MIT Sloan Management Review
모든 프로젝트엔 ‘미지의 요소’가 있고 ‘뜻밖의 사고’ 줄이는 길도 있다
Article at a Glance- 경영전략
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질문 프로젝트를 진행하는 도중에 맞닥뜨리는 ‘알려지지 않은 미지의 요인’을 줄이려면 어떻게 해야 할까? 연구를 통해 얻은 해답 - 프로젝트의 하위 시스템을 모형화 하면 위험한 부분을 찾아내는 데 도움이 된다. - 시나리오 분석 및 체크리스트는 미지의 요인을 찾아내는 데 적합하다. - 오랜 시간 동안 진행되는 심층 인터뷰와 데이터마이닝 역시 가치 있는 통찰력을 얻는 데 도움이 된다. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 텍사스크리스천대 닐리 경영대학원 운영 관리 부교수 타이슨 R. 브라우닝(Tyson R. Browning), 텍사스크리스천대 의사결정론 교수 랭가 V. 라마세시(Ranga V. Ramasesh)의 글 ‘Reducing Unwelcome Surprises in Project Management’를 번역한 것입니다.
많은 프로젝트들이 시간, 비용, 성과 목표를 달성하지 못하는 이유가 무엇일까? 이 질문에 대한 답이 무엇이건 새로운 프로젝트가 정상 궤도에서 벗어나면 많은 프로젝트 관리자와 프로젝트 후원자들이 놀란 듯한 반응을 보이며 ‘우리는 왜 이런 문제가 발생할 거라고 예상하지 못했을까’라는 질문을 던진다. 심지어 프로젝트에 정교한 위험 관리 방안을 적용했음에도 불구하고 예기치 못한 문제가 발생하기도 한다. 물론 이런 방법들은 효과적이지만 이미 알려져 있는 위험을 관리하는 데 도움이 될 뿐이다. 하지만 모든 프로젝트는 새롭고 특별하다. 모른다는 사실조차 알지 못하는 문제들을 어떻게 해야 할까? 모든 프로젝트에는 이와 같은 ‘알려지지 않은 미지의 요인(unknown unknowns, 혹은 unk-unks)’들이 숨어 있다. 알려지지 않은 미지의 요인들은 적당한 때가 되면 사람들을 놀라게 하고 계획을 망가뜨릴 채비를 한 채 숨을 죽이고 때를 기다린다. 그렇다면 알려지지 않은 미지의 요인들은 얼마나 불가피할까? 어떻게 하면 좀 더 잘 할 수 있을까?
프로젝트를 제대로 이해하려면 프로젝트의 전반적인 맥락, 목표, 목적, 프로젝트를 완수하기 위한 프로세스, 프로젝트에 투입해야 할 인재, 도구, 자원, 이 모든 것들이 서로 영향을 미치는 방식 등 프로젝트와 관련된 사항들을 파악해야 한다. 이와 같은 학습 과정은 계획 단계에서 시작된다. 계획을 수립하는 책임자가 모든 시나리오를 고려하고, 모든 방안을 평가하고, 모든 위험을 포착할 것이라고 기대하는 사람도 있겠지만 그런 경우는 드물다. 상당수의 계획자들은 진행되지 않을 가능성이 큰 프로젝트를 계획하는 데 자원을 낭비하는 것을 싫어한다. 프로젝트를 진행해도 좋다는 승인을 받은 후에도 다수의 관리자들은 ‘우리는 이미 늦었어. 우리가 알아야 할 건 이미 다 알고 있어. 어서 시작하자!’라는 태도를 보인다. 따라서 프로젝트에 대해 알 수 있는(knowable) 것과 프로젝트에 대해 실제로 알고 있는(known) 것 간의 격차가 대단히 클 수도 있다.
‘알려지지 않은 미지의 요인’ 중 상당수는 실제로는 알려지지 않은 미지의 요인이 아니다. 그보다는 사람들이 굳이 찾아내려고 노력하지 않는 요인이라고 보는 편이 옳다. 사실 미지의 요인(unknowns)은 크게 두 가지로 나뉜다. 첫 번째는 우리가 모른다는 사실조차도 알지 못하는 ‘알려지지 않은 미지의 요인(unknown unknowns)’이고, 두 번째는 우리가 모른다는 사실을 알고 있는 ‘알려진 미지의 요인(known unknowns)’이다. (그림 1) 모든 프로젝트는 두 가지 요인 모두 어느 정도 갖고 있다. 전통적인 위험 관리 기법은 알려진 미지의 요인에만 적용된다. 하지만 유도 인지(directed recognition) 프로세스를 활용하면 알려지지 않은 미지의 요인 중 일부도 알려진 미지의 요인으로 바꿀 수 있다.
이 글을 통해 유도 인지의 목표와 방법, 도구(어디에서, 왜, 어떻게 이뤄지는지)를 개괄적으로 살펴볼 생각이다. (연구 내용 참조.) 첫째, 불확실성이 존재하는(그리고 불확실성을 인지하는 과정이 반드시 이뤄져야 하는) 6개의 프로젝트 영역을 소개할 생각이다. 둘째, 프로젝트의 불확실성을 높이는 6개의 특징을 소개하고 이와 같은 요인들이 알려지지 않은 미지의 요인이 발생할 가능성을 높이는 이유를 설명할 계획이다. 마지막으로, 알 수 있지만 아직까지 알려지지 않은 미지의 요인을 알려진 미지의 요인으로 변환시키는 11개 기법을 소개할 것이다. 프로젝트를 관리하는 과정에서 발생하는 반갑지 않은 뜻밖의 사건을 줄이는 게 이 글의 목표다.
