분석과 소비자 요청에 따라 제품군이 점차 확대돼 왔다는 점을 감안하면 충분히 ‘성공의 지표’로 삼을 수 있다.
 
 
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단순한 수치보다 더 눈길을 끄는 건 소비자들의 반응이다. 이마트에서 ‘홍보예산’을 편성해 유명 블로거들에게 ‘노브랜드 홍보’를 지원한 적이 전혀 없음에도 많은 ‘일상 블로거’ ‘리뷰 블로거’들이 자발적으로 노브랜드의 각 제품에 대한 품평을 올리고 새로 나온 제품의 리스트, 히트 제품 리스트 등을 올리면서 정보를 공유하고 있다. (그림 2) 2016년 11월 말 현재 국내 최대 포털사이트에서 ‘이마트 노브랜드’로 검색을 하면 블로그에만 1만4000건이 넘는 게시글이 작성돼 있다. 상당수는 ‘가성비 갑이다’ ‘열혈팬이 됐다’ 등 칭찬 일색이다. 2016년 여름부터는 아예 노브랜드 제품만 판매하는 ‘노브랜드 숍’을 경기도 용인, 충남 당진, 경기도 하남시 스타필드 등에 순차적으로 열며 유통의 판을 흔들고 있다는 분석이 나오고 있다.1

 
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‘브랜드가 없다’는 뜻의 ‘노브랜드’로 시작해 이미 하나의 ‘가성비 갑 브랜드’로 자리 잡게 된 이마트의 노브랜드 성공 요인을 DBR이 분석했다.



유통의 위기, 이마트의 위기: 위기는 혁신을 부른다

수년 전부터 ‘유통업의 위기’에 대한 경고가 본격적으로 흘러나오기 시작했다. 디지털 혁명과 모바일 쇼핑 혁신이 전 세계적으로 확산된 데다 한국에서는 1인 가구 증가까지 이어지면서 ‘4인 가족’을 기준으로 매대가 구성되고 포장 단위가 만들어진 기존 오프라인 ‘할인마트’ 비즈니스는 이미 뒷걸음질 치는 것으로 나타났기 때문이다. 2016년 초까지만 해도 전망은 암울하기만 했다. 할인마트 ‘맏형’으로 불리는 이마트의 실적부진은 유통업 전체의 위기를 상징했다. 국내 대형마트 업계 1위인 이마트의 영업이익이 2년 연속 감소하면서 ‘대형마트 위기론’에 힘이 실리고 있었다. 2015년 이마트 연결 매출액은 3조3250억 원으로 전년 동기 대비 2.7% 증가했지만 영업이익은 840억 원으로 29.2% 감소했다. 중국사업 손실 800억 원 등을 제외한 개별 실적 역시 좋지 않은 상황이었다. 2015년 이마트 개별 매출액은 12조8337억 원으로 전년 대비 3.5% 늘었지만 영업이익은 6294억 원으로 4.2% 줄었다. 2013년 7295억 원이던 영업이익은 2014년 6568억 원으로 1000억 원 이상 줄어든 데 이어 2015년에도 300억 원 가까이 감소했다.2 물론 이는 3∼4년 전부터 징후가 나타나 2년 전부터 본격화한 현상이었다. 맏형 이마트가 이 정도면 다른 할인마트 운영 기업들의 상황은 뻔할 수밖에 없었다. 이마트 역시 이러한 총체적 난국을 타개하기 위해 콘텐츠 강화와 온라인몰과 창고형 매장 확대 등의 노력을 기울였지만 큰 성과를 내지 못하고 있는 상황이었다.

1) 유통 공룡, ‘혁신’을 꿈꾸다
유통업 전체의 위기를 좀 더 자세히 살펴보자. 2014년 백화점은 물론 그동안 선전하던 대형 할인마트까지 어려워지면서 유통업 전체는 이미 정체기를 넘어 쇠퇴기가 시작된 듯 보였다. 2015년 말 기사를 보면 2012년부터 대형 할인마트는 3년 연속 역성장했고 백화점 실적도 제자리걸음인 상황이었다.3 이마트 내부에서도 고민이 깊어지고 있었다. 혁신이 필요한 시점이었다. 이 상황을 예견한 신세계 정용진 부회장은 결단을 내렸다. ‘마트를 혁신하라’ ‘새로운 마트를 개발하라’라는 지시를 내렸다. 내부적으로 우선 대형 할인마트가 처한 현실부터 되짚었다. 수년 전부터 출점 제한과 의무 휴일 등의 각종 규제가 시작돼 어려움을 겪기 시작했고 모바일 경제의 도래로 오프라인 매장 자체가 위기에 처한 상황이었다. 할인점이 최초로 생길 때 기본 취지였던 ‘Everyday Low Price’가 이미 다른 여러 유통채널과 할인방식으로 인해 흔들리던 상황. 해외 사례를 분석해도 유통업계, 마트의 위기는 비슷한 방식으로 전개되고 있었다.

하지만 까르푸나 월마트 등과 달리 ‘고속 성장’을 하고 있는 오프라인 유통 비즈니스가 눈에 들어왔다. 알디(Aldi)와 리들(Lidl)이었다. 두 회사 모두 독일에 본사를 둔 초저가 할인매장으로 유럽 전역으로 체인을 확장하고 있었다. 모든 구색을 갖추진 않지만 소비자들이 꼭 필요로 하는 제품을 구비하고 ‘가성비’ 위주로 제품을 판매하는 방식이었다. 다른 대형 할인마트나 창고형 매장에 비해 포장 단위도 작았다. 할인마트가 아닌 일종의 ‘초저가 슈퍼마켓’의 개념이었다. 하나의 질문이 던져졌다. “우리 이마트도 ‘어느 정도의 품질은 보증되지만 확실히 더 싼 제품’을 팔 수 없는 것일까?”

‘질 좋은 제품을 더 싸게 팔아보자’라는 다소 싱거운 듯한 결론이 나왔지만 사실 이는 엄청난 혁신을 필요로 하는 일이었다. 이미 ‘싼 가격’을 경쟁력으로 내세워 커왔던 게 바로 할인매장, 대형마트였다. 여기에서 다시 가격을 낮추는 방법을 찾기 위해서는 완전한 발상의 전환이 필요했다. 가격경쟁력을 확보할 수 있는 방법으로 ‘자체 브랜드(Private Label, Private Brand)’ 확장 전략이 대두됐지만 예전과는 달라야 했다. 이미 대형 유통업체들은 각자 나름의 PB(PL)를 만들어 판매해왔지만 전혀 위기 돌파의 수단으로 기능하지 못했다. 소비자들은 PB 제품을 ‘싸구려’로 인식하고 있었다. 실제 제품의 질도 기존 제조업체 브랜드에 비해 다소 떨어지는 면이 있었고 가격 차이는 이를 상쇄할 수 있는 수준이 아니었다. 마트에서 카트에 가득 담기에는 뭔가 찜찜하고 부끄러운 제품. 그게 바로 지금까지 PB(PL) 제품의 이미지였다.

