Mckinsey Quarterly

좋은 디자인은 빠르다. 고객을 이해하고 곧바로 반영하라

195호 (2016년 2월 lssue 2)

Article at a Glance

상품과 서비스를 파는 것만으로는 충분치 않다. 기업은 고객과 진심으로 어우러져야 한다. 여기 경험 디자인을 조직에 정착시킬 방법이 있다.

 

1) 진심으로 고객을 이해하라:11 인터뷰/쇼퍼 셰도잉/가정 방문.

2) 조직에 공감을 가져와라:최고디자인임원직 신설. 고객에게 초점이 맞춰진 성과지표 측정.

3) 실시간으로 디자인하라:디자인과 전략, 기술 인력이 결합된 팀 조직. ‘4개의 벽접근법.

4) 재빠르게 행동하라:신속한 시제품화(rapid prototyping) 16주 안에 제품 출시.

 

영화베스트 엑조틱 메리골드 호텔(The Best Exotic Marigold Hotel, 2012)’에서 슬픔에 빠진 미망인 역을 연기한 주디 덴치(Judi Dench)는 극 중 인도 콜센터의 한 고객 서비스 상담원과 통화하게 된다. 콜센터 직원은 덴치가 상중이라는 이야기를 듣고도 정해진 상담 원고를 고수하고 그 결과 덴치의 기분을 상하게 만들어 고객 한 명을 잃어버린다. 영화 끝부분에 덴치는 인도로 날아가서 새로운 자신을 찾는다. 바로, 콜센터 트레이너로. 첫 수업시간에 그녀는 상담원들에게 정해진 원고에서 벗어나 먼저 인간으로서 고객을 응대하라고 가르치며 역할수행 연습을 시킨다. 그 결과? 콜센터 직원들은 상대방이 분노에 차서 전화를 끊게 만들지 않고, 인간적인 교류를 통해 평생 고객들로 만들었다.

 

물론 영화는 가공된 이야기다. 그러나 실제 비즈니스 세계에서 핵심적으로 요구되는 공감에 대해 광범위한 교훈을 담고 있다. 고객과 의뢰인, 최종 소비자를 문제 해결의 중심에 가져다 놓기 위해 공감을 이용하는 것은 디자인싱킹(design thinking)의 기초다. 디자인은 변화의 도구가 된다. 기업이 비즈니스를 하는 방식, 인재를 고용하고, 경쟁하며, 브랜드를 만드는 방식을 변형시킬 수 있다. 노벨상 수상자 허버트 사이먼(Herbert Simon)의 말을 인용하면 디자인 행위는현존하는 상황을 더 선호하는 상황으로 바꾸기 위한 일련의 행동을 고안하는 것이다.

 

상품에서 경험으로

 

당신이 최근에 산 물건에 대해 생각해보자. 이제 그 물건을 구매하고 사용했던 경험에 대해 생각해보라. 이 두 가지 요소를 구분하기는 갈수록 어렵다. 실제로 소비자들은 상품 자체의 성능보다 상품의 구매와 사용 경험에 우선순위를 매기는 경우가 많았다. 사실 고객 경험(customer experience)은 기업이 비즈니스 방식의 변화를 꾀할 때 경쟁 우위를 갖게 하는 핵심 원천이 된다.

 

고객 경험에 집요하게 매달리는 것이 단지 스타트업 기업에만 필요한 것은 아니다. HP의 프린터 잉크를 교체하는 따분한 일에 대해 생각해보자. HP ‘HP 인스턴트 잉크를 도입해 소비자들이 잉크가 필요해지면 구매하는 단순한 교체 과정에서 벗어나 미묘한 변화를 실행했다. 그들은 프린터 잉크가 언제 떨어질지 인식하고 미리 잉크를 운송해 고객의 시간과 노력을 절약하는 지속적인 서비스 관계를 구축했다. HP는 고객의 삶을 더 편하게 만들어 고객의 생산성을 높였을 뿐만 아니라 고객을 행복하게 해서 자사에 대한 충성심을 갖게 했다. 마찬가지로 산업장비 제조업체인 존디어(John Deere)도 비즈니스를 탈바꿈하고 있다. 단순 장비 제조 외에 농부들에게 작물에 대한 자문, 날씨 알림, 재배 처방, 파종 밀도에 대한 조언 등 디지털 서비스를 제공하는 쪽으로 나아가고 있다.