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DBR Mini Box
연구 내용 필자들은 다양한 분야의 이론과 연구 결과를 통합해 알 수 있는 미지의 요인에 대한 이론을 발전시켰다. 먼저, 운영 관리, 프로젝트 관리, 시스템 엔지니어링, 제품 개발, 복잡성, 위험 관리 등을 주제로 하는 학계 논문들이 제안하는 대로 알려지지 않은 미지의 요인을 만들어내는 핵심 요인들로 구성된 개념적 틀을 받아들였다. 그런 다음, 각 요인을 구성하는 하위 요인, 여러 요인 간의 관계, 추가해야 할 요인 등을 탐색했다. 좀 더 구체적으로 설명하면 먼저 복잡성 이론, 시스템 엔지니어링, 경제 이론, 행동심리학, 지식 관리, 소프트웨어 개발, 프로세스 엔지니어링 등 다양한 분야에 대한 논문을 광범위하게 검색했다. 두 번째로는 ‘재난’ ‘기술 실패’ ‘지식 격차’ ‘예측 불가능한 뜻밖의 사건’ 등과 같은 키워드를 검색했다. 키워드 검색은 만일의 사태 및 계약과 관련된 경제 이론, 개인과 집단의 사회학 및 행동심리학, 화학적 프로세스, 지식 관리 등을 주제로 하며 본 연구와 관련이 있는 포괄적인 연구를 찾아내는 데 도움이 됐다. 마지막으로, 구글(Google)에서 ‘알려지지 않은 미지의 요인’이라는 표현도 검색했다. 연구의 목적은 프로젝트 내에 관리자들이 알려지지 않은 미지의 요인이 존재할 수 있다는 사실을 깨닫지 못하도록 방해하는 측면이 있는지 확인하는 것이었다. 필자들은 연구를 통해 알려지지 않은 미지의 요인을 만들어내는 근원과 이런 요인들을 강화하는 동인을 대거 찾아냈으며 얼마든지 알 수 있지만 아직까지 알려지지 않은 미지의 요인을 탐지하는 데 도움이 되는 다양한 방법과 도구를 찾아냈다. 연구를 통해 알려지지 않은 미지의 요인이 발생할 가능성을 높이는 다수의 요인과 지표, 환경을 찾아냈다. 그 후, 필자들은 개념 분류(conceptual grouping)를 수정해 최초의 개념적 틀을 반복적으로 수정했다.i |
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알려지지 않은 미지의 요인이 존재하는 곳
: 6개의 프로젝트 영역
프로젝트는 시스템처럼 작동한다. 개별 프로젝트 요소뿐 아니라 프로젝트 요소들이 상호 작용하는 방식 또한 프로젝트의 결과와 성과에 영향을 미친다. 모든 프로젝트에는 5개가 넘는 중요한 하위 시스템1 이 존재하며 하위 시스템들은 프로젝트의 포괄적인 맥락이나 환경과 맞물려 있다. 5개의 하위 시스템과 프로젝트의 맥락이 모여 6개의 주요 영역을 구성하고 각 영역에는 알려진 미지의 요인과 알려지지 않은 미지의 요인이 존재한다.
결과 하위 시스템.대다수의 프로젝트를 통해 얻고자 하는 결과물은 제품이나 서비스, 혹은 다른 형태의 상품이다. 결과는 수많은 구성요소로 이뤄져 있으며 프로젝트가 성공적으로 마무리되려면 모든 요소들이 잘 어우러져야 한다. 한 부분에서 발생한 문제가 다른 부분으로 확산돼 수많은 문제가 발생하는 경우도 있다. 예컨대, 2010년에 통과된 건강보험개혁법(Affordable Care Act)의 진수라 할 수 있는 오바마케어 웹사이트(HealthCare.gov) 프로젝트는 단순히 보험을 판매하는 전자상거래 사이트가 아니다. 오바마케어 웹사이트는 수많은 부처가 운영하는 다른 정부 시스템에 영향을 미치는 복잡한 인터페이스를 보유한 시스템이다. 2013년 10월, 오바마케어 웹사이트 출시와 관련해 심각한 문제들이 대두됐다. 당시, 오바마케어 프로젝트가 프로젝트의 핵심적인 산물과 관련된 골치 아픈 통합 문제에 봉착했다는 사실이 분명해졌다.
프로세스 하위 시스템.프로젝트를 실행하고 관리하기 위해 필요한 업무는 정보 흐름, 업무 활동, 최종 결과물 등과 관련 있는 활동 및 과제, 의사결정들로 구성된 또 다른 유형의 시스템이다.2 효율적이고 효과적인 프로세스를 위해서는 활동 내용뿐 아니라 활동 간 관계에도 관심을 기울여야 한다. 예컨대, 적절한 자원과 인력이 투입되지 않으면 린 방식으로 가치 부가 활동을 하더라도 추가적인 가치 창출에 실패할 수도 있다. (이로 인해 다른 활동이 지장을 받고 차후에 문제가 발생할 수도 있다.) 여러 활동으로 이뤄진 네트워크와 이와 같은 네트워크가 초래하는 결과를 이해하고 관리하기 힘들 수도 있다. 그런 탓에 프로세스 하위 시스템 내에 알려지지 않은 미지의 요인들이 잠복해 있는 경우가 많다.
2008년 3월, 영국항공(British Airways)과 영국공항공단(British Airport Authority)은 런던 히드로공항 제5 터미널(Heathrow Airport Terminal 5)에서 매우 당혹스러운 경험을 했다. 영국항공과 영국공항공단은 영국항공 전용 터미널인 제5 터미널을 짓는 과정에서 린 프로젝트 관리를 위한 최신 기법을 활용했다며 떠들썩하게 홍보했다. 하지만 제5 터미널이 문을 연 직후 수백 편의 항공편이 취소되고 수천 건의 수화물이 분실되는 등 대혼란이 벌어졌다. 영국항공은 3200만 달러의 손실을 입었고 2명의 고위급 관리자는 일자리를 잃었다. 영국항공의 프로젝트 팀은 터미널의 장비를 제대로 설치하고 서비스를 시험하는 등 프로젝트의 기술적인 측면에 집중한 반면 실제 운영을 위한 실행 계획 및 직원 훈련을 소홀히 했다. 제5 터미널이 문을 연 첫날 수많은 직원들이 주차할 곳을 찾아 헤매다가 지각했으며 컴퓨터 시스템에 접속조차 하지 못했다. 영국항공의 경험에 미뤄보면 프로젝트를 구성하는 과제와 관계들로 이뤄진 복잡한 네트워크 내에 상당수의 알려지지 않은 미지의 요인들이 숨어 있다는 사실을 알 수 있다.