2) 목표설정: “이마트에 와야 할 이유를 만들라!”
“양질의 제품을 지금보다 훨씬 싸게 판다”라는 목표가 세워졌고, 이를 위해 PB로 눈을 돌렸지만 앞서 언급했듯 지금까지 존재해왔던 PB와는 완전히 달라야 했다. 고객들이 대형마트를 외면하기 시작했다면 다시 오게 만들 수 있는 무언가가 필요한 상황이었다. ‘이마트를 찾아와야만 하는 이유’를 만들어야 했다는 얘기다. 처음 사람들이 할인매장, 대형마트를 찾던 이유인 ‘똑같은 제품인데 싸고 쇼핑하기 편하다’라는 기본으로 다시 돌아갔다. 예전에는 유통 구조를 혁신하는 게 핵심이었다면 이제는 한 단계 더 들어가야 했다. 제조부터 바꿔야만 좋은 품질을 유지한 상태에서 훨씬 싼 가격의 제품을 판매할 수 있었다. 1차적으로 ‘자체 상품 개발’ 프로젝트 TF(Task Force)팀이 꾸려졌다.4 2014년 12월의 일이다. ‘에이스’ 위주로 조촐한 팀이 하나 구성됐다. 식품 위주로 제품 연구를 할 수 있는 4명이 모였다. 비식품 분야는 바이어들로부터 아이디어를 얻는 방식이었다. ‘자체 제품 개발’에 들어간다는 소식에 내부에서는 우려가 제기되기도 했다. 기존 PB와 차별화가 쉽지 않을 것이라는 이유 때문이었다. TF팀은 일본의 무지(Muji)와 캐나다의 ‘노네임’처럼 특별한 브랜드 없이 제품 구색을 갖춰 판매하는 모델을 연구하기 시작했다. 억지로 자체 브랜드를 만들고 홍보할 필요 없이 정말 필요한 기능과 포장으로만 내놓고 굳이 ‘네이밍’과 ‘브랜딩’에 투자하지 않는다면 분명 승산이 있다는 생각이 들었다. 소비자들이 PB 제품을 다소 찜찜하게 생각하거나 겉으로 내보이기 창피해 한다는 점을 고려해 사용 시 브랜드 노출이 거의 필요 없는 제품부터 연구하기 시작했다.

묘하게도 캐나다의 노네임이나 유럽의 여러 PB 라인업은 ‘노란색’ 포장을 쓰는 경우가 많았는데 이마트의 상징색이 노란색이었기에 별도로 포장이나 콘셉트를 만들고 디자인할 필요도 없었다. 해외에서 본 ‘가성비 좋은 PB 제품’의 기억과 연결시킬 수도 있다는 생각이 들었다.5 그렇게 건전지, 화장지, 물티슈 등 간단한 소비재와 감자칩, 초콜릿6 등으로 초기 노브랜드 제품군이 탄생했다. 초기 노브랜드 인기몰이의 견인차였던 물티슈의 경우 기존 ‘브랜드 제품’들보다는 크기를 작게 만들고 플라스틱 덮개 없이, 아무런 브랜드 없이 ‘물티슈’라고만 써서 노란색 노브랜드 포장 그대로 나갔다. 초콜릿의 경우 유럽의 초콜릿 원재료 값이 생각보다 매우 저렴하고 ‘브랜드 값’이 가격의 상당 부분을 차지한다는 점에서 노브랜드에 최적화된 제품이었다. 아몬드 등 견과류나 과일을 넣는 등의 복잡한 공정은 생략하고 유럽에서 딱 다크와 밀크 두 종류만 들여왔다. 이게 SNS에서 해시태그를 타고 ‘맛있다’는 소문이 나면서 ‘대박’이 터졌다. 감자칩 역시 기존 프링글스와 같은 모양의 통에 거의 비슷한 수준의 맛을 재현하면서 판매하기 시작했는데 가격은 종류별로 다르긴 하지만 가장 비싼 것도 1000원 미만의 가격으로 내놨다. 프링글스 가격의 3분의 1 수준이었다. 제품의 종류를 줄이고 생산의 공정을 간소화하며 포장 디자인과 브랜드 이미지 구축 등에 전혀 비용을 들이지 않으니 ‘품질을 유지하되 가격은 획기적으로 낮춘다’는 목표가 실현되기 시작했다.

처음에는 그저 호기심에, 혹은 ‘싼 맛’에 물건을 집었던 소비자들은 ‘기대 이상의 품질’에 놀라기 시작했다. 입소문이 퍼지기 시작했고 찾는 고객은 점점 늘었다. 단순한 생활용품에서 여러 가전제품으로, 감자칩과 초콜릿 등 간단한 가공식품에서 다양한 식재료로 노브랜드 제품군은 확장돼 갔다. 원칙은 항상 같았다. 커피포트 하나를 만들더라도 ‘물 끓이는 기능’ 이외에는 그 어느 것도 넣지 않았다. 커피포트에 다양한 기능을 넣어도 어차피 사람들은 제대로 활용하지 않고 본래의 기능 ‘물 끓이기’ 위주로 활용하기 때문이었다. 광고나 홍보, 브랜딩 없이 필수 기능만 넣어 늘어난 1∼2인 가구에 맞춘 소형 제품들은 불티나게 팔려나가기 시작했다.

