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MIT Sloan Management Review

정보과잉 땐 거리두고… 힘들면 도움 구하고… 때론 쉽게 선택하는 게 좋다

브루스 포스너 | 174호 (2015년 4월 Issue 1)

Article at a Glance- 전략

 

질문

어떤 전략이 의사결정을 개선하는 데 도움이 되는가?

연구를 통해 얻은 해답

- 정보가 필요 이상으로 많다면 심리적 거리 두기가 도움이 될 수 있다.

- 어려운 문제에 대해 기꺼이 조언을 구하면 다른 사람들에게 능력이 있다는 인상을 남

길 수 있다.

- 사소하고 일상적인 결정을 내릴 때에는 만족스러운 선택을 하기 위해 세심하게 심사

숙고할 필요가 없을 수도 있다.

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰> 2015년 겨울 호에 실린 슬론 매니지먼트 리뷰> 수석 편집자 브루스 포스너(Bruce Posner)의 글 ‘Why You Decide the Way You Do’를 번역한 것입니다.

 

 

 

사람들은 어떻게 다양한 정보를 처리하고 복잡한 결정을 내리는가? 전문가들은 이런 내용을 골자로 하는 다양한 질문에 대한 답을 찾기 위해 많은 노력을 기울여 왔다. 사실 이런 질문들은 다양한 사람들에게 많은 영향을 미친다. 하지만 빈번하게 의사결정을 내려야 하는 기업 경영자들이 이런 주제에 특히 많은 관심을 보인다.

 

전문가들은 오래 전부터 인간의 뇌가 어떤 식으로 기능하며 사람들이 어떤 식으로 결정을 내리는지 밝혀내기 위해 노력해 왔다. 최근 몇 년 동안 의사결정 프로세스에 대한 호기심이 높아졌다. 신경 과학, 경영, 행동경제학, 심리학 등 다양한 분야에서 활동하는 학자들이 의사결정 프로세스에 관심을 보이기 시작했다. 의사결정에 대한 흥미로운 통찰력을 제공하는 여러 분야의 학술 논문을 간략하게 살펴보자.

 

심리적 거리의 장점

현대를 살아가다 보면 정보 과다를 피할 수 없다. 사실 정보 과다로 인해 결정(: 휴대전화 요금제 선택)을 내리기가 몹시 힘들 때가 많다. 물론 선택(choice)은 소비자들에게 다양한 선택권(option)을 준다. 하지만 선택해야 할 것이 너무 많거나 하나의 선택에 지나치게 많은 특징이 포함돼 있으면 사람들이 결정을 늦추거나 최적이라고 보기 힘든 결정을 내릴 수도 있다. 사람들이 정보를 처리하는 방식을 주제로 하는 최신 연구는 정보 과다에 대처하는 몇 가지 방법을 제안한다. 연구는 정보 과다에 대처하려면심리적 거리 두기(psychological distancing, 결정과 관련된 여러 세부사항에서 한발 물러서 좀 더 추상적인 차원에서 선택을 고려하는 방식)’가 무엇보다 중요하다고 설명한다.

 

저자 준 후쿠쿠라(Jun Fukukura)와 멜리사 J. 퍼거슨(Melissa J. Ferguson), 켄타로 후지타(Kentaro Fujita) <실험심리학저널(Journal of Experimental Psychology: General)>에 기고한 글에서 설명하듯 이와 같은 거리 두기(시간적인 개념일 수도 있고 물리적인 개념일 수도 있다)는 사람들이 상대적으로 중요하지 않은 세부 사항을 걸러내고 문제의 핵심에 주목하는 데 도움이 된다. 저자들은 심리적 거리가 의사결정에 영향을 미치는 방식을 둘러싼 다양한 측면을 시험했다. 저자들은 연구에 참여한 뉴욕 주 이타카 소재 코넬대 학생들 중 일부에게 내년에 어떤 자동차를 구입하고 싶은지 적어보라고 이야기했다. 또 다른 참가자들에게는 내일 구입하고 싶은 자동차에 대한 내용을 기술할 것을 요청했다. (대조군에게는 그 어떤 것에 대해서도 적으라고 이야기하지 않았다.) 그런 다음 연구진은 참가자들에게 각기 다른 네 가지 차량에 대한 정보(연비, 핸들링, 연식, 트렁크 크기 등)를 제공했다. 각 차량에 대해 12개씩 총 48개의 정보를 제공했다. 참가자들에게 각 정보를 단 7초 동안 제시한 후 곧이어 다음 정보를 컴퓨터 화면에 띄우는 방식으로 정보를 제공했다. 그런 다음 참가자들에게 가장 뛰어나다고 생각되는 차량을 고를 것을 요청했다. 정보를 받기 전에 미래에 대한 내용을 글로 기술한 참가자들(69%)은 가까운 미래에 구입할 차량에 대해 기술한 참가자(40%)나 대조군에 속하는 참가자(39%)에 비해 가장 뛰어난 차량(앞서 진행된 실험에서 사람들이 가장 중요하다고 여겼던 특징을 갖고 있는 자동차)을 선택하는 경우가 훨씬 많았다.