조직 하위 시스템.프로젝트를 진행하기 위해 협력하는 사람과 팀, 그룹, 부서, 기능 부문 역시 또 다른 유형의 시스템이다. 흔히 ‘잘못된 의사소통(poor communication)’이라 불리는 현상으로 인해 시스템이 망가지는 경우가 많다. 하지만 모든 사람들이 의사소통한다고 해서 문제가 해결되지는 않는다. 그보다는 효과적인 정보 전달과 정보 과다 사이에서 반드시 균형점을 찾아야 한다. 잘못된 의사소통이나 의사소통 부족, 정보 과다로 인해 조직 하위 시스템이 차선의 상태에 놓이게 되면 알려지지 않은 미지의 요인이 늘어난다.
도구 하위 시스템.조직에서 일하는 사람들이 활동을 관리하고 정보를 전달하려면 도구와 시설, 장비가 필요하다. 정보 교류, 데이터 호환, 서비스 지원 같은 활동을 위해 현재 사용되고 있는 대다수의 도구들은 소프트웨어를 기반으로 한다. 안타깝게도 상당수의 소프트웨어 도구들은 호환을 방해하는 다양한 요인과 조직 차원에서 내린 결정 때문에 데이터를 전달하지 못한다. 예컨대, CAD(computer-aided design, 컴퓨터를 이용한 설계) 도구들은 일부 환경에서는 원활하게 기능하지만 그렇지 않은 경우도 있다. 항공우주 설계 프로젝트를 진행하던 팀이 파트너들과 쉽게 협력하기 위해 특정한 CAD 도구를 원했지만 모체가 되는 조직은 이미 다른 브랜드의 CAD 도구를 중심으로 프로젝트를 표준화했다고 설명했다. 도구 하위 시스템에 문제가 생기면 프로젝트를 진행하는 과정에서 알려지지 않은 미지의 요인이 대거 생성될 수 있다.
목표 하위 시스템.대부분의 프로젝트에는 시간, 비용, 성과(기능, 제공되는 역량, 품질, 범위 등)에 대한 목표가 있다. 시간과 비용, 성과는 서로 경쟁한다. 예를 들어, 기능을 개선하려면 비용과 시간(혹은 둘 중 하나)이 늘어나는 경우가 많다. 성과 또한 마찬가지다. 한 가지 역량을 강화하면 대개 다른 역량이 약화된다. 목표 시스템은 무엇이 가능하고 허용되며 바람직하고 효과적인지, 반대로 무엇이 그렇지 않은지에 영향을 미친다. 이처럼 서로 양립할 수 없는 여러 조건 중 선택을 해야 하는 상황이 벌어지면 반갑지 않은 뜻밖의 사건이 발생할 가능성이 커진다.
지금까지 언급한 5개의 프로젝트 하위 시스템은 서로 연관돼 있다. 조직은 프로젝트 목표를 달성하기 위해 도구를 활용해 업무를 완수하고(프로세스 실행) 원하는 결과를 도출한다. 이와 같은 모든 관계에는 엄청난 복잡성이 숨어 있다. 뒤에서 자세히 살펴보겠지만 복잡성은 알려지지 않은 미지의 요인을 만들어내는 비옥한 토양 역할을 한다.
맥락.모든 프로젝트 주위에는 좀 더 커다란 맥락이 존재한다. 하나의 프로젝트가 여러 프로젝트들로 구성된 커다란 프로젝트 포트폴리오의 일부일 수도 있다. 혹은 하나의 프로젝트에 성공에 대한 상충되는 비전과 요구사항을 갖고 있는 여러 이해관계자가 있을 수도 있다. 프로젝트에 가장 어울리는 이상적인 소프트웨어 도구가 모체가 되는 조직이 정해 놓은 프로젝트 공통성 기준과 일치할 수도 있고 전혀 맞지 않을 수도 있다. 프로젝트 맥락에는 알려진 미지의 요인과 알려지지 않은 미지의 요인이 모두 포함돼 있다. 또한 프로젝트의 맥락은 5대 하위 시스템을 구성하는 요소들과 상호 작용한다. 알려지지 않은 미지의 요인을 알려진 미지의 요인으로 전환하려면 6개의 영역과 이들 영역 간의 관계를 고려해야 한다.
불확실성을 키우는 6대 요인
프로젝트의 하위 시스템과 맥락이 갖고 있는 여러 특징으로 인해 뜻밖의 사건이 발생할 가능성이 더욱 커진다. 알려지지 않은 미지의 요인이란 말 그대로 우리가 알지 못한다는 사실 자체를 깨닫지 못하는 것들을 뜻하지만 프로젝트와 맥락을 관찰한 후 알려지지 않은 미지의 요인이 존재할 가능성이 있다는 사실을(그리고 그 이유가 무엇인지) 깨닫게 될 수도 있다. 예컨대, 규모가 크고 복잡한 프로젝트는 규모가 작고 단순한 프로젝트에 비해 알려지지 않은 미지의 요인과 맞닥뜨릴 가능성이 좀 더 크다. 알려지지 않은 미지의 요인을 찾아내기 위해 적극적인 노력을 기울이는 조직은 알려지지 않은 미지의 요인을 알려진 미지의 요인으로 전환시킬 가능성이 크다. 필자들은 알려지지 않은 미지의 요인이 발생할 가능성을 높이는 6개의 요인(프로젝트의 특징 및 프로젝트를 둘러싼 맥락의 특징)을 찾아냈다.3 (그림 2) 이런 요인을 기준으로 프로젝트를 평가하면 프로젝트가 알려지지 않은 미지의 요인과 맞닥뜨릴 가능성이 있는 이유가 무엇인지 파악하고 알려지지 않은 미지의 요인을 좀 더 심층적으로 파헤치기 위해 더 많은 노력을 기울여야 하는 이유가 무엇인지 이해할 수 있다.