간단한 생활용품과 몇 가지 식품에서 얻어진 ‘이마트 노브랜드’에 대한 신뢰는 다른 제품에 대한 신뢰로 이어졌다. 사람들이 이마트 노브랜드 제품들을 사기 위해 이마트를 찾기 시작했다. 신세계에서 운영하는 편의점에도 바로 노브랜드 식품을 사기 위해 사람들이 찾기 시작했고 약 1000개의 제품 구색이 갖춰진 2016년 여름 이후에는 ‘노브랜드 전문점’이 등장할 정도가 됐다. ‘이마트를 찾아와야 할 이유를 만들겠다’는 목표가 달성된 셈이다. ‘브랜드가 없다’는 뜻의 ‘노브랜드’가 오히려 하나의 신뢰할 만한 브랜드가 돼 버린 것이다. 이는 소비자들의 ‘가치소비’ 현상과도 잘 맞물렸다. 이 시대의 소비자들은 무작정 브랜드만 믿고 구매하는 것이 아니다. 또 불황이라고 무조건 싼 제품만 찾는 것도 아니다. 자신이 중요하다고 생각하는 것, 투자할 가치가 있다고 생각하는 것에는 크게 돈을 아끼지 않지만 굳이 그럴 필요가 없다는 것에는 ‘짠돌이/짠순이’로 변신하는 성향이 있다. SSG 같은 프리미엄 푸드마켓에서 비싼 식재료를 고르면서도 이마트의 노브랜드 감자칩은 ‘가성비’를 꼼꼼하게 따져보고 구입한다는 뜻이다.



3) ‘PB지만 PB가 아니다’: 차별화의 힘
노브랜드의 성공은 유통업 위기의 중심에 서있던 유통업 ‘맏형’ 이마트에 위기의 돌파구가 됐다. 2016년 11월 중순 현재, 이마트는 2013년 이후 최대 영업이익을 내며 대형마트를 운영하는 유통기업 중 유일하게 ‘호실적’을 보이고 있다. 온라인몰·창고형 매장(이마트 트레이더스)으로 발빠르게 변화에 대응한 것도 분명 도움이 됐지만 ‘노브랜드’로 대표되는 자체 상품/브랜드의 힘이 컸다는 게 업계 관계자들의 분석이다.7 노브랜드는 PB 상품이지만 기존의 PB와는 차별화하는 데 성공했다는 평가를 받고 있다.

노브랜드 TF팀의 출범부터 함께해 온 노병간 NoBrand-BM 식품개발 팀장(부장)은 “노브랜드 이전의 PB 제품은 특정한 제조사의 특정한 상품을 타깃으로 놓고, 그 상품보다 얼마나 싸게 팔 수 있는지를 목표로 해 개발됐다”며 “예를 들면 ‘A사에서 나온 쿠키가 1만 원이라면 우리 자체 브랜드는 5000원짜리로 만들어 내놓자’는 방식이었다”고 설명했다. 하지만 노브랜드는 특정한 타깃 제품을 놓고 ‘대체할 수 있는 저렴한 상품’을 내놓는 방식이 아니었다는 얘기다. 노브랜드 감자칩의 경우 프링글스라는 직접적 타깃이 존재했지만 이미 너무 많은 종류가 나와 있던 물티슈, 장난감처럼 작고 딱 1∼2인분의 밥만 할 수 있는 밥솥이나 가전기기 등은 딱히 타깃제품이 존재하지 않았다. 기존 PB제품들처럼 명백한 타깃이 존재했다면 나올 수 없는 제품들이 ‘고객에게 필요한 게 무엇인가’를 중심으로 사고했기에 대거 탄생할 수 있었다는 것. 소비자들이 ‘꼭 필요했던 물건’ ‘필요한데 시중 제품은 너무 크거나 비싸고 쓸데없는 기능이 많아서 사기 곤란했던 전자기기들’, 혹은 ‘굳이 비싼 돈을 내고 사먹고 싶지 않던 식품’들이 나왔고 소비자들은 ‘싸구려 제품이나 식품을 산다’는 느낌 없이 ‘가치소비를 한다’는 기분으로 적극 구매에 나설 수 있었다. 기존의 PB가 ‘싼 게 비지떡’이라는 이미지를 갖고 있었고 ‘카트에 가득 채우기에는 뭔가 찜찜하고 창피한’ 그 무엇이었다면 이마트 노브랜드는 ‘나는 합리적 소비자다’라는 프라이드를 만들어주는 상징이었다는 뜻이다. 노 팀장은 “어쩌면 바로 이러한 발상의 전환이 이마트 노브랜드 혁신의 핵심일 수 있다”고 강조했다. 그는 “나 역시 바이어 출신이지만 바이어들의 기존 사고방식, 즉 경쟁제품들을 상정하고 그것과 비교하는 방식을 탈피한 게 주효했다”며 “유사제품, 다른 성공사례부터 뒤지는 게 아니라 SNS를 면밀히 살피면서 실제 국내 소비자들이 해외여행에서 접하고 열광하기 시작한 것들을 주의 깊게 살피는 것에서 제품 기획을 시작하니 히트 상품이 계속 나왔다”고 덧붙였다. 이렇게 완전히 차별화된 전략을 구사하다보니 기존의 제조업체들의 반발도 적었다. 오히려 마트에서 2등, 3등 제품을 팔던 제조업체들은 이마트에 함께 노브랜드로 자신의 제품을 출시하자는 제안을 해오는 일도 있었다.

차별화의 성공은 소비자들의 반응에서도 잘 드러난다. 한 소비자는 인터넷 커뮤니티에 노브랜드 선호 이유를 설명하며 “실제로 싸기도 하지만 ‘NoBrand’라는 이마트 브랜드가 주는 신뢰감에 기존 PB제품과 차별화된 품목과 디자인 때문에 구입하게 된다”고 말했다. 또 다른 소비자는 “다른 PB제품들처럼 같은 품목들 사이에 진열하는 데 그치지 않고 노브랜드끼리 모아뒀다는 데서 성공요인을 찾을 수 있을 것 같다”며 “‘맛밤’ 사러 갔다가 치즈볼까지 사게 되는 마력이 노브랜드에 있다”고 설명했다.

3) 혁신의 동력: 빠르고 간소한 의사결정 시스템
경영학자들은 대기업에서 혁신이 일어나기 어려운 이유로 경직된 조직문화와 복잡한 의사결정 구조를 주로 꼽는다. 이마트가 대기업, 그것도 전통적인 오프라인 할인매장을 가진 유통 대기업으로서는 쉽지 않은 혁신에 성공한 이유는 바로 ‘벤처정신’을 갖고 자체적으로 스타트업과 유사한 조직을 만들어 최소화된 의사결정으로 제품 기획과 개발을 추진해왔기 때문인 것으로 분석된다. 앞서 언급한 대로 노브랜드 TF팀은 이마트 내 식품 전문가 4명이 모여 조촐하게 시작했다. 하지만 다른 모든 제품군의 뛰어난 바이어들에게 언제나 의견을 묻고 제안을 받을 수 있는 열린 구조였다. 편제도 본부장 직속이었고 본부장이 대부분의 결정은 직접 내릴 수 있었다. 정말 중요한 문제는 곧바로 정용진 부회장에게 보고하고 지시를 받는 시스템이었다. 제품기획, 아이디어, 개발 전략 등의 상당 부분은 TF팀원들에게 일임됐다. 노병간 팀장은 “TF팀 출범 초기부터 ‘실패해도 좋다. 무엇이든 제대로 한번 시도해보자’는 분위기였다”며 “‘지금까지 대형마트에서 기획한 사업과는 완전히 달라야 한다’는 목표를 갖고 뛰었고 경영진은 이를 장려했다”고 설명했다. 실제 정용진 부회장은 팀원들에게 ‘발명가가 돼라’고 주문했을 정도였다. 365일 24시간 ‘새로운 대형마트’만을 고민하도록 만든다는 이마트의 ‘52주 발명 프로젝트’는 사실상 이때 시작된 셈이다. (‘이마트의 ‘52주 발명 프로젝트’’ 참조.)