 

이런 식의 발전이 고객에게 유익하며 기업에 대한 충성심을 구축한다는 것에 이의를 제기할 사람은 많지 않을 것이다. 그러나 사업적인 면에서는 이런 식의 발전이 과연 가치가 있는가 하는 더 중요한 문제가 남아 있다. 디자인에 대한 투자수익률 측정이 어려운 것이 주지의 사실이지만 그 가치는 다른 방식으로 분명히 드러난다. 가령 디자인경영연구소(Design Management Institute)의 디자인 가치 지수(Design Value Index)를 보면 디자인 중심 기업은 지난 10년간 S&P 500 대비 219% 높은 수익률을 올리며 주식 시장에서 상당한 우위를 유지해왔다.1

 

개별 기업의 경우는 디자인의 가치를 알기 위해 멀리 볼 필요도 없다. 미국 최대 유통업체인 월마트가 e커머스 환경을 개선하자 웹사이트 순 방문자가 200% 증가했다. 뱅크오브아메리카가 계정 등록 과정을 사용자 중심으로 재디자인하자 온라인뱅킹 트래픽이 45% 상승했다.2 최근 벤처캐피털 회사들이 세간의 이목을 끄는 디자이너들을 고용하는 것만 봐도 디자인의 사업가치는 분명히 알 수 있다. 예를 들어, 작년 실리콘밸리의 유력 벤처투자사인 코슬라벤처스(Khosla Ventures)는 구글의 사용자경험팀(user-experience team)의 팀장이었던 아이린 유(Irene Au)를 경영 파트너로 임명했다.

 

많은 기업들이 사용자 경험을 증진시키기 위해 노력한다. 그러나 디자인을 기업의 성장과 경쟁 우위를 이끄는 핵심 역량으로 만들기 위해서는 더 많은 노력이 필요하다.

 

디자인 중심 문화의 4가지 요소 진심으로 고객을 이해하라.

 

거의 모든 기업들이 고객에게 초점을 맞추고 있다고 주장한다. 그러나 현실은 종종 그 주장이 거짓임을 보여준다. 예산과 핵심 성과지표가 고객 지표(customer metrics)에 맞춰져 있지 않은 경우는 흔하다. 또한 고객 만족을 위한 연구가 피상적일 수 있다. 임원 단계에서 이뤄지는 사업상 결정은 실질적으로 고객들에게 미칠 영향을 고려하지 않는 경우가 많다.

 

디자인 중심 기업의 차이점은 고객이 무엇을 원하는지 이해하는 것을 넘어서 왜 그것을 원하는지 알아내기 위해 애쓴다는 것이다. 그들은 데이터가 고객 행동을 이해하는 데 중요하긴 하지만 공감에는 턱없이 부족하다는 것을 인식하고 있다. 디자인 중심 기업은 민속학자이자 문화 인류학자가 돼야 한다. 이 같은공감을 찾아내기 위한 탐정(empathy sleuths)’은 사람들이 실제로 상품을 어떻게 사용하고 경험하는지 관찰하고 듣고, 배우기 위해 전후 사정과 관련된 11 인터뷰와 쇼퍼 셰도잉(shopper-shadowing, 몰래 소비자들을 관찰하는 활동), 가정 방문(follow me home)을 한다. 그들은 무엇이 소비자를 행동하게 하며, 무엇이 소비자를 불편하게 하는지, 즐거운 고객 경험을 창출하기 위한 기회는 어디에 있는지 정확히 파악하기 위해 고객의 의사결정 여정을 분석한다.

