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숫자로 경영한 ‘CEO 이순신’

160호 (2014년 9월 Issue 1)

Article at a Glance - HR

‘경영자’ 이순신의 면모

1. 숫자로 경영했다. 평소 군량미와 화약, 총통 등의 수량을 철저하게 파악해서 중·장기 대책을 세웠다.

 

2. 필요한 물품을 직접 생산했다. 군수품을 직접 제작했을 뿐만 아니라 전쟁 중에도 백성이 자립하도록 일자리까지 만들었다.

 

3. 자신의 명성과 거북선 등 브랜드 파워를 적절히 활용했다. 적군을 공포와 혼란에 빠뜨리기 위해 의도적으로 조선 수군의 위세를 다소 과장하는입소문 마케팅을 구사했다.

 

4. 혁신적인 무기를 개발했다. 적군의 강점을 철저히 분석해서 백병전에 강한 일본군이 아군의 배에 오르지 못하도록 쇠못을 설치한 거북선을 만들었다.

 

이순신은 경영자다. 아니 이게 무슨 말인가? “신에게는 아직 12척의 배가 있습니다라고 외치던 영화명량도 못 봤는가? 이순신은 해군 제독이다. 아니다. 이순신은 경영자다. <난중일기>에서 이순신은 자신이 경영자라고 여러 번 밝히고 있다.

 

‘수륙으로 적을 토벌해야 함이 모두 다 급한 일입니다. 그런데 요즘 의논이 분분하여 수군에 대한 온갖 방책이 열 가지 중 하나도 실시되는 것이 없습니다. 전쟁이 일어난 뒤 수년 동안 온갖 것을 경영(經營)하며 한결같이 품은 소원이 그만 허사가 될 형편입니다.’

(연해안의 군병·군량·병기를 수군에 전속시켜 주기를 청하는 계본, 1593년 윤 1117)

 

‘국가의 위태로움이 극도에 이른 이때 해전에 관한 일은 방책을 세울 길이 없어 위로는전선을 많이 만들라는 임금의 명령을 어기게 되고, 아래로는 신이 해를 두고 경영해 오던 뜻 (經營之志)을 모두 잃어버리게 되었습니다.’ (군량과 무기 등을 옮겨가지 말도록 명령해 주기를 청하는 달본, 1593 1229)

 

이순신은 경영자다. 겉은 장군이었지만 속은 경영자였다. ‘경영자이순신의 사례를 <그는 어떻게 이순신이 되었나(박종평 지음, 스타북스, 2011)>에서 회계, 생산, 마케팅 등 다양한 분야에서 보여주는 전문가의 면모를 살펴보자.

 

 

 

마흔 살에 깨달은 이순신의 힘

그는 어떻게 이순신이 되었나

박종평 지음, 스타북스, 2011

 

회계전문가의 면모

경영 그루 피터 드러커는측정되지 않는 것은 관리되지 않는다며 추측이나 감각이 아니라 객관적 숫자를 이용해 경영해야 한다고 주장했다. 경영은 숫자다. 수입과 지출을 통해 현실을 파악하고 사업계획을 수립해야 한다. 그래서 매일매일 파악해야 할 숫자 꾸러미를 기록한 회계 장부를 영어로는 ‘Journal(일계장)’이라고 한다. 경영자 이순신은 무엇보다 회계에 철저했다. <난중일기>에도 회계장부와 같은 역할을 한 내용이 남아 있다. 이순신은 자신이 운영하는 회사인 55포의 재무상태를 정확하게 파악하고 이에 맞춰 예산을 짜고 재원을 확보했다.

 