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이마트의 ‘52주 발명 프로젝트’

이마트의 ‘52주 발명 프로젝트’란 ‘세상에 없던 상품과 가격을 만들어 새로운 이마트를 발명하자’는 슬로건을 내걸고 365일 24시간 내내 혁신과 발명의 아이디어를 쏟아내자는 일종의 전사적 혁신 캠페인이다. 2015년 8월부터 정용진 부회장의 지시로 시작됐다. 대형마트 시장이 점차 포화되고, 온라인 등 다른 업태와의 경쟁이 갈수록 격화되는 상황에서 ‘가격할인’이라는 기존의 가치만으로는 더 이상 살아남을 수 없다는 판단에서 나온 프로젝트다. 단순히 ‘싼 가격’에 집중하는 게 아니라 ‘새로운 생활의 가치’를 제공하는 게 목표라는 점에서 ‘가치소비’로 이동한 현재 소비자들의 행태를 제대로 분석했다는 평가가 나오고 있다. ‘이마트타운’ ‘노브랜드숍’ 등 최근 이마트의 새로운 시도는 대부분 이 ‘52주 발명 프로젝트’를 통해 나왔다. 이마트 노브랜드 개발의 경우 2014년 12월부터 ‘자체 상품 개발TF’팀이 탄생하면서 시작됐지만 사실상 ‘52주 발명 프로젝트’의 일환이었다는 게 이마트 관계자의 설명이다. 이 혁신 캠페인은 노브랜드팀의 기획과 전략 수립의 중심에 자리 잡고 있다. 계속되는 참신한 제품 기획과 개발이 이 캠페인과 밀접한 관계를 맺고 있다는 얘기다. 이마트 관계자는 “이마트만의 ‘발명의 ABC’가 이 혁신 캠페인의 핵심”이라며 “ABC란 기존 상품과 서비스를 새로운 관점으로 다시 바라보고(Agian), 업태의 경계를 허물어 생각하며(Borderless), 세상에 새로운 것을 창조(Creation)함으로써 발명의 기회를 만들자는 의미”라고 밝혔다.


노브랜드 감차집을 개발할 때 사례를 보면 당시 4명의 팀원이 아이디어를 내고 곧바로 출장을 결정했다. 신뢰할 만한 제조업체를 찾기 위해서였다. 순식간에 결정해 시제품을 만들어들고 들어왔다. 당시 TF팀을 맡고 있던 임원은 웃으면서 “이거 정말 1000원도 안 하는 거냐? 이거 정말 먹어도 되는 거냐?”고 되물어볼 정도였다고 한다. 그리고 곧바로 ‘오케이’ 결재가 났다. 제조 현장을 언제든 가보고 품질을 관리할 수 있도록 출장 보고와 결재도 즉각 이뤄졌고 계약과 주문도 속전속결로 했다. ‘해보고 성공하지 못하면 다른 것으로 손해를 만회하면 된다’는 게 TF팀 분위기였다. 노병간 팀장은 “처음 감자칩을 주문할 때는 성공을 자신하지 못해 컨테이너 한 박스 분량만 들여올까 생각하다가 까짓것 안 팔리면 팀원들이 1년 동안 간식으로 감자칩만 먹으면 된다는 생각에 컨테이너 두 개분을 수입해왔다”며 “그런데 반응이 굉장히 좋았고 지금은 한 달에 수십 컨테이너를 들여오는 상황이 됐다”고 말했다. 감자칩을 기획해서 수입을 결정해 주문하는 데 걸린 시간은 불과 한 달. 일반적으로 유사한 종류의 상품 기획과 개발에 석 달에서 넉 달까지는 걸리는 걸 감안하면 놀라운 속도였다. 물론 처음 국내에 들여오는 식품인 만큼 식약처의 정밀 성분분석을 받아야 했기에 첫 수입에는 6개월이 소요됐지만 만약 이전과 같은 방식이었다면 최장 1년까지 걸릴 수도 있었던 상황이었다.

이처럼 트렌드를 읽고 빠르게 결정하고 간소한 의사결정 시스템을 갖추고 나니 뭐든 실험할 수 있게 됐다. 이 과정에서 버터쿠키 등 다양한 식품과 소형 전자제품 등 히트상품이 계속 나올 수 있었다는 얘기다.

‘실패해도 된다’는 벤처정신과 ‘빠른 의사결정과 실행을 가능케 하는 스타트업 조직문화’는 이처럼 노브랜드 TF팀의 트레이드마크가 됐고, 이는 현재 기획운영팀, 식품개발팀, 라이프스타일개발팀 등으로 조직이 구분되고 구성원도 30명으로 늘어난 상황에서도 여전히 ‘철칙’으로 여겨지고 있다.



마케팅 이론을 통해 본 성공요인 및 시사점

‘52주 발명 프로젝트’를 통해 이마트는 ‘브랜드가 없다‘는 뜻의 ‘노브랜드’라는 브랜드를 만들어 냈다. 소비심리 위축으로 고전하고 있는 현 유통업계에서 성공적으로 신개념의 마트를 창출했다고 평가받고 있다. 앞서 어떠한 배경하에서 이러한 시도를 하게 됐는지, 초기에는 다소 무모해 보였던 다양한 시도들이 어떠한 과정을 거쳐 지금의 성공으로 이어졌는지에 대한 경위를 소개했다. 이제부터는 ‘소비자는 왜 이마트의 이러한 시도에 대해 호의적인 반응을 보이는 것인지’를 중심으로 소비자의 인지 및 심리 측면에서 심층적으로 살펴보고자 한다.