  

 

예를 들어, 미국 최대 화장품 전문 유통업체인 세포라(Sephora)의 마케팅 임원은 세포라 사이트에서 쇼핑하는 밀레니얼 신세대(millennials)3 들을 보고, 이들이 제품 구매 전 다른 사람들이 어떻게 사용하는지를 보기 위해 종종 유튜브를 방문한다는 사실을 알았다. 세포라는 이런 니즈를 제공하기 위해 직접 영상을 만들었다. GE의 산라몬혁신센터(San Ramon innovation center)의 사용자 경험 과학자는 GE의 선박 위치추적 시스템(marine-shipping positioning system)을 재디자인하는 과정에서 인터뷰를 119번 했다. 그 결과, 선원들이 위험하고 환경적으로 예민한 지역에서 정신이 흐트러지지 않고 선박 조종에 집중할 수 있는 디자인을 만들어내 상을 받았다.

 

북미의 어느 대형 은행은 언제 어떤 청구서가 지불되며, 고객들이 얼마나 자주 ATM을 이용하고, 얼마나 자주 현금을 인출하는지 등 30일 동안 고객 행동을 추적했다. 그러자 은행의 예상과는 다르게 고객들은 은행이 보통 팔려고 하는 전형적인 상품은 별로 신경 쓰지 않는다는 사실을 발견했다. 고객들이 원하는 것은 그저 계좌를 만드는 것이었다. 결과적으로 은행은 고객이 필요로 하는 서비스를 제공하게 됐고, 고객 사용 패턴과 행동 관찰을 토대로 고객의 필요에 더 적합한 상품을 현명하게 추천해줄 수 있다.

 

조직에 공감을 가져와라.

 

사업상 목표를 고객 친화적인 이니셔티브로 바꾸어 전달해야 하고, 직원들이 고객에게 영향을 미치는 방법에 대해 생각하게 하는 문화를 만들어야 한다.

 

디자인 중심의 회사를 운영하는 데 있어서 한 가지 필수적인 것은 적절한 기술을 가진 적절한 사람을, 적절한 자리에 앉히는 것이다. 전략적 결정을 내리는 자리에 최고디자인임원(chief design lead)의 자리를 보장해야 한다. 그 사람은 최고디자인책임자(chief design officer)일 수도 있고, 최고디지털책임자(chief digital officer)일 수도 있으며, 최고마케팅책임자(chief marketing officer)일 수도 있다. 중요한 것은 그 책임을 누가 맡게 되든 그 사람은 고객의 옹호자이어야 한다는 것이다. 그는 고객의 관점을 사업상의 결정에 반영해야 하며, 사업상 목표를 고객 친화적인 이니셔티브로 바꾸어 전달해야 하고, 직원들이 고객에게 영향을 미치는 방법에 대해 생각하게 하는 문화를 만들어야 한다.

 

회사에 이런 관점을 밀어붙이려면 모든 상품과 서비스 개발에서 디자이너가 핵심 역할을 수행하게 하고, 각각의 고객 여정(customer journey)에 맞춰 디자인 중심의 프로세스를 구축해야 한다. 계획을 실행하는 동안 디자인은 금융, 법률, IT, 마케팅, 영업활동이 프로세스의 일부가 될 뿐만 아니라 그들이 디자인이 가져올 수 있는 가치에 대해 제대로 이해하는 시작점이 될 수 있도록 다양한 기능 사이에 다리를 놓는 적극적인 역할을 맡아야 한다.

 

다리를 놓기 위해서는 고객 옹호와 고객 중심의 공감을 조직의 더 많은 부분으로 확장시켜야 한다. 예를 들어, IT에서 디자인은 고객 경험을 지원하는 기술적인 솔루션을 창안하는 역할을 해야 한다. 제품 디자인에서는 최종 상품뿐만 아니라 시제품에도 영향을 미치는 소비자 인사이트(customer insight)를 제공해야 한다. 그리고 제품이 공개적으로 발표되기 전에 수석 디자이너는 상품 자체부터 포장, 소셜미디어 마케팅, 웹디자인,

e커머스에 이르기까지 상품과 소비자가 만나는 모든 접점에 걸쳐 일관된 고객 경험에 대한 책임을 져야 한다.

 

기업의 디자인 역량을 높이려면 디자인팀의 능력을 넘어서 고객의 공감이 사업의 모든 영역으로 스며들도록 해야 한다. 일례로 도이치뱅크는 고객이 무엇을 경험하는지 파악하기 위해 모든 직원이 고객이 이용하는 상품을 사용하게 했다.