복잡성(Complexity). 복잡한 시스템에는 서로 상호작용하는 많은 요소들이 포함돼 있으며 이런 요소들로 인해 발생 가능한 행동 및 결과의 다양성이 증대된다. 앞서 설명한 5대 프로젝트 하위 시스템 각각에는 부품, 활동, 사람, 도구, 목표 등 많은 요소들이 포함돼 있으며 이런 요소들은 다양한 방식으로 상호작용해 다양한 결과를 만들어낸다. 다른 조건이 모두 동일하다고 가정하면 구성요소의 수, 다양성, 내적 복잡성, 강인함 부족 현상 등이 증가하면 프로젝트(혹은 하위 시스템)의 복잡성 역시 증대된다. 처리해야 할 과제와 참여 인원, 요구 사항이 많은 프로젝트는 처리해야 할 과제와 참여 인원, 요구사항이 적은 프로젝트에 비해 대개 좀 더 복잡하다. 프로젝트를 구성하는 요소들의 다양성이 큰 경우에도(가령, 동일한 과제를 3회 실행하는 것이 아니라 서로 다른 3개의 과제를 실행하거나, 동일한 기능 부문에서 일하는 4명의 직원들로 팀을 꾸리기보다 각기 다른 4개의 기능 조직을 대표하는 4명의 사람들로 팀을 꾸리는 경우) 복잡성이 커진다. 각 요소의 내적 복잡성(예컨대 5개의 작은 과제로 구성된 프로젝트와 5개의 대형 과제로 구성된 프로젝트는 복잡성 수준이 다를 수밖에 없다) 역시 중요하다. 뿐만 아니라 엔지니어링 설계 변화, 요구사항 변화와 같은 변화에도 불구하고 프로젝트를 구성하는 요소들이 탄탄하다면 프로젝트 요소들이 변화를 흡수하는 역할을 할 수 있다. 즉, 변화를 흡수하는 요소들은 변화가 조직 전체로 확산되지 못하도록 막을 수 있는 반면 이처럼 강인하지 못한 요소들은 복잡성을 증폭시킨다.
프로젝트를 구성하는 요소들 간의 관계 또한 프로젝트 복잡성의 다른 측면에 영향을 미친다. 이런 관계의 수, 다양성, 임계성, 내적 복잡성이 증대되면 전반적인 복잡성 역시 증대된다. 예컨대 서로 연결된 수많은 부품(예컨대, 일부는 아주 가까운 곳에 위치해 있어야 하며 일부는 에너지 전달을 필요로 하는 경우)으로 구성된 제품을 개발하기 위한 프로젝트는 매우 복잡하다. 게다가 이처럼 복잡한 프로젝트를 통해 탄생한 결과물은 제품 하위 시스템에 불과하다. 종합해서 설명하자면, 각 요소를 구성하는 하위 요인들과 관계 복잡성으로 인해 복잡성 수준이 대폭 높아지고 이로 인해 프로젝트가 알려지지 않은 미지의 요인과 맞닥뜨릴 가능성이 커질 수 있다. (표 1)
프로젝트 관리자와
다른 참가자들이 프로젝트가
번잡하다고 느낄수록
이들이 중요한 무언가를 놓칠
가능성이 커진다.
또한 중요한 무언가를 놓치면
알려지지 않은 미지의 요인이
발생할 가능성 역시
커진다.
번잡성(Complicatedness). 시스템의 복잡성과 상관없이 관찰자의 관점에 따라 시스템이 좀 더 번잡해 보일 수도 있고 덜 번잡해 보일 수도 있다. 복잡성과는 반대로 번잡성은 좀 더 주관적이며 관찰자의 생각에 따라 달라진다. 예컨대, 자동변속장치가 장착된 자동차는 수동변속장치가 달린 자동차보다 좀 더 복잡하다. 자동변속장치가 달린 자동차에는 좀 더 많은 부품이 들어가고 많은 부품들이 복잡하게 연결돼 있기 때문이다. 하지만 운전자의 입장에서 보면 자동변속장치 차량이 덜 번잡하다. (물론 고치기는 좀 더 어렵다.)4 마찬가지로 기본적인 코드의 복잡성이 어떻건 소프트웨어 응용 프로그램은 사용자 인터페이스의 단순성과 간결성에 따라 좀 더 번잡해 보이기도 하고 덜 번잡해 보이기도 한다. 프로젝트의 번잡성을 결정짓는 것은 프로젝트를 이해하고 기대하는 참가자들의 능력이다. 프로젝트의 구조와 조직, 행동의 직관성, 프로젝트의 새로움과 참신함, 필수 구성요소를 찾고 인과관계를 파악하기 쉬운 정도, 참가자의 적성과 경험 등 다양한 하위 요인들이 프로젝트의 번잡성에 영향을 미친다.프로젝트 관리자와 다른 참가자들이 프로젝트가 번잡하다고 느낄수록 이들이 중요한 무언가를 놓칠 가능성이 커진다. 또한 중요한 무언가를 놓치면 알려지지 않은 미지의 요인이 발생할 가능성 역시 커진다.