1) 노브랜드 주력상품으로 저관여 제품이 유리한 이유
- 관여도에 따라 소비자의 의사결정과정이 다르다.

이마트 노브랜드의 주력상품들을 살펴보면 감자칩, 초콜릿, 물티슈 등이다. 이들이 주력상품이 된 것은 이마트가 이들을 주력상품으로 삼으려고 해서가 아니라 소비자들로부터 이들이 노브랜드로서 가장 환영받았기 때문이다. 감자칩, 초콜릿, 물티슈의 공통점은 대부분의 소비자들에게 ‘저관여’로 접근하는 품목들이라는 것이다. 물론 관여도라는 것은 ‘특정 상황에서 자극에 의해 유발돼 지각된 개인적인 중요성이나 관심도의 수준’이라고 정의되는 것처럼 같은 ‘물티슈’ 품목이라 하더라도 각 개인에게 부여되는 중요도 또는 관심도가 다르기 때문에 ‘물티슈’에 대한 관여도는 개인마다 다를 수밖에 없다. 가령 엄마가 갓 태어난 아기의 엉덩이를 닦아주기 위해 구입하는 물티슈를 생각해보자. 그 엄마에게는 물티슈가 고관여 제품일 가능성이 크다. 하지만 사무용품들을 닦기 위해서 또는 애완견의 용변 처리를 위해서 주로 사용된다는 점을 따져보면 물티슈 시장은 ‘저관여 제품’으로 인식되는 시장이 더 클 수밖에 없다.

그렇다면 왜 저관여 제품들이 노브랜드의 주력상품이 된 것일까. 1960년대 중반에 Krugman 교수8 는 저관여 제품의 경우 소비자가 태도를 형성하는 과정이 고관여 제품과 다르다고 주장했다. 일반적으로 제품에 대해 인지과정을 거치고, 구매태도를 결정하고, 그 후에 구매행동이 발생하지만 관여도가 낮을 경우에는 제품에 대한 인지과정을 거친 다음 구매행동이 먼저 발생하고 그 이후에 제품에 대한 태도가 형성된다는 것이다. 편의점에서 종이컵을 구매하는 소비자를 관찰해 보면 속성별로 브랜드 간 비교를 통해 특정 브랜드에 대해 선호도를 형성하는 일반적인 과정을 생략한 채 짧은 시간에 내에 적당히 한 가지를 골라서 결제하는 광경을 볼 수 있다. 이 종이컵을 구매한 후 사용하는 과정에서 종이컵이 흐물거리는 상태를 보이면 ‘다시는 이 종이컵을 사지 말아야지’ 하는 부정적 태도를 지니게 되고 별 이상이 발견되지 않으면 ‘그런대로 괜찮네’ 하는 긍정적 태도를 지니게 될 것이다. 즉, 구매행동이 먼저 발생하고 태도가 형성되는 현상을 볼 수 있다.
 

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구매행동과 태도형성의 순서가 중요한 이유는 마케팅의 초점을 구매행동 유도에 둘 것인가, 또는 경쟁우위를 점할 수 있는 태도 형성에 둘 것인가를 결정하는 기준이 되기 때문이다. 구매행동에 앞서 태도를 먼저 형성하는 경우는 소비자가 자신의 의사결정을 위해 고려할 속성들을 먼저 떠올리고 각 속성별 자신이 생각하는 중요도와 브랜드별 각 속성에 대한 평가치들을 도출해 어느 브랜드가 더 뛰어난 브랜드인지 비교하고 평가하는 단계를 거치게 된다. 이러한 태도 형성 과정에서 노브랜드가 선택되기 위해서는 노브랜드가 속성별로 타 브랜드에 비해 얼마나 뛰어난지를 이성적으로 설득해야 한다. 하지만 이러한 과정에서 이성적이고 체계적으로 소비자의 마음을 공략하는 것은 노브랜드라는 신생 브랜드 입장에서는 불리한 측면이 크다. 따라서 체계적인 브랜드 간의 비교평가 단계, 즉 태도를 형성하는 단계 없이 가벼운 가격을 장점 삼아 구매행동을 먼저 유도할 수 있는 저관여 품목으로 공략하는 것이 노브랜드 입장에서는 유리하다. 구매행동을 먼저 유도하고 노브랜드에 대한 구체적인 평가가 제품사용단계에서 일어나도록 함으로써 태도를 이후에 형성하도록 하는 ‘선(先)유도 후(後)형성’ 전략이 효과적이라 할 수 있다.

Krugman의 Hierarchy 이론은 관여도에 따른 소비자행동 이론이 정립되던 매우 초기에 제시됐기 때문에 그 이후에 이 이론을 보완하고자 하는 많은 이론들이 나왔다. 대표적인 것이 1980년대에 Petty 교수와 Cacioppo 교수가 공동으로 제시한 ELM(Elaboration Likelihood Model)9 이다.


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이들은 저관여 제품의 경우에도 태도가 구매행동보다 앞서서 형성된다고 주장했는데, 고관여 제품의 경우와 다른 경로를 통해 정보처리과정이 이뤄지고 그로 인해 태도가 약하게 형성되는 것이라고 주장했다. 소비자의 태도는 중심경로(central route)와 주변경로(peripheral route)라는 두 가지 설득경로를 통해 형성되는데 고관여 제품의 경우는 중심경로로, 저관여 제품의 경우는 주변경로로 정보를 처리하게 된다는 것이다. 중심경로로 태도를 형성하는 경우는 상당한 수준의 인지적 노력을 통해 정보를 처리하고 태도가 형성되면 잘 변하지 않는 경향이 있고, 주변경로로 태도를 형성하는 경우는 정보의 구체적인 내용보다는 외적인 단서에 의해 태도를 결정하는 경향이 있다는 것이다. Krugman의 Hierarchy 이론을 보완한 이 ELM 이론을 통해 분석해봐도 이마트의 저관여 제품 공략 작전은 성공적이었음을 확인할 수 있다. 저관여 제품의 경우는 많은 인지적 노력을 들이는 중심경로가 아닌 외적 단서에 의존하는 주변경로를 통해 태도형성이 되기 때문에 이마트는 주변경로로 설득할 수 있는 단서 제공에 주력했다. 세밀한 제품정보를 제시하며 타 브랜드에 대한 비교우위를 내세우는 중심경로 접근보다는 저렴한 가격에 눈에 띄는 노란색 포장지, 구분된 매대 배치 등의 주변 경로 접근에 승부를 걸었다. 지금까지 두 가지의 ‘관여도’와 ‘구매행태’에 관련한 이론들로 이마트의 노브랜드 제품이 저관여 품목들을 중심으로 빅히트를 치게 된 이유를 설명해봤다.