 

연구진은 심리적 거리가 선택에 어떤 영향을 미치는지 파악하기 위해 또 다른 실험을 진행했다. 무작위로 한 무리의 사람들을 선택해 3분 동안 하루 전날 있었던 일을 기술할 것을 요청하고 또 다른 무리의 사람들에게는 3분 동안 1년 전에 있었던 일을 기술할 것을 요청했다. 그런 다음 참가자들에게 서로 다른 4대의 차량이 어떤 특징을 갖고 있는지 정보를 제공했다. 컴퓨터 화면에는 한 번에 1대의 자동차에 대한 정보가 노출됐으며 참가자들은 각자 자신이 원하는 속도대로 자동차에 관한 정보를 습득했다. 연구진은 주어진 정보를 모두 읽은 참가자들에게 어떤 자동차를 구매하고 싶은지, 정보를 기억하기 위해 어떤 전략을 사용했는지 물었다. 과거에 대해 기술한 참가자들(59%)은 최근의 일에 대해 기술한 사람들(34%)이나 아예 어떤 것에 대해서도 기술하지 않은 대조군 구성원들(29%)에 비해 최고의 자동차를 선택할 가능성이 훨씬 높았다. 뿐만 아니라 과거에 대한 내용을 기술한 참가자들은 다른 참가자들에 비해요점 기억(gist memory, 사건의 요점에 대한 기억)’을 활용했다고 답하는 경우가 훨씬 많았다. 연구진은 심리적 거리와 관련된 사고방식이 참가자들이 관련 있는 제품의 특징을 좀 더 정확하게 체계화하는 데 도움이 됐다는 사실을 발견했다.

 

물론 심리적 거리 두기가 모든 상황에 적합하지는 않다. 배심 재판이나 수사의 경우와 같이 사람들이 구체적인 세부사항을 기억해내고 종합해야 하는 상황이라면 심리적 거리 두기가 오히려 방해가 될 수도 있다. 하지만 필요 이상으로 많은 정보가 제공되는 수많은 상황에서는 심리적 거리 두기가 좀 더 나은 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있다.

 

 

 

 

탐색과 활용 사이에서 균형잡기

학자들은 기존의 기회를활용(exploitation)’하기 위한 최적의 방안을 뒷받침하는 관행과 새로운 기회를탐색(exploration)’하기 위한 최적의 방안을 뒷받침하는 관행 사이에서 균형을 잡기 위해 노력을 기울이면 기업이 두 가지 활동 모두를 좀 더 능숙하게 해낼 수 있다고 주장했다. 물론 그동안 기업이 두 가지 활동 모두를 가장 효과적으로 해내려면 어떻게 해야 하는가에 대해서 많은 연구가 이뤄져 왔다. 하지만 개별 관리자의 인지 과정이 좀 더 포괄적인 차원에서 성과에 미치는 영향에 대해서는 활발하게 연구가 이뤄지지 않았다. 다니엘라 로레이로-마르티네즈(Daniella Laureiro-Martnez)와 스테파노 브루소니(Stefano Brusoni), 니콜라 카네사(Nicola Canessa), 모리조 졸로(Maurizo Zollo)가 발표한 새로운 연구는 논의의 관점을 바꿔놓았다. 저자들은 <전략경영저널(Strategic Management Journal)>에 기고한 글에서 뇌의 각 부위가 각기 다른 인지 활동을 어떻게 제어하는지 설명한다.

 

저자들은 활용이란 현재 진행 중인 과제의 성과를 최적화하는 행동이며 탐색이란 대안을 찾기 위해 기존 과제에서 멀어지는 행위라고 설명한다. 활용에 대한 결정은 보상 추구와 관련된 뇌 영역에서 이뤄지며 행동을 통한 학습과 관련 있다. 반면 탐색과 관련된 선택은 새로운 상황을 관리하는 역할을 담당하는 뇌의 주의 조절(attention control) 영역과 실행 기능(executive functioning) 영역을 활성화시킨다.

 

연구진은 4년 이상 경영상의 결정을 내린 경험이 있는 관리자 63명의 의사결정 행동을 연구했다. 연구진은 참가자들에게 컴퓨터 앞에 앉아 게임을 할 것을 요청하며 게임을 하면서 쌓은 포인트를 현금으로 교환할 수 있다고 설명했다. 참가자들은 간단하게 연습 게임을 한 후 뇌 영상을 촬영하는 fMRI(기능적자기공명영상) 기기 속에 누워 게임을 했다. 게임에 등장하는 4대의 슬롯머신은 게임을 할 때마다 바뀌는 규칙에 따라 포인트를 지급했다. 각 참가자는 총 300회에 걸쳐 게임을 했다. 하지만 규칙이 어떻게 바뀌는지는 알려주지 않았다. 참가자들은 실험을 통해 규칙을 익혀야 했다. 참가자들은 익숙한 방안(활용)이나 새로운 방안(탐색) 중 원하는 것을 택할 수 있었다.