역동성(Dynamism). 프로젝트의 역동성(프로젝트의 변동성, 혹은 프로젝트 하위 시스템을 구성하는 요소 및 관계들의 변화 성향)은 프로젝트의 복잡성을 증대시킨다. 프로젝트의 외적 역동성은 특히 프로젝트 목표에 영향을 끼칠 가능성이 크다. 규제 기관들이 새로운 규칙을 제시할 수도 있고, 고객의 선호도가 바뀔 수도 있으며, 경쟁상대가 전략을 수정할 수도 있다. 목표가 바뀌면 프로젝트 결과(제품 혹은 상품)와 결과를 도출하기 위한 방법이 바뀔 수도 있다. 프로젝트의 일부를 아웃소싱할 수도 있고 고객이나 공급자가 공식적인 파트너가 될 수도 있다. 이와 같은 변화가 발생하면 프로젝트의 ‘일부분’으로 여겨지는 구성요소와 관계 역시 바뀐다. 또한 복잡성과 번잡성이 증대되면 알려지지 않은 미지의 요인이 생겨날 가능성이 커진다.
모호성(Equivocality). 프로젝트를 진행하려면 다량의 정보를 공유해야 한다. 정보가 명쾌하고 구체적이지 않으면 정보를 받는 사람들이 정보를 명확하게 이해하지 못해 확고한 결정을 내리지 못한다. 물론 부정확한 정보 자체가 알려진 미지의 요인일 수도 있지만 모호성은 복잡성과 번잡성을 모두 증대시킨다. 예컨대, 프로젝트를 진행하는 과정에서 일부 직원들이 프로젝트에 영향을 미칠지도 모르는 문제가 등장할 가능성에 대비해 회의에 참석해야 하는 경우가 있다. 특정한 회의에 정확하게 누가 참가해야 할지 명확하게 결정하지 못하면 업무 일정 조정과 관련된 복잡성이 증대되고 회의 시간도 길어지며 ‘너무 많은 사공이 배에 올라타는’ 사태가 벌어지게 된다. 이런 상황이 되면 역설적이게도 한 가지 유형의 알려지지 않은 미지의 요인을 방지하기 위한 시도로 인해 다른 유형의 알려지지 않은 미지의 요인이 발생할 가능성이 커진다.
무심함(Mindlessness). 무심함이란 알려지지 않은 미지의 요인을 인지하는 데 방해가 되는 인식 장벽을 뜻한다. (유념하고 의식하는 것과 반대되는 의미다.) 과거의 경험과 전통에 지나치게 의존하는 태도, 약한 신호를 포착하지 못하는 무능력, 불편하거나 매력적이지 않은 정보를 외면하는 태도 등이 무심함에 포함된다. 관리자가 직접 확인하기 위해 노력하지 않고 아무 생각 없이 과거의 데이터나 장부 재고, 이미 존재하는 문서나 구성요소만 활용하려 들면 알려지지 않은 미지의 요인이 생겨날 수 있다. 개인적인 편견과 부적절한 여과 장치로 인해 경계에 위치한 지식을 알아차리지 못할 수도 있다. 프로젝트 관리자의 ‘대역폭’이 제한적인 만큼 중요한 정보는 투과시키고 ‘소음’은 걸려내야 한다. 안타깝게도 불필요한 소음을 걸러내는 과정에서 오류가 발생할 가능성이 크다. 또한 의도적이건, 그렇지 않건 중요한 정보가 차단될 수도 있다. 프로젝트를 장려하기 위해 긍정적인 측면은 부각시키고 부정적인 정보는 숨기거나 일축하고픈 생각이 들 수도 있다. 이런 태도가 파국을 초래할 수도 있다. 프로젝트 관리자들이 무심한 태도를 취하면 프로젝트가 알려지지 않은 미지의 변수에 노출될 가능성이 커진다.
프로젝트 이상 요인(Project Pathologies). 무심함은 대체로 프로젝트에 참여하는 사람들과 관련이 있는 반면 프로젝트 이상 요인은 알려지지 않은 미지의 요인들이 드러나지 않도록 만드는 프로젝트의 구조적 혹은 행태적 건강 상태와 관련이 있다. 프로젝트 이상 요인으로 프로젝트 하위 시스템과 맥락 간의 부조화(예를 들어 조직 내 그 어떤 부서도 프로젝트 목표에 책임을 지지 않는 경우를 생각해 볼 수 있다), 이해관계자들이 갖고 있는 불분명한 기대, 제대로 기능하지 못하는 문화 등을 들 수 있다. 기능이 고장 난 문화는 다양한 방식으로 모습을 드러낼 수 있다. 정보 불균형(일부 이해관계자들은 위험에 대한 중요한 정보를 갖고 있는 반면 다른 이해관계자들은 그렇지 않은 경우를 생각해 볼 수 있다), 엉뚱한 사람에게 화풀이하는 태도, 실패를 감추는 태도, 새로운 아이디어를 좌절시키는 태도, 몇 가지 주제에 대한 논의를 금기시하는 문화 등을 들 수 있다. 관리자가 적극적인 반대의 부재를 긍정적인 지원으로 해석할 수도 있다. 하지만 수많은 조직에서 사람들은 의혹을 갖고 있음에도 불구하고 반대되는 견해(긍정적이건 부정적이건)가 환영받지 못한다는 사실을 잘 알고 있기 때문에 입을 다물곤 한다. 이와 같은 프로젝트 이상 요인이 존재하면 알려지지 않은 미지의 요인이 생겨날 가능성이 한층 커진다. 반갑지 않은 뜻밖의 사건으로 비화되기 전에 이런 요인들을 찾아낼 가능성이 줄어들기 때문이다.