 

이런 식으로 디자인적 접근을 공고히 하려면 특히 고객에게 초점이 맞춰진 성과지표가 있어야 한다. 고객 만족과 고객 유지는 표준적인 판단 기준이지만 핵심 성과지표는 어디에서 고객 이슈가 급증하는지 조명하기 위해 고객 생애 가치와 세그먼트별 실시간 고객 만족도, ‘리키 버킷비율(leaky bucket ratio)4 등을 포함해야 한다. 고객과 브랜드 간 관계의 깊이를 추적하는 것이 목표다.

 

실시간으로 디자인하라.

 

 

 

 

 

 

 

 

고객 여정을 발전시키려면 많은 팀이 투입돼야 한다. 우리는 디자인과 비즈니스 전략, 기술을 핵심 작업 그룹으로 결합하는땋기(braided)’ 방법이 효과가 있을 것이라고 생각한다. (그림 1) 핵심 작업 그룹으로 묶인 팀들은 의사결정을 내리고, 비즈니스 전략에 디자인 여정을 맞추고 가치를 제공하며, 고객 경험을 가장 중요한 이슈로 유지하기 위해 함께 일해야 한다.

 

 

그러나 그와 동시에 고객 여정을 발전시키는 프로세스는 서로 다른 역할과 기능을 가진 많은 팀들이 모여서 일을 하기 때문에 끝없는 e메일과 회의의 수렁에 빠져 빠르게 교착 상태에 놓일 수도 있다. 이런 부작용을 완화하기 위해 우리는 ‘4개의 벽(four wall)’이라는 접근 방식을 선호한다. 첫째 날 전쟁을 치를 방을 준비하고 디자인팀, 엔지니어링 또는 IT, 영업팀, 고객 여정 발전 프로세스를 전적으로 담당하는 프로젝트 매니지먼트팀에서 사람들을 데리고 온다. (그림 2) 상품과 서비스, 요구되는 전술에 따라 리서치, 사용자 경험, 산업디자인, 인터랙션 디자인과 시각디자인, 서비스 디자인, 래피드 프로토타입(rapid prototyping, 신속 시제품 제작기술)의 배경을 가진 사람들을 포함하기도 한다.

 

 

 

 

 

 

 

각각의 그룹은 벽을 하나씩 받아서 고객 여정, 기술, 비즈니스 오퍼레이션, 기획을 다루는 작업면으로 사용한다. 팀원들은 매일 무엇을 할 것인지, 무엇을 달성하고 싶은지, 어떤 이슈에 부딪힐지 팀 회의를 하며 하루를 시작한다. 각각의 벽은 모두가 볼 수 있도록 업무와 활동, 프로세스 단계, 사람들, 아이디어를 적어놓은 정연한 포스트잇 모자이크가 된다. 이런 방법은 재빠른 의사결정을 가능하게 한다. 팀원들은 간단히 방을 가로질러 가서 질문에 대한 답을 얻고 결정을 내린 뒤 앞으로 전진할 수 있다.

 

재빠르게 행동하라.

 

좋은 디자인은 빠르다. 이것은 시장에 빨리 제품을 내놓는 것을 의미하며 신속한 시제품화와 잦은 업그레이드, 실제 고객 피드백을 바탕으로 한 조정에 의해 이뤄진다. 디자인 중심 문화에서 기업은 완벽하지 않은 제품을 출시하는 것을 두려워하지 않는다. 디자인 중심 기업은 최소한으로 성공할 수 있는 제품을 가지고 시장에 나가 고객 피드백에서 배우고, 그것을 제품에 녹여 다음 버전을 만들어서 출시한다. 인스타그램을 보자. 인스타그램은 제품을 출시하고 이미지 공유, 댓글, 좋아요 등 어떤 특징들이 인기가 있는지 파악한 뒤 불필요한 것을 모두 뺀 버전을 다시 출시했다. 그 결과 일주일도 채 되지 않아 다운로드 10만을 기록했고5 앱 출시 후 첫 9개월 동안 등록된 사용자가 700만 명에 달했다.6

 

미래의 자동차 계기판이 어떻게 생겼을지 알아내기 위해 미국의 자동차 회사인 크라이슬러는 소비자, 디자이너, 제품 엔지니어를 짝지어 시제품 개발에 착수했다. 프로젝트는 핸들과 센터 콘솔만 있는 계기판의 기본 뼈대만 가지고 시작했다. 소비자들은 수십 개의 디지털 기계 스크린, 버튼, 레버 도구 세트를 골라서 이상적인 계기판을 만들도록 요청받았다. 결과는 국가별로 뚜렷한 차이가 있었지만 모두 일치하는 점이 한 가지 있었다. 계기판에 오디오 볼륨을 조절할 수 있는 더 큰 다이얼을 만드는 것이다.

