DBR 234호를 읽고

DBR 234호를 읽고

승진은 그 자체로 어려운 문제일 뿐 아니라 조직과 개인의 관점이 충돌하는 조심스러운 주제다. DBR 234호 스페셜 리포트는 승진이라는 민감한 문제에 관해 다양한 관점과 논리를 보여줬다. 조직과 개인이 각각 자신의 관점만 봐서는 양쪽 모두가 만족하는 목적을 달성하기 어려우며, 서로의 관점을 이해한다는 전제하에 조직의 적절한 판단이 가능하다는 통찰을 얻을 수 있었다.

기업의 관점에서 승진은 ‘기업이 원하는 행동과 철학을 직원들에게 전달하는 상징적 메시지’라는 분석에 논리적으로나 경험적으로 수긍이 갔다. 승진은 결국 조직의 필요에 따른 의사결정이기 때문에 승진자 심사에 조직의 노력과 역할이 중요하다. 기업은 미래를 제시하고, 그에 부합하는 가치를 창출하는 개인을 승진시켜야 한다. 그래야 승진의 결과가 곧 기업의 성과로 나타나게 된다. 팀워크를 중시하는 한편 브라질 월드컵에서 실패한 ‘홍명보의 아이들’ 같은 프레임에 갇히지 않으려면 팀원의 다양성과 타당성도 고려해야 한다.

특히 현대 최강의 군대인 미 육군이 보여주는 반골형 리더 상에 관한 글은 굉장히 신선했다. 군대에서도 상관의 지시만 잘 이행할 수 있는 비전문가가 아니라 전문성에 바탕을 둔 소신으로 기존의 방식과 상관의 지시를 거스르기도 하는 혁신가를 필요로 한다는 주장이 인상적이었다. 글로벌 대기업을 필두로 창의적 사고와 혁신을 강조하는 흐름에 군대도 동참하고 있는 것이다.

자포스의 홀라크라시 사례는 급진적인 데다가 최근 높은 이직률로 인해 논란이 되기도 하지만 방향성이 잘못됐는지, 속도가 문제인지 아직 판단하기 이르다. 수평적 기업 문화가 모든 기업에 약이 될 수는 없겠지만 최근 글로벌 기업들은 탈권위적이고 수평적인 조직문화를 성공 비결로 강조하고 있다. 특히 과도한 갑질이 오랜 병폐로 지목되는 한국 기업에 시사하는 바가 크다. 국내 기업들은 권위주의 문화를 토대로 빠른 경제 성장을 이룩했지만 오늘날 급변하는 기업 환경에서는 이런 문화가 맞지 않다는 목소리가 커지고 있다. 개인은 전문성을 높이는 가운데 조직 내에서 통합과 협업의 구심점 역할을 어떻게 해낼지 고민해야 한다.

DBR이 관련 주제를 다시 기획한다면 승진의 기초 자료인 직원 성과와 성장성을 어떻게 판단할지에 대해서도 다뤄줬으면 한다. 다양한 시도와 결과로부터 얻는 통찰이 조직과 개인을 성장시키는 도구라는 사실도 인식한다면 승진 제도에 효과적으로 활용할 수 있을 것이다. 

김종대 제13기 독자패널(ING생명)