알려지지 않은 미지의 요인을 줄이는 방법
프로젝트를 진행하는 도중에 알려지지 않은 미지의 요인과 맞닥뜨릴 가능성을 높이는 6개의 요인들은 프로젝트를 구성하는 6개 영역에 영향을 미친다. 따라서 알려지지 않은 미지의 요인을 알려진 미지의 요인으로 전환시키려면 36개 지점을 잘 살펴봐야 한다. 이런 지점들을 잘 살펴보려면 관리자는 어떻게 해야 할까? 이런 부분들을 집중적으로 조명하려면 관리자들이 어떤 기법을 활용해야 할까? 유도 인지를 활용해 관리자들을 돕기 위한 11개의 도구(프로젝트 설계 접근방법 7개와 행동 접근방법 4개)를 찾아냈다. (그림 3)
1. 프로젝트를 분해하라.프로젝트의 하위 시스템을 모형화하면, 즉 하위 시스템의 구조, 하위 시스템을 구성하는 요소들이 서로 연결돼 있는 방식, 복잡성의 하위 요인 등을 이해하기 위해 모형화하면 알려지지 않은 미지의 요인을 파악하는 데 도움이 되는 지식을 얻을 수 있다. 프로젝트를 분해하려면 먼저 프로젝트(‘문제’)의 전반적인 목적이 어떤 구조로 이뤄져 있는지 살펴봐야 한다. 이런 과정은 핵심적인 부분(고객 요구, 제품 기능, 사내 벤처 팀 등)과 관련된 하위 문제를 파악하고 경험과 실험을 통해 구조를 보완하는 데 도움이 된다. 예컨대, 어느 기업은 다음과 같은 과정을 통해 프로젝트를 분해했다.5
a) 문제의 목표와 맥락, 활동, 인과 관계를 파악한다.
b) 영역을 제품 모듈, 프로세스 활동, 이해관계자 등 좀 더 작은 요소로 분해한다.
c) 각 요소의 복잡성과 불확실성을 검토해 관리를 필요로 하는 주요 위험(알려진 미지의 요인)과 알려지지 않은 미지의 요인이 숨어 있을 가능성이 있는 부분을 가리키는 지식 격차를 찾아낸다.
d) 다양한 프로젝트 관리 기법과 병행해 프로젝트를 구성하는 여러 부분 중 엄선된 부분을 관리한다. 가령, 다양한 프로젝트 요소를 ‘선택지’로 대하면서 결과에 따라 추후 행동을 결정한다.
2. 시나리오를 분석하라.시나리오를 계획하려면 미래에 대해 다양한 전망을 세워야 한다.6 대다수의 전망 접근방법과 달리 시나리오 분석 기법은 불확실성을 포용하고 이해해 추론에 포함시킨다. 시나리오는 단순한 예측이 아니라 역동적인 사건과 상태를 토대로 응집력 있고 믿을 만하며 변화에 적절히 대처하는 대체 가능한 미래 계획이다. 시나리오 분석은 간접적인 위협이나 상황이 이해관계자와 경쟁자, 공급자, 고객에게 어떤 영향을 미치는지 분석한다.7 또한 시나리오 분석은 프로젝트 내에 숨어 있는 알려지지 않은 미지의 요인을 찾아내는 데 특히 도움이 된다.
3. 체크리스트를 활용하라.과거에 진행한 프로젝트에서 얻은 교훈을 성문화하면 향후 프로젝트 계획을 세우는 데 도움이 된다. 성문화된 지식을 체크리스트나 길잡이 리스트의 형태로 활용하는 경우도 많다. 물론 이런 도구를 제공하더라도 실제 사용자들이 이런 도구를 성공을 촉진하는 고마운 존재로 여기기보다 장애물로 여기면 아무런 도움이 되지 않을 수도 있다. 체크리스트와 카테고리를 생각을 대체하는 대용물로 여기기보다 유용한 길잡이로 보는 편이 바람직하다. 물론 의사를 비롯한 일부 전문직 종사자들은 체크리스트 사용을 거부하기도 한다. 하지만 항공기 조종사들은 오래 전부터 제대로 된 체크리스트가 있으면 똑똑한 사람들이 불필요한 생각에 시간을 낭비하지 않고 좀 더 고차원적인 문제를 고민할 수 있다는 사실을 잘 알고 있었다.8
4. 계획을 면밀히 검토하라.프로젝트 계획은 어떻게 하면 성공할 수 있을지에 대한 가설에 불과하다. 프로젝트 계획에는 최소한 예상되는 일에 대한 정보(일이 언제 시작되고 끝날 것인가, 예상되는 비용과 결과, 책임, 필요한 자원)가 포함돼 있어야 한다. 프로젝트 참가자와 이해관계자들은 이와 같은 사항들을 면밀하게 살펴야 한다. 검토, 감사, 프로젝트 계획에 포함돼 있는 내용을 어떻게 만들어내는지 확인하기 위한 공식적인 검사 등 다양한 형태의 조사 방법을 활용할 수 있다.9 믿을 수 있는 제품을 만들어내기 위해 반복이 필요한 경우도 있다. 마찬가지로 프로젝트 계획을 세울 때 예상치 못한 어떤 사고가 발생할 가능성이 있는지 미리 정리해 둬야 할 수도 있다. 노련한 전문가들로 구성된 독립 감독 위원회에 모든 유형의 프로젝트 정보를 확보할 수 있는 권한을 부여하면 프로젝트 계획을 수립한 사람의 고착된 사고방식으로 인해 알려지지 않은 미지의 요인이 발생할 가능성을 줄일 수 있다. 이와 관련해 잘 알려진 사례가 하나 있다. 1992년, 미 항공 우주국(National Aeronautics and Space Administration)은 화성 탐사선 마스 옵저버(Mars Observer)를 쏘아 올렸지만 마스 옵저버와의 통신이 두절돼 탐사는 실패로 끝나고 말았다. 독립적인 검증과 확인이 부족했던 것도 탐사 실패에 영향을 미쳤다.10
5. 장시간 동안 심층 인터뷰를 하라.프로젝트 이해관계자, 주제 문제 전문가, 그 외 참가자들과 오랜 시간 동안 인터뷰를 하면 숨어 있는 문제와 안건을 파악하는 데 도움이 된다.11 하지만 인터뷰 진행자는 조사하고자 하는 프로젝트에 대해 지나친 열의를 보이거나 ‘예’나 ‘아니오’로 답할 수 있는 질문을 던지지 않도록 유의해야 한다. 폭넓고 심층적인 방식으로 파고들고 독창적인 질문을 던지는 게 가장 좋다. 이런 식으로 인터뷰를 진행하면 프로젝트 이해관계자들이 기꺼이 설명하려 들지 않거나 설명할 수 없는 숨은 요구를 찾아내는 데 도움이 된다. 콜로라도 볼더에 본사를 두고 있으며 달라붙지 않도록 특수 처리된 전기 외과용 도구를 전문적으로 생산하는 실버글라이드 서지컬 테크놀로지스(Silverglide Surgical Technologies) 사례를 생각해 보자.12 실버글라이드는 달라붙지 않는 수술용 탐침이 참신한 제품이 될 것이라는 확신을 갖고 개발에 나섰다. 외과 전문의들은 수술용 탐침에 커다란 흥미를 느꼈지만 탐침(probe)을 사용해 수술을 하는 데 익숙하지 않았다. 결국 실버글라이드의 신제품 출시는 실패로 끝나고 말았다. 뒤이은 연구를 통해 외과의사들에게 질문을 했더라면 이들이 탐침보다 겸자(forceps)가 좋다고 답했을 것이라는 사실이 드러났다. 결국, 얼마든지 알아낼 수 있음에도 불구하고 알려지지 않은 미지의 요인으로 남아 있었던 것이다.