2) 소비자의 방어기제를 공략한 광고 전략
- 방어적인 소비자에게 방어적 메시지를 전달하라.

저관여 품목들 중심으로 노브랜드를 확장해 나가는 과정에서 또 한 가지 주목해야 할 부분이 있다. 소비자들을 설득하기 위해서 던지는 메시지의 형태다. 이를 살펴보기 위해 먼저 조절초점이론에 대해 소개하고자 한다.

Higgins 교수가 주장하는 조절초점이론(Regulatory Focus Theory)10 에 따르면 인간은 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 쾌락주의적 동기를 지니고 있기에 추구와 회피 전략을 구사하기 위해 조절초점을 지니게 된다고 한다. 조절초점이란 개인의 생각, 감정, 행동에 영향을 미치는 자기규제 메커니즘인데 인간은 자기규제를 통해 현재의 상태를 가능한 본인이 희망하는 상태로 근접시키고자 함과 동시에 본인이 희망하지 않는 상태로부터는 멀어지려고 노력한다. 즉 인간은 쾌락주의적 동기를 충족시키기 위해 즐거운 상태로의 접근 전략과 고통스러운 상태로부터의 회피 전략을 사용한다.

소비자들은 크게 향상적 초점을 지닌 소비자와 방어적 초점을 지닌 소비자로 나뉘는데 향상초점 지향 소비자는 개인의 희망, 이상, 열망 등을 추구하기 위해 기꺼이 위험을 감수하고자 하고 성취동기가 강해 제품에 대한 ‘이득’ 상황에 민감하게 반응한다. 방어초점 지향 소비자는 의무와 책임감에 의해 타인의 믿음에 부합하려고 노력하고 방어적 동기가 강해 제품에 대한 ‘손실’ 상황에 민감하게 반응하게 된다고 알려져 있다. 따라서 EDLP(Everyday Low Price, 매일 대체적으로 낮은 가격으로 판매) 상점과 HiLo(High-Low Price, 평소에는 고가격, 세일기간에는 저가격으로 판매) 상점 간의 선택에 있어서 실패나 손실을 최소화하는 데 지향점을 두는 방어초점의 소비자는 상시 할인을 받을 수 있는지 여부를 더 중요하게 생각하기 때문에 방어초점 성향의 집단에서 EDLP상점을 선택하는 비율이 더 높게 나타나는 현상을 볼 수 있다(석관호 등, 201211 ).

우리나라 문화의 특성을 살펴보면 개인주의적 성향보다는 집단주의적 성향이 더 강하다고 볼 수 있는데 집단주의적 문화권에 있는 사람들은 개인주의적 문화권에 있는 사람들보다 ‘안전감’이라는 감정을 더 가치 있게 평가해 방어적 초점을 지니는 경향이 더 강하다고 알려져 있다. 또한 초점과 메시지의 성격이 일치할 때 소비자의 만족도가 더 높다는 결론을 도출했는데, 이는 방어적 초점을 지닌 소비자들에게는 방어적 메시지를 부여하는 것이 더 바람직하다는 것이다.12



그렇다면 이마트가 소비자에게 던지고 있는 메시지는 어떠한지 살펴보자.

이마트는 광고를 통해 52주 발명 프로젝트를 통해 그들이 내놓은 결과를 다음과 같은 메시지로 전하고 있다. “핵심 기능만 남기고 가격 거품을 뺀 No Brand.”

기존 제품에서 어떠어떠한 것들을 추가해 고품격화했다는 메시지가 아니라 핵심만을 남기고 부수적인 것들을 뺐다는 메시지를 전달하고 있다. 이 메시지는 향상초점 지향적 소비자보다 방어초점 지향적 소비자의 마음을 움직일 수 있는 메시지라고 볼 수 있다. 왜냐하면 주부들이 생활비를 절약하며 가성비 높은 제품들을 선택하는 합리적인 소비를 해야 한다는 의무와 책임감을 느끼는데 노브랜드의 광고 메시지는 이러한 방어적 동기에 부합하기 때문이다.

3) 이마트 비밀연구소 광고는 마음먹고 욕먹기로 한 절반과 절반의 조합
- Q&A형 광고를 주목하자.

방어초점 지향적 소비자들에게 방어적 메시지를 전달했다고 판단되는 ‘비밀연구소’ 광고를 좀 더 자세히 살펴보자. 52주 프로젝트를 통해 비밀연구소를 만들었다며 2015년 여름에 ‘비밀연구소: 론칭편’ 광고를 방영했다. “이마트 사람이라면 누구나 365일 24시간 동안 아이디어를 쏟아내게 하자. 세상을 놀라게 할 상품과 가격을 발명하자. 자, 우리의 발명은 당신의 생활을 어떻게 바꿀까요?”라고 질문을 던지더니 “52주 발명 프로젝트 이마트, 새로운 마트를 발명하다”라는 자막이 나온다. 이 기사의 공동필진 중 한 명인 이승연 교수는 서울시내 한 대학 경영학과 학부 3, 4학년생을 대상으로 강의했던 광고론 수업에서 최근 6개월간 지상파에서 방영된 광고들 중 가장 비판받을 만한 광고가 어느 것인지 서베이를 한 적이 있었는데 ‘이마트 비밀연구소: 론칭편’ 광고가 1등으로 선정됐다. 비판받을 만하다고 생각하는 이유로는 말하고자 하는 바가 무엇인지 명확하지 않다는 점, 세상을 놀라게 할 발명을 하겠다며 ‘비밀연구소’를 만들었다는 말에 공감할 수 없다는 점, 유통업계에서 ‘발명’이라는 단어가 어울리지 않는다는 점 등이 꼽혔다. ‘이마트 비밀연구소: 론칭편’이 방영된 직후 이 광고에 대한 소비자들의 반응이 그다지 호의적이지 않았던 것이 사실이다. ‘이마트 비밀연구소: 론칭편’이 방영되고 2주 후에 ‘이마트 비밀연구소: 노브랜드편’이 방영됐다. 그때서야 비로소 왜 이마트가 론칭편에서 호응을 얻기 어려운 광고를 내보냈는지에 대한 실마리가 풀리기 시작했다. ‘이마트 비밀연구소: 론칭편’은 티저 광고의 성격을 띠고 있었던 것이다.

