인수하되 독립성은 유지? 페이스북에서 배우는 파괴자에 맞서기

Article at a Glance

질문

기업은 어떻게 잠재적 파괴를 피할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 새로운 파괴적 기술에 투자함으로써 공격하라.

- 시장 진입 회사와 협력하거나 그 회사를 인수하라.

- 시장 진입 회사에 없는 핵심 자산을 갖고 있다면 시간을 벌 수 있다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 봄 호에 실린 ‘Keep Calm and Manage Disruption’을 번역한 것입니다.

만약 당신이 기업의 수장에게 주목받고 싶다면 ‘파괴(disruption)’란 말을 해보라. 적어도 앤디 그로브(Andy Grove)는 인텔의 최고경영자(CEO)였을 당시 하버드경영대학원 교수인 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)에게 처음으로 파괴 이론(disruption theory)에 대해 들었을 때1 1 T. Mack, “Danger: Stealth Attack,” Forbes, January 25, 1999, www.forbes.com. 닫기 그런 반응을 보였다. 크리스텐슨은 모든 비즈니스 활동을 올바로 수행하고 있는 회사들조차 - 예를 들면 고객의 니즈에 집중하는 회사들조차 - 예기치 못한 경쟁자의 등장에 공격당할 수 있다고 주장했다. 크리스텐슨은 여러 분야 중 특히 하드디스크 드라이브와 철강 산업에서 새로운 진입자에 의해 시장 선도자가 뒤바뀌는 패턴을 목격해 왔다. 그로브는 크리스텐슨의 메시지가 ‘공포스럽다(scary)’라고 말했고2 2 A.S. Grove, on the cover of C.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (Boston: Harvard Business Press, 1997). 닫기 실제로도 크리스텐슨이 과거 20여 년간 목격한 상황들은 공포와 피해망상 증세를 업계 곳곳에 퍼뜨렸다. 많은 경영진의 마음속에 파괴는 바로 코앞에 와 있는 듯했고 그 두려움은 명백했다.

두려움은 일부 연구자들3 3J. Lepore, “The Disruption Machine,” The New Yorker, June 23, 2014; and A.A. King and B. Baatartogtokh, “How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?,” MIT Sloan Management Review 57, no. 1 (fall 2015): 77-90. 닫기 에게 그런 감정이 정당화될 수 있는지 의심을 품게 만들었다. 역사학자 질 레포레(Jill Lepore)는 <뉴요커(The New Yorker)> 잡지에 기고한 글에서, 또한 앤드루 A. 킹(Andrew A. King)과 발지 바타르토그톡(Baljir Baatartogtokh)은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰에 발표한 글에서, 크리스텐슨이 인용하거나 기대했던 파괴의 사례들을 각각 언급하며, 그의 이론에 반하는 사실들을 증명하려 했다. 그들은 크리스텐슨이 파괴라고 주장했던 기술들이 실제로 기업들을 실패로 몰아 넣었는지 관련 문제들을 살펴봤다.4 4 Documented in Christensen, “The Innovator’s Dilemma,” and anticipated in C.M. Christensen and M.E. Raynor, “The Innovator’s Solution” (Boston: Harvard Business Press, 2003). 닫기 비록 이 두 분석이 단순한 상관관계를 결정짓기에는 좀 미묘한 측면이 있지만, 두 연구자는 파괴적 혁신과 기존의 주류 기업들이 심각한 위기를 맞는 일 사이에는 보통 뚜렷한 관계가 없다는 사실을 발견했다. 이를 통해 파괴적 혁신 이론은 확고한 근거가 없다는 결론이 났고 기업의 관리자들은 불안함을 덜게 됐다.

하지만 파괴적 기술과 기업의 실패 사이의 연관성이 약하다고 해서 꼭 파괴가 일어나지 않으리라는 법은 없다. 이 글에서 필자가 주장하고자 하는 내용은, 지난 20년간 연구된 경영학 이론들이 왜 이 둘 사이의 관계가 데이터에서는 강하게 나타나지 않는지 일련의 이유들을 밝혀냈다는 점이다. 특히 일부 주장과는 달리 파괴는 피할 수 있다. 즉 파괴가 일어날 수는 있지만 많은 기업들이 이를 극복하는 방법들을 찾고 이를 통해 파괴적 사건과 실제 파괴 사이의 관계를 약화시킬 수 있다. 확실한 것은 파괴에 직면한다고 해서 패닉 상태에 빠질 필요는 없다는 점이다. 또 파괴는 많은 사람들이 생각하는 것처럼 존재론적 위협 요인이 아니다.