그가 회계를 얼마만큼 철저히 관리했는지는 체포돼 압송될 때 단적으로 증명된다. 조선시대의 관료들도 이취임 시에는 회계 상태를 기록한 문서를 철저하게 인수인계했다. 이 문서가 해유문서(解由文書). 관료의 회계부정은 엄격하게 처리돼 탐장죄(貪臟罪)의 처벌을 받았고, 부정을 저지른 관리는 완전히 퇴출돼 이후 관리로 임용될 수 없었으며, 자식의 관료 진출에도 영향을 끼쳤다. 이순신이 해임될 때 수군을 거느리고 가덕 앞바다에 출전 중이었다. 그는 체포 명령을 듣고 본진으로 돌아와 진중의 비품을 계산해 원균에게 인계했다. 군량미 9914, 화약 4000, 총통은 각 전선에 실어 놓은 것 외에 300자루였다는 내용을 전달했다. 다른 물품도 모두 계산해서 원균에게 넘겼다. 이순신은 갑작스런 파직과 압송 명령에도 신속하게 진중의 해유문서를 작성해 인계했다. 이는 평시 자신이 보유한 자산을 매일 파악하고 확인했기 때문에 가능한 것이다. 특히 그는 군량과 화약, 총통에 대해서는 진중에 있는 것과 그렇지 않은 것을 구분해 인계받은 사람이 혼동하지 않도록 했다. 또 관리자들이 수량을 속이지 못하도록 조치를 취했다. 이순신은 항상 숫자를 파악해 군량미 부족에 대비했고 백성을 구휼했으며 전투 장비를 확보했다. 그는 회식을 할 때도 인원을 정확히 파악해 기록했고 각종 사역에 투입되는 인원도 항상 정확하게 파악해 일기에 기록했다.

 

1594 124. 아침에 산역(山役)하는 일로 목수 41명을 송득일이 거느리고 갔다.

 

1594 43. 오늘 여제를 지냈다. 삼도의 군사들에게 술 1080동이를 먹였다. 우수사

와 충청 수사도 같이 앉아 군사들에게 먹였다.

 

1595 92. 재목을 끌어내릴 군사 1283명에게 밥을 먹이고서 끌어내리게 했다.

 

1596 1011일 일기 이후 메모 글.

109일 진무성이 청어 4300두름을 싣고 왔다.

 

이순신이 숫자를 항상 점검하지 않았다면 새로 전선을 제조하거나, 농사를 짓거나, 물고기를 잡아 군량을 사오는 노력을 하지 못했을 것이고 항상 재원 부족과 응급조치에 매달렸을 것이다. 평상시 철저한 회계 관리, 인력 관리 등이 단기적인 조치는 물론 중장기적인 각종 대책 수립을 할 수 있는 기초가 됐다. 이순신의 경영은 숫자경영이었다. 이순신 장군은 회계전문가였다. 우리는 숫자를 제대로 보고 있는가?

 

 

 

생산 전문가의 면모

‘계사년(1593, 49) 공이 진중에 있으면서 매양 군량 때문에 걱정하여 백성들을 모아 들여 둔전을 짓게 하고, 사람을 시켜 고기를 잡게 하며, 소금을 굽고, 질그릇을 만드는 일에 이르기까지 안 하는 일이 없었고 그것을 모두 배로 실어 내어 판매하여 몇 달이 안 되어 곡식 수만 석을 쌓게 되었다.’ <행록>

 

이순신의 기업가정신은 농업과 어업, 소금 제조에서 가장 확실하게 드러난다. 그는 전쟁 중에도 일자리를 만들어 백성들이 자립할 수 있도록 했고 식량을 확보하기 위해 다양한 사업을 벌였다. 이순신은 부대의 살림살이에도 큰 관심을 기울였다. 또 전쟁 중에도 불구하고 임금과 조정이 필요로 하는 각종 진상품을 만들어 제공했다. <난중일기>에는 가끔 생소한 이야기가 기록되기도 한다. 자신이 앞장서서 미역을 따고, 무밭을 갈고, 무 씨를 심었다는 기록은 물론 장을 만들기 위해 메주를 쒔다는 내용도 기록돼 있다. 군사들을 입힐 옷감을 위해 목화를 사오게 했고, 고기잡이용 그물과 전선의 돛, 밧줄과 옷감을 만들기 위해 필요한 생마(生麻)를 사오라고도 했다. 조정에 바칠 종이를 만들어 진상하기도 했다.

 

1594 323. 견내량에서 미역 53동을 캐 왔다.

 

1594 67. 오늘 무 씨 2, 5홉을 심었다.

 

1596 120. 미시에 메주 만드는 것을 끝내고 부뚜막에 들여놓았다.

 

1595 921. 저녁에 이종호가 들어왔다. 다만, 목화만 가져왔기에 모두 나눠줬다.

 

1596 89. 아침에 수인에게서 생마 330근을 받았다. 하동에서 가공한 도련지 20, 주지 32, 장지 31권을 김응겸과 곽언수 등에게 주어 보냈다.