티저(Teaser)는 ‘남자를 애타게 하는 여자’ 또는 ‘놀리며 괴롭히는 사람’이라는 뜻을 지니고 있다. 즉 불완전한 정보만을 제공해 소비자들의 호기심과 기대감을 유발시키는 광고다. 티저광고 이후의 후속광고를 통해 광고의 원래 목적을 밝히게 된다. ‘이마트 비밀연구소: 론칭편’의 광고를 처음 보는 사람들은 ‘이마트가 하고 싶은 말이 도대체 뭐야?’라는 질문을 던지게 만든다. 그리고 ‘이마트 비밀연구소: 노브랜드편’을 통해 이마트는 ‘우리가 비밀연구소에서 발명한 것은 바로 노브랜드다’라고 답변하고 있다. 두 광고가 하나로 결합함으로써 Q&A를 구성하게 돼 유통업체에서 ‘비밀연구소’와 ‘발명’이라는 단어를 사용하는 것이 뭔가 어색하다는 초기의 의구심을 해소시킨다.


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그렇다면 지금부터는 Q&A의 Answer편에 해당하는 ‘노브랜드편‘의 광고 메시지를 주목해 보자. 왜 그들은 자신이 처음에 했던 시도에 대해 ‘꽝’이었다는 메시지를 보여주고 있을까? 엄마로 보이는 나이든 여자와 딸로 보이는 젊은 여자가 등장한다. 거창하게 포장된 물건들을 잔뜩 사온 딸을 보며 엄마는 “똑똑한 애가 뭘 사기만 하면…”이라며 합리적인 소비를 하지 못하는 딸을 안타까워한다. 연구원들이 비밀연구소로 그 딸을 데리고 와서는 머릿속 생각들을 살펴보는 듯한 실험을 하더니 “우리는 고객의 합리적인 소비를 위해 불필요한 포장과 기능을 돈으로 바꾸는 M M M, 즉 MONEY MAKE MACHINE을 발명했다”고 말한다. 물론 이러한 시도는 실패했지만 계속된 노력 끝에 No Brand를 만들었다고 말한다. 즉, No brand가 MONEY MAKING 작업의 결과물임을 암시하는 것이다.

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4) 노브랜드의 포지셔닝 전략
- 작아 보이는 인식의 차이는 행동의 큰 차이로 나타난다.

앞서 살펴본 이마트 비밀연구소의 광고 메시지는 소비자의 구매의사결정에 어떠한 영향을 미칠까. 소비자에게 해당 브랜드를 구매해야 하는 이유를 어떻게 제시하느냐에 따라 소비자의 의사결정이 달라진다는 사실을 확인할 수 있는 사례 한 가지를 먼저 소개하고자 한다. 많은 분들이 익히 알고 있는 ‘인스턴트커피’ 사례다.

미국에서 1940년대에 네스카페에서 처음으로 인스턴트커피를 출시했다. 커피콩을 갈아서 거름종이에 내리는 작업을 하던 당시로서는 아무도 예상치 못한 혁신적인 제품이었다. 네스카페는 시장 출시 전에 제품반응 확인을 위해 많은 시장조사를 했는데 기존 원두커피와 비교해도 맛이 좋다는 결과를 얻었기에 큰 기대감을 가지고 판매를 시작했다. 하지만 출시 후 실망스럽게도 매출은 저조했다. 이에 대한 원인을 찾기 위해 인스턴트커피를 왜 구매하지 않는지에 대한 대대적인 설문조사를 시행했는데 출시 전에 블라인드 테스트(blind test, 브랜드명을 인지할 수 없도록 눈을 가리고 맛을 보게 하는 테스트)로 시장반응 조사를 했던 때와는 달리 ‘맛이 없다’는 이유로 구매하지 않는다는 답변이 절대적으로 많이 나왔다. 설령 커피의 맛이 원두커피에 비해 다소 뒤처진다고 하더라도 원두커피보다 월등한 편의성을 지니고 있는 인스턴트커피가 시장에서 외면받는 상황에 대해 납득할 만한 해석이 도출되지 않았던 것이다. ‘맛이 없다’는 이유로 인스턴트커피를 구매하지 않는다는 소비자의 답변이 진실이 아닐 가능성에 대해 의심해 볼 필요가 있었다. 네스카페는 소비자의 숨겨진 심리를 파악하기 위해 투사법(Projective Method)을 활용했다. 투사법이란 정신분석학에서 사용하는 자료수집방법으로 머릿속에 있기는 한데 의식적으로 찾기 어려운 답 또는 의식적으로 찾았다 하더라도 말하고 싶지 않은 민감한 답을 응답자가 자신이 답하고 있다는 사실을 의식하지 못한 채 자연스럽게 답하도록 유도하는 방법이다.


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네스카페가 사용한 투사법은 ‘어떤 소비자의 쇼핑카트에 다음과 같은 항목들이 담겨 있다면 그 소비자는 어떤 소비자일 것 같은가’라고 응답자에게 물어보는 방식이었다. 조사 응답자들을 두 개의 그룹으로 나눠 한 그룹에는 쇼핑 리스트 1을, 다른 그룹에는 쇼핑리스트 2를 보여준다. 쇼핑리스트 1과 쇼핑리스트 2는 <표 1>에서 보는 바와 같이 각각 맥스웰 하우스 원두커피와 네스카페 인스턴트커피가 포함돼 있고 나머지 항목들은 모두 동일하게 구성돼 있다. 응답자들에게 이러한 항목들을 구매한 여성 소비자가 어떠한 특징을 지닌 사람인지 상상해 서술하도록 했다. 그 결과, 응답자들은 네스카페 인스턴트커피를 산 사람은 맥스웰의 원두커피를 산 사람보다 게으르고, 가정 관리도 잘 못하고, 낭비도 심해 좋은 가정주부가 아닐 것 같다고 응답했다.


이 결과에 따라 네스카페 측은 소비자가 ‘맛’ 때문에 구매를 기피하는 것이 아니라 게으르고 살림을 못하는 주부로 타인 또는 가족들에게 인식되는 것을 원치 않기 때문이라는 사실을 알게 됐다. 이로써 네스카페가 인스턴트커피에 대해 손쉽게 마실 수 있는 커피라는 편의성을 강조한 것이 잘못된 포지셔닝 전략임을 알게 된 것이다. 소비자의 마음속에 인스턴트 커피에 대해 새로운 포지션을 형성하기 위해 새로운 광고캠페인을 시행했다. ‘편의성이 돋보이는 커피제품’이 아닌 ‘스마트한 소비자가 구매하는 커피제품’으로 재포지셔닝한 것이다. 즉, 인스턴트커피를 구매하는 소비자는 편의성만을 고려해 구매하는 소비자가 아니라 커피를 내리는 시간을 절약해 더 중요한 가사활동에 전념하고자 하는 스마트한 소비자라는 것이다. 새로운 광고캠페인을 통해 네스카페의 인스턴트커피는 성공적으로 시장에 진입할 수 있었고 지금까지 소비자들에게 사랑받고 있다.