파괴, 올바로 이해하기

파괴를 논할 때 즉각적으로 제기되는 쟁점 중 하나는 ‘파괴’란 용어 자체가 남용되고 있다는 점이다. 요즘에는 누구나 파괴적 혁신자가 되길 원하고, 또 누군가는 계속해서 파괴돼 왔다. 따라서 기업들이 어떻게 자신만의 방식으로 파괴에 대응할 수 있는지 탐구하기 전에 이 용어가 실제로 무엇을 뜻하는지 그 의미를 구체적으로 파악해야 한다.

파괴 현상은 경영 이론가들과 학자들이 수십 년간 깊이 고민해온 대상이다. 경제학자인 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)가 혁신적 진보를 이루기 위해서는 반드시 과거의 족쇄를 떨쳐버려야 한다는 ‘창조적 파괴(creative destruction)’의 개념으로 사람들의 관심을 끈 이후 우리는 진보의 메커니즘에 대해 궁금해 했다. 무능하고 현실에 안주하려는 기업들이 도산하는 것은 놀랄 만한 일도 아니다(사실 위안이 되기도 한다). 하지만 여기서 눈에 띄는 점은 모든 일을 올바로 행하는 기업들 또한 파괴의 길에 접어들 수 있다는 사실이다.

크리스텐슨의 이론은 이 창조적 파괴 사상을 다룬 가장 최근 사례가 된다. 비록 그가 1997년에 발표해 세간의 관심을 받았던 <혁신가의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)>에서부터 ‘파괴’란 용어가 과용되기 시작했지만 그의 관심은 성공한 기업도 실패할 수 있다는 것을 이해하는 것이었다. 실제로 책의 부제는 ‘새로운 기술들이 위대한 기업들을 무너뜨릴 때(When New Technologies Cause Great Firms to Fail)’였다.5 5Christensen, “The Innovator’s Dilemma.” 닫기 왜냐하면 이 표현이야말로 파괴의 본질을 설명해주기 때문이다. 파괴란 정확히 말해 성공적인 기업들이 기술적 변화와 직면했을 때 그들에게 애초에 성공을 가져다 준 선택들을 변함없이 고수함으로써 발생한다.

크리스텐슨은 이런 실패가 일어나는 특정 경로를 확인했다. 그는 문제적 혁신 유형이 따로 있다고 주장했다. 구체적으로 처음에는 어떤 측면에서 성능의 한계가 있지만 이후 다른 측면들과 함께 급속히 성능이 향상되는 혁신 유형이다. 이런 파괴적 혁신이 나타나면 고객의 니즈에 꾸준히, 그리고 신중하게 관심을 기울여온 성공적 기업들도 파괴적 혁신을 보유한 새로운 경쟁사에 취약해진다. 더욱이 이는 무의식중에 사고가 발생되는 사각지대도 아니다. 성공적 기업들은 의식적으로 이런 혁신을 너무 늦게까지 경시하고 무시하는 듯한 결정을 내린다. 그들은 기존에 가진 것들을 너무 많이 잃는다는 두려움 때문에 새로움을 향해 움직이지 않는 골치 아픈 딜레마에 빠진다.

하지만 여기서 질문은, 이런 파괴와 직면한 회사들이 과연 한걸음 물러나 그 영향력에 대응해야 하는가의 문제다. 필자는 이 글에서 잠재적 파괴를 방어적 관리를 통해 효과적으로 극복한 기업들의 사례를 보여줄 것이다. 그들은 대개 새로운 진입자들이 시장에 새로운 혁신을 도입했을 때 그 혁신 기술에 공격적으로 투자하거나 진입자를 인수함으로써 위기를 극복했다.