 

이순신은 400여 년 전 경제 시스템을 자신이 관할하는 지역에서 만들었다. 그는 군인, 장수를 넘어서 최고의 행정가이자 경영자였다. 전쟁 중에도 생명이 순환하고 공존하며 감동이 넘치는 경제생태계를 만들었다. 이순신은신뢰라는 자산으로 위급한 전쟁 시기에도 빈손으로 군사와 물자를 모았고 전쟁으로 폐허가 된 마음을 부흥시켰다. 그는 무에서 유를 창조하는 고통을 극복하고 모든 난관을 이겨낸 기업가정신의 진수를 보여줬다. 그의 일기는 두려움과 고통, 엄청난 스트레스에서 자신을 구원하려는 몸부림이다. 오늘날 경영자들의 경영일기와 같다.

 

마케팅 전문가의 면모

임진왜란에서 이순신은 최고의 브랜드였다. 연이은 승리를 거둔 이순신의 브랜드는 조선은 물론 일본과 명나라에서도 널리 알려졌다. 이순신 브랜드의 형성 과정을 보면 이순신이 의도적으로 자신을 마케팅하는 모습이 드러난다. 입소문을 통해 브랜드 파워를 확대시키는 전략적인 모습도 보인다. 임진왜란 이후 일본인이 쓴 <정한위략>에는 이순신으로 상징되는 거북선에 대해적선은 전부 쇠로 입혀졌기 때문에 우리들(왜군)의 총으로는 손상시킬 수가 없다라고 기록돼 있다. 철갑선 이미지가 형성됐다. 임진왜란 당시 포로로 잡혀 일본으로 끌려갔던 조선 중기의 무신 제만춘이 일본에서 들은 내용을 봐도 이순신의 수군은 일본인에게 두려움 그 자체였다. <이충무공전서> 14의 화국지(和國志)에는임진년 첫 무렵에 고성 사람 제만춘이 포로로 일본에 잡혀갔는데 와키자카의 집에서 조선을 침략한 왜군이 풍신수길에게 보고한 글을 보았다. 거기에는조선 사람의 해전은 육전과 크게 다르고, 또 배가 크고 빠를 뿐 아니라 누각과 뱃전까지 든든하고 두꺼워 총탄이 들어가지 못하며, 우리 배(일본 배)가 부딪히면 모두 부서진다고 했다는 내용이 기록돼 있다. 와키자카는 한산대첩에서 이순신에게 대패한 일본의 대표적인 수군 장수다.

 

이순신은 의도적으로 적군을 혼란에 빠뜨리고 공포심을 주기 위해 입소문을 내는 전술을 사용했다. 2차 당포·당항포 해전의 승첩 후 이순신은 의도적으로 조선 수군의 위세를 알리는 허위정보 유포전술을 활용했다. 승첩 장계에는 패배한 왜군을 의도적으로 추격하지 않고 도망가게 했다. 이순신은우리 수군의 위세를 자세하게 말하게 했을 것(備設)이므로 이후부터는 뒷일을 염려하고 꺼리는 생각이 있을 것이라고 짐작했다. 조선 수군의 위세를 소문내도록 입소문 마케팅을 한 것이다. <행록>에는 이순신이 허위정보를 유포하도록 적군에게 자신의 가짜 장계(외방에 나가 있는 신하가 자기 관하의 중요한 일을 왕에게 보고하거나 청하는 문서)가 들어가도록 했다는 이야기도 기록돼 있다.

 

이순신 브랜드의 형성 과정을 보면 이순신이 의도적으로 자신을 마케팅하는 모습이 드러난다. 입소문을 통해 브랜드 파워를 확대시키는 전략적인 모습도 보인다.

 

 