6. 약한 신호를 포착하라.약한 신호는 설명되지 않는 행동, 혼란스러운 결과, 조직 내 어떤 사람도 프로젝트를 완전히 이해하지 못한다는 깨달음 등 종종 미묘한 형태로 나타난다. 약한 신호를 포착하고 해석하려면 수색대를 동원하고 다양한 가설을 검증하면서 좀 더 명확한 파악을 위한 탐색을 하는 등 국부적인 네트워크와 확대된 네트워크를 모두 훑어봐야 한다.13 심층 인터뷰, 다양한 시나리오 등 이미 언급한 바 있는 도구들 역시 도움이 될 수 있다.
7. 데이터를 찾아라. 수많은 데이터베이스에서 방대한 양의 데이터를 확보할 수 있는 경우에는 컴퓨터를 이용한 데이터마이닝 기법이 예전에는 알려져 있지 않았지만 유용할 가능성이 있는 암묵적 정보를 찾아내는 데 특히 커다란 도움이 될 수 있다. 데이터마이닝 기법을 활용하면 관리자들이 다양한 프로젝트에서 얻은 데이터를 동시에 검토해 잠재적인 문제의 조짐을 찾아낼 수 있다. 미 항공 우주국 엔지니어링 안전센터(NASA Engineering and Safety Center·NESC)는 항공우주국이 보유한 다양한 데이터베이스 내에 숨어 있는 잠재적인 문제의 조짐을 적극적으로 찾아내 안전을 개선하기 위해 설립된 조직이다. 엔지니어링 안전센터는 데이터마이닝이 함축적이며 예전에는 알려져 있지 않았지만 유용할 가능성이 있는 암묵적 정보를 찾아내 안전 개선이라는 목표를 달성하는 데 특히 도움이 된다는 사실을 발견했다.14
데이터마이닝 기법을
활용하면 관리자들이
다양한 프로젝트에서
얻은 데이터를 동시에 검토해
잠재적인 문제의 조짐을
찾아낼 수 있다.
8. 자주, 효과적으로 의사소통하라.의사결정 프로세스와 의사소통 프로세스를 주기적이고 체계적인 방식으로 검토하고(이런 프로세스에 포함돼 있는 가정도 함께 검토해야 한다) 정보 불균형을 없애기 위해 노력하면 알려지지 않은 미지의 요인을 줄이는 데 도움이 될 수 있다. 1998년부터 2004년까지 캘리포니아에서 진행된 라데라 랜치(Ladera Ranch) 토목공사 프로젝트를 생각해 보자. 당시, 프로젝트 팀은 땅을 파다가 선사 시대 인디언 유적이나 희귀 동물, 희귀 식물 등을 발견할 가능성과 관련된 알려지지 않은 미지의 요인에 대처할 방법을 찾아야 했다.15 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀은 매주 회의를 열어 프로젝트와 기존 계획을 수정해야 할지, 수정해야 한다면 어떻게 수정해야 할지 논의했다. 프로젝트를 적절히 수정하고 민첩하게 대처하기 위해서는 효과적이고 잦은 의사소통이 무엇보다 중요하다. 그렇다고 해서 반드시 다량의 정보를 전달해야 한다는 뜻은 아니다. 지나치게 많은 정보를 쏟아내면 정보 과다 현상이 발생할 수 있다. 오히려 적절한 시기에 적절한 사람과 접촉할 방법을 알아두는 것이 무엇보다 중요하다.