 

결론? 신속한 시제품화는 생생한 피드백을 얻고 장래에 많은 비용이 드는 실수를 피하는 데 매우 중요하다. 우리 경험상, 선진 기업은 최소 16주 만에 시제품을 만들고 신규 제품과 서비스를 출시할 수 있다.

 

 

디자인 여정에 대한 질문

 

변화의 동인으로 디자인을 사용하도록 회사를 변화시키는 것은 시간이 걸린다. 여기 그 여정을 성공적으로 만드는 데 도움이 되는 몇 가지 질문들이 있다.

 

· 실제 권한을 가진 수석 디자인 리더가 있는가? 최고디자인책임자(CDO)나 디자인 전략 담당 부사장을 고용하라. 이 사람에게 고위 임원(C-suite) 자리와 CEO의 지지를 주고 권한을 부여해라. 고객에 주는 영향과 같은 디자인적 요소들이 모든 비즈니스 전략의 일부가 되게 해라.

 

· 지속적으로 지표를 검토하고 있는가? 지표를접촉 스포츠(contact sport)’7 로 만들어라. 이것은 디자인 지표와 핵심 성과지표를 정기적으로 검토하는 것을 넘어선다. 지표들을 계속해서 실시간으로 검토하고, 테스트하는 것을 의미한다. 또한 끊임없는 검증과 학습 사이클에 맞춰 당신의 행동을 변화시키는 것이다.

 

· 디자이너들이 조직 내에서 적절한 사람들과 협력하는가? 디자인이 전체 고객 여정을 가로질러 적극적으로 사업 의사결정과 고객 경험 개발에 기여하도록 디자이너들에게 중요한 역할을 할당해라. 디자인팀, 엔지니어링이나 IT, 영업팀, 프로젝트 관리팀과 함께한 첫 번째 ‘4개의 벽’(four-wall) 실험을 확인하고 시행하라.

 

· 무엇이 고객을 움직이는지 진짜로 이해하고 있는가? 고객과 상호작용하고 문제점과 기회를 발견하기 위해 고객 여정 지도를 만들고 인간 중심 디자인 연구 기술을 이용해라.

 

· 어떻게 프로세스 속도를 높일 수 있는가? 실리콘밸리를 규정하는 스타트업식 민첩한 사고방식은 새로운 박자 감각을 만든다. 도전적인 타임라인을 설정하고 우선순위를 정해할 수 있는 것을 해라. 완성도보다 속도가 중요하다.

 

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고객들은 갈수록 상품과 서비스가 자신의 니즈를 만족시키며, 예상치 못한 경험으로 기쁨을 제공하고, 높아진 미적 감각을 충족시킬 수 있기를 기대한다. 이러한 니즈를 충족시키는 기업은 열정적인 브랜드 충성심과 상품이나 서비스에 대한 높은 소비로 보상받는다. 그리고 이것은 곧 기업의 높은 이익률로 연결된다. 이런 성공은 오직 디자인을 통해서만 발생할 수 있다.

 

제니퍼 킬리안·휴고 사라쟁·효 연

 

제니퍼 킬리안(Jennifer Kilian)은 맥킨지 뉴욕 지사의 디지털 부문 부사장(digital VP)이며,

휴고 사라쟁(Hugo Sarrazin)은 실리콘밸리 지사의 시니어 파트너(director).

효 연(Hyo Yeon)은 뉴저지 지사의 디지털 파트너(digital partner).

 

 

동아비즈니스리뷰 319호 New Wave of Logistics 2021년 04월 Issue 2 목차보기