이순신은 창조혁신 전문가였다

그는 거북선을 만들었다. 이순신의 거북선은 당시 가장 혁신적이고 위력적인 무기로 이순신을 상징하는 존재였다. 이순신은 아무도 상상하지 못했던 괴물 군함을 만들어 낸 것이다. 적에게 공포심을 주고 아군에게는 승리에 대한 믿음을 줬다. 조선 수군의 주력선이었던 판옥선에 위력적인 화포를 탑재했으며 부딪쳐도 왜선을 깨뜨릴 정도로 튼튼한 배를 만들었다. 이순신이 만든 거북선은 스티브 잡스의 혁신적인 제품과 같이 세상을 깜짝 놀라게 한 작품이다. 잡스처럼 당시 문화를 이해하고 혁신을 추진했다. 일본의 해적 전술을 파악하고 만들어낸 거북선에 대해 <경제전쟁시대 이순신을 만나다(지용희 저, 디자인 하우스, 2003)>를 통해 조금 더 살펴보자. 이순신은 일본의 해군 문화를 이해하고 거북선을 제작했다. 일본 해군은 해적(海賊)이 모태다. 배를 멀리서 폭파시키면 훔칠 것이 없어진다. 그래서 그들의 전술은 상대 측의 배에 널빤지를 걸고 적선에 올라서서 칼싸움을 한 뒤 약탈했다. 당시 조선의 주력선인 판옥선은 이러한 전술에 취약했다. 그래서 이를 보완하기 위해 거북선을 만들었다. 활과 대포만 쏘는 조선 수군은 근접전에서 능숙한 칼솜씨를 가진 일본군을 상대하기 어려웠다. 일본군은 전국 시대를 거치면서 크고 작은 전투를 많이 경험했다. 백병전에 능했다.

 

적군의 강점과 약점을 파악한 이순신은 적군이 아군의 배에 뛰어오르지 못하도록 거북선을 제작했다. 또 적군에게 화포를 집중 발사해서 접근 자체를 막았다. 이순신은 주력전함이었던 판옥선에 뚜껑을 덮고 쇠못을 거꾸로 촘촘하게 박은 뒤 가마니로 덮었다. 가마니 밑에는 쇠못이 있었다. 일본군이 거북선에 오르는 것은 불가능했다.거북선 위에는 젖은 가마니를 덮어서 화공에도 잘 견디도록 했다. 또 거북선은 견고한 조선 소나무로 만들어져서 일본군의 조총 총알이 쉽게 뚫지 못했다. 거북선 위에는 돛을 올리고 내리기 위한 좁은 십자로를 빼면 모두 쇠못을 박아서 적군이 발을 디딜 수 없도록 했다. 배 안에선 밖을 엿볼 수 있지만 밖에서는 배 안을 볼 수 없었다. 머리와 꼬리 부분, 좌우에도 화포를 쏘는 구멍을 만들어서 적이 거북선을 포위하기 어렵게 했다. 거북선은 당시 획기적인 신제품이었다. 혁신적 창업가 이순신은 기술을 토대로 하는 혁신, 기술발전에 따르는 혁신, 기술과는 관련 없는 혁신 등 피터 드러커가 말하는 진정한 혁신의 세 가지 유형을 모두 접목해 활용했다. 거북선의 발명은 판옥선이라는 기술을 토대로 일궈낸 혁신이었고, 정사준을 시켜 개발한 정철총통은 기술발전에 따른 혁신이었으며, 둔전제도와 해로통행첩은 기술과는 관련 없는 혁신의 대표적인 사례다. 피터 드러커는 진정한 혁신을 하려면 고객의 기대를 근본적으로 바꿔야 한다고 주장했다. 이순신은 상황과 조건에 맞춰 고객이라고 할 수 있는 군사와 백성, 조정의 기대를 근본적으로 바꿨고 고객 만족을 이끌어낸 진정한 경영자였다.

 

놀랍지 않은가? <난중일기>와 장계에 따르면경영자이순신은 자신이 추구하는 분명한 경영의 목적과 계획을 가지고 있었고 목표와 계획에 따라 조직을 경영했다. 이순신 장군은 경영자였다. 경영(經營)이라는 단어를 직접 <난중일기>에 썼고 회계, 마케팅, 인사, 혁신 전문가의 특성을 두루 갖춘 종합 경영자였다. 거기에다 투철한 역사 의식까지 지닌 지도자였다. 1500만 관객이 몰린 영화명량을 보며 우리는 무엇을 배워야 하는가? 경영자 이순신의 모습이 우리에게 다시 다가오고 있다. 책 읽고 행복하시길.

 

서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com

필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 서울대에서 경영학 박사 학위를, 성균관대에서 철학 박사 학위를 받았다. 전략과 인사 전문 컨설팅 회사인 자의누리경영연구원(Centerworld Corp.) 대표이면서 최고경영자(CEO)를 위한 경영 서평 사이트(www.CWPC.org)를 운영하고 있다.

 

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기