9. 자율성과 통제 사이에서 적절한 균형점을 찾아라.관계의 복잡성과 프로젝트의 역동성(다양한 기술, 지리적 위치, 이해관계, 외부 세력 등으로부터 영향을 받는다)으로 인해 알려지지 않은 미지의 요인을 이해하기 어려운 경우가 많다. 프로젝트 관리팀은 이와 같은 혼란으로 인해 반갑지 않은 뜻밖의 사건에 취약해진다. 통제권을 분산시켜 프로젝트에 속해 있는 여러 교점(the local nodes of a multi-nodal project)에 자율성을 부여하면 알려지지 않은 미지의 요인(규제 변화의 여파, 고객 선호도)을 좀 더 쉽게 찾아낼 수 있을 뿐 아니라 변화에 적응하고 혁신을 추구하는 데도 도움이 된다. 통제권을 분산시키면 프로젝트 관리자들이 지식 격차를 메우는 데 도움이 되지만 관리에 어려움이 따를 수 있다. 교점들(local nodes)은 문제 보고를 꺼리는 경향이 있다. 적절한 통제권을 유지하기 위해선 프로젝트 관리자들이 상향식 권한 위임(bottom-up empowerment)을 통해 문제를 바로잡으려는 노력과 프로젝트 진행 과정 전반에 학습을 끼워 넣기 위한 하향식 노력(top-down efforts)을 결합시킨 접근방법을 도입해야 할 수도 있다.16
10. 발견을 장려하라.실수, 이례적인 현상, 역량 손실 등의 문제를 시기적절하고 솔직하게 전달하는 것 역시 알려지지 않은 미지의 요인을 찾아내는 데 커다란 도움이 되는 방법 중 하나다. 정직한 태도에 인센티브를 부여할 경우 경영진이 조치를 취할 수 있도록 늦지 않게 오류나 실수를 자백하면 이익을 얻게 된다는 사실을 사람들에게 알려줄 수 있다. 그와 동시에 새롭게 등장하는 위험을 외면하도록 유도하는 비뚤어진 인센티브를 없애는 노력이 중요하다.17 가장 흔히 관찰되는 비뚤어진 인센티브로 장기적인 결과보다 단기적인 결과를 강조하는 조직의 경향을 들 수 있다. 2008년에 발생한 금융 위기 역시 단기적인 결과를 지나치게 강조한 결과라 해도 과언이 아니다.
11. 방심하지 않는 문화를 발전시켜라.조직 구성원들이 알려지지 않은 미지의 요인이 어떤 식으로 프로젝트를 망가뜨리는지 인지하고 잠재적인 문제를 숨기기보다 명확하게 밝히려고 노력해야 방심하지 않는 문화를 발전시킬 수 있다. 관리자들은 방심하지 않는 문화를 발전시키기 위해 다양한 방식을 활용할 수 있다. 첫째, 관리자들은 시스템 사고를 강조할 수 있다. 시스템 사고란 복잡한 시스템 내에서 어떤 행동을 할지 결정할 때 단순히 과거에 성공적이었던 무언가를 반복하려 들어서는 안 된다는 사고방식을 뜻한다. 또한 시스템 사고는 다양한 관점을 토대로 하는 의사결정을 강조하며, 무언가가 완벽하게 옳을 것이라고 기대하지 않고, 반대되는 근거가 나타나면 경로를 수정한다. 둘째, 관리자들은 프로젝트에 대해 알아낼 수 있는 정보에 한계가 있다는 사실을 강조할 수 있다. 특히 초기 단계에 알아낼 수 있는 정보에는 한계가 있다는 사실을 짚고 넘어가야 한다. 관리자들은 프로젝트에 대해 건강한 회의를 표출하는 문화를 장려해 위험을 낮출 수 있다. 셋째, 관리자들은 다양한 경험 지식(특정한 자연/사회/기술 체계와 다년간 긴밀하게 상호작용하는 과정을 통해서 얻을 수 있는 직관, 미묘한 이해, 정교하게 갈고 닦은 반사적인 반응)을 쌓기 위해 노력할 수 있다. 넷째, 관리자들은 신뢰성이 높은 조직에서 관찰되는 특징(기꺼이 실패하려는 태도, 단순화하기를 꺼리는 성향, 운영 활동에 대한 민감한 반응, 회복력을 강화하기 위한 노력, 전문성 존중)을 강화하기 위해 노력할 수 있다.18 마지막으로, 관리자들은 뜻밖의 결과로부터 교훈을 얻기 위해 노력할 수 있다. 검토 과정에서 답을 찾고 명료하게 설명할 수 있도록 관리자들은 실패를 정당화하는 화려한 미사여구를 자제하고 실패의 원인을 좀 더 심층적으로 이해하기 위해 노력해야 한다.
프로젝트는 복잡하고 번잡하다. 프로젝트를 통해 얻고자 하는 결과, 계획된 프로세스, 과제를 수행하는 조직, 일련의 도구, 목표, 맥락 등을 고려하면 프로젝트가 복잡하고 번잡할 수밖에 없다. 뿐만 아니라 어느 부분을 살펴보건 알려지지 않은 미지의 요인, 즉 프로젝트를 구성하는 요소와 프로젝트와 관련된 수많은 상호작용 속에 감춰진 채 아직 발견되지 않은 문제가 존재하기 마련이다. 알려지지 않은 미지의 요인 중에는 실제로 얼마든지 알아낼 수 있는 것들도 있다. 하지만 조직과 조직 구성원이 아무 생각 없이 비정상적으로 굴면 알려지지 않은 미지의 요인이 사라지지 않는다. 뿐만 아니라 알려지지 않은 미지의 요인들이 한층 심각한 문제로 비화된 후에야 모습을 드러낼 가능성이 크다. 다행히도 관리자들에게 도움이 될 만한 도구와 전략이 있다. 앞서 언급한 11개의 유도 인지 접근방법은 관리자들에게 얼마든지 알 수 있음에도 불구하고 아직까지는 프로젝트 내에 모습을 감춘 채 알려지지 않은 미지의 요인을 찾아내고 이런 요인들을 알려진 미지의 요인으로 전환시키는 데 도움이 되는 도구를 제공한다. 관리자가 프로젝트 참가자들에게 프로젝트 내 어느 지점에 알려지지 않은 미지의 요인이 존재하며 그 이유가 무엇이고 단서를 찾아내려면 어떻게 해야 할지 알려주면 반갑지 않은 뜻밖의 사건이 발생하는 횟수와 강도를 줄일 수 있다.
타이슨 R. 브라우닝·랭가 V. 라마세시
타이슨 R. 브라우닝(Tyson R. Browning)은 텍사스 포트워스에 위치한 텍사스크리스천대(Texas Christian University) 닐리 경영대학원(Neely School of Business) 운영 관리 부교수다.랭가 V. 라마세시(Ranga V. Ramasesh)는 텍사스크리스천대 결정학 교수다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56319에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
번역 김현정 translator.khj@gmail.com