다시 이마트의 광고메시지로 돌아가보자. “고객의 합리적인 소비를 위해 불필요한 포장과 기능을 돈으로 바꾸려는 시도 끝에 No Brand를 만들었다”라는 메시지에서 가장 핵심적인 문구는 ‘합리적인 소비’다. ‘No Brand=합리적인 소비’로 고객의 마음속에 포지션되지 못했다면 소비자는 PB상품을 외면하며 그 이유로 “품질이 나빠서”라고 대답했을 것이다. 네스카페의 인스턴트커피가 맛이 없어서 구매하지 않는다고 답변하는 현상과 같은 현상이 일어날 수도 있었다는 것이다. 앞서 살펴본 ‘이마트 비밀연구소: 노브랜드편’에서 거창하게 포장돼 있는 물건들을 잔뜩 사온 젊은 여성을 비밀연구소로 데리고 와서 두뇌 검사를 하는 장면이 나오는데 네스카페가 투사법 조사과정에서 소비자의 진심을 알아낸 것처럼 우리도 소비자가 진정 원하는 것을 알아냈다고 표현하고 있다. 이마트는 소비자가 진정 원하는 것을 알아냈기 때문에 ‘No Brand=합리적인 소비’라는 공식을 소비자의 마음속에 확실히 삽입해야 할 필요성을 인지한 것이다. ‘No Brand=합리적인 소비’라는 포지셔닝을 통해 PB 구매가 단순히 값싼 제품에 대한 선호를 의미하는 것이 아니라 합리적인 소비자의 모습을 대변하도록 했다. 소비자가 PB 제품을 카트에 담을 때 가격지향적인 선택에 대한 창피한 기분이 드는 것이 아니라 합리적인 소비를 하는 자신의 모습에 자부심을 느끼게 하는 것이 이 광고의 핵심이다. 이로써 지금의 ‘노브랜드’가 소비자의 마음속에 ‘합리적인, 즉 꽤 괜찮은 선택’으로 자리매김되고 있다.



마치며: 이마트 노브랜드의 지속적 성공을 위한 제언

이마트가 의도하는 노브랜드의 포지션을 소비자들에게 전달하기 위해 성공적인 광고전략을 구사했다 하더라도 이는 소비자가 긍정적인 태도를 형성하는 단계까지만 성공한 것이다. 즉, 노브랜드에 대한 호의적인 감정이 생겼다고 해서 반드시 소비자의 구매행동으로 이어지는 것은 아니라는 것이다. 노브랜드의 매출 향상을 위해서는 기존에 NB(National Brand, 제조업체 브랜드)만을 구매하던 소비자들로 하여금 노브랜드 제품에 대한 첫 시도를 일으키는 것이 관건이다. 기존의 몇몇 연구13 들은 유통업체와 제조업체가 취할 수 있는 기존 고객유지전략(수비전략) 및 새로운 고객확보전략(공격전략)에 대해 제안한 바가 있다. 미국의 제조업체 브랜드와 유통업체 브랜드를 대상으로 다루고 있어 제조업체 경쟁 브랜드가 존재하지 않는 이마트의 일부 PB에는 적용되지 않지만 PB를 통한 유통업체의 판로 확대에 대해 시사하는 바가 있어 소개하고자 한다.

판매촉진전략에는 가격촉진전략(예: 할인쿠폰)과 비가격촉진전략(예: 전단지, 특별매대)이 있는데 NB를 선호하는 소비자로 하여금 PB 구매를 유도하기 위해서는 비가격 촉진 수단인 전단지와 특별 매대(공간이 별도로 꾸며져 있는 매대)가 효과적인 것으로 나타났다. 저관여 제품을 구매할 경우 소비자는 많은 인지적인 노력을 통해 브랜드를 선택하기보다는 관성에 의해 예전에 구입했던 브랜드를 반복 구매하는 성향이 있다. 또한 그 브랜드를 관성으로 반복 구매하다가 특정 시점에서는 기존 제품에 대한 불만족한 요인이 없음에도 다른 브랜드를 시도해보고자 하는 다양성 추구 성향을 보이기도 한다. 따라서 관성에 의해 NB만을 구매해 왔던 소비자로 하여금 다양성 추구 성향이 나타나도록 전단지와 특별 매대를 통해 자극을 주는 것이 효과적이라는 것이다.

그런데 주목할 점은 NB를 구매하던 소비자로 하여금 PB를 구매토록 만드는 가장 강력한 요인은 PB에 대한 로열티로 나타났다는 점이다. 예를 들어, 어떤 소비자가 노브랜드 감자칩을 처음 구매했는데 이 제품에 만족해 노브랜드 감자칩을 반복구매하게 되면 ‘노브랜드’라는 브랜드에 대해 로열티(충성도)가 상승하게 된다. 그리고 이 노브랜드에 대한 로열티로 인해 물티슈도 자신이 기존에 구매하던 브랜드에서 노브랜드 물티슈 제품으로 쉽게 전환하게 된다는 것이다. 전단지와 특별 매대를 통해 노브랜드를 시도하도록 소비자들을 유도해 노브랜드에 대한 로열티를 형성케 하고, 이 로열티를 바탕으로 맛밤을 사러 왔다가 치즈볼까지 노브랜드 제품으로 사가도록 하는 것이다. 이러한 방법으로 노브랜드 주력 품목의 확대를 꾀할 수 있을 것이다. 이마트 노브랜드는 전자제품과 같은 상대적으로 관여도가 높은 품목에 대해서도 판매 대상을 확대하고 있는데 저관여 제품에서의 확고한 로열티 확보는 고관여 제품으로의 고객 유도에 필수적인 선행조건이 되리라 판단된다.


고승연 기자 seanko@donga.com
이승연 홍익대 교양학부 교수(경영학 박사) yonylee@hongik.ac.kr

이승연 교수는 연세대 경영학과에서 박사 학위를 취득했다. 광고와 프로모션 분야에 대한 연구를 많이 진행했으며 VIP 마케팅, 한식세계화 마케팅 등에 관한 다양한 연구를 해왔다. 국내외 저명 학술지에 여러 편의 논문을 게재한 바 있다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기