 

연구진은 참가자들의 선택(탐색을 고른 횟수와 활용을 고른 횟수, 2개의 결정 사이에서 오간 횟수)과 이들의 의사결정 성과를 비교했다. 저자들은 주의 조절을 담당하는 뇌 영역의 활성화 수준과 게임 성과 사이에 중요한 인과관계가 있다는 사실을 발견했다. 이 같은 결과는 주의 조절 능력이 강화되면 의사결정 성과가 개선된다는 가설을 뒷받침했다. 이 연구에서는 탐색을 적게 하는 참가자가 대체로 좀 더 뛰어난 성과를 보였다. 하지만 저자들은 좀 더 개괄적으로의사결정 성과를 높이려면 활용과 탐색을 적절히 배열하고 언제 탐색으로 전환해야 할지 파악하는 능력이 필요하다고 결론 내렸다.

 

선택을 제공하는 방법

사람들이 자발적으로 선택할 수 있도록 내버려두는 것이 좋을 때는 언제이며, 사람들을 특정한 방향으로몰고 가는디폴트 규칙(default rule)을 만드는 것이 좋을 때는 언제인가(가령, 장기 기증을 하도록 유도하거나 풍력 에너지를 사용하도록 만드는 경우를 생각해 볼 수 있다)? 현대사회를 살아가는 사람들은 수많은 복잡한 선택에 직면한다. 예컨대, 퇴직 계좌를 어떻게 만들지 선택하고, 어떻게 돈을 모을지 선택하고, 렌터카 계약 시 자차 보상보험에 가입할지 선택하는 등 복잡한 선택을 내려야 하는 경우가 수없이 많다. 결정을 내리려면 시간과 관심이 필요하며 사람들은 바쁘다. 디폴트 규칙은 사람들이 아무 것도 하지 않는 쪽을 택했을 때 어떤 일이 벌어질지 결정한다.

 

하버드 법학대학원(Harvard Law School) 캐스 R. 선스타인(Cass R. Sunstein) 교수는 얻고자 하는 것이 무엇인가에 따라 디폴트 규칙의 변화가 매우 강력한 도구가 될 수 있다고 주장한다. 선스타인은어쩌면 디폴트 규칙이 중요한 경제적 동기 부여 방안보다 더욱 효과적일 수도 있다고 설명한다. 선스타인은 <펜실베이니아 로 리뷰(University of Pennsylvania Law Review)>에 기고한 글에서 디폴트 규칙의 근거를 검토하고 조직이 구성원 개개인에게 선택을 맡기거나 개개인의 특징을 토대로 하는 개인화된 규칙(: 인구 통계 데이터를 기반으로 하는 규칙)을 만들도록 허용하기보다 포괄적인 규칙을 만들어야 할 때가 언제이며 그 이유가 무엇인지 설명한다. 선스타인은 디폴트 규칙은 무언가를 명령하거나 금지하기 위해 만들어진 것이 아니라고 설명한다. 대신 디폴트 규칙은 사람들을 특정한 방향으로 유도하는 역할을 한다. (물론 사람들에게 디폴트 규칙을 따르지 않을 수 있는 기회도 주어진다.) 따라서 디폴트 규칙은 경제적인 동기 부여 방안을 활용할 때보다 적은 비용으로 조직이 원하는 결과를 얻는 데 도움이 된다. 반면 개개인에게 선택을 맡기면 어떤 선택권이 있는지 파악하는 데 오랜 시간이 걸리기 때문에 많은 비용이 초래될 수 있다. 선스타인은선택 설계자(choice architect)’의 역할은 결정 비용(결정이 얼마나 혼란스러운가, 의사결정권자들의 구성이 얼마나 다양한가)과 오류 비용(사람들이 자신이나 다른 구성원들에게 유해한 방식으로 결정을 하면 어떤 일이 벌어지는가)을 이해하는 것이라고 설명한다.

 

선스타인의 관점에서 보면 관련 정보를 가장 잘 알고 있는 사람의 선택, 박식한 선택자의 디폴트(informed chooser default)’가 가장 바람직한 디폴트 규칙이다. ‘효율성, 안녕, 자율성, 공평함등에 관심을 갖고 있는 사람들이 이와 같은 디폴트를 좋아한다. (스펙트럼의 반대쪽 끝에는 잘못 설계됐거나 사람들을 호도하려는 고의가 내재된 디폴트 규칙이 있다. 기업들이 소위네거티브 옵션(negative option) 마케팅이라 불리는 기법을 활용해무료제품을 제공한 다음 고객들이 별도로 중단을 요청하지 않으면 매달 요금을 징수하는 프로그램에 고객을 등록시키는 경우가 있다.) 선스타인은 개개인의 개인적인 요구와 취향에 맞춰진 디폴트 규칙을 개발할 수 있는 상황이라 하더라도 (과거에 선택한 책이나 음악을 근거로 새로운 책이나 음악을 추천하는 알고리즘의 경우와 같이) 개인의 자발적인 선택을 토대로 하는 시스템을 유지하는 것이 타당할 수도 있다고 주장한다. 그 이유가 무엇일까? 선스타인은 개인의 자발적인 선택이 디폴트 규칙과는 다른 방식으로 학습을 장려하는 데 도움이 되며 이런 과정을 통해 장기적인 이익이 발생할 수도 있다고 지적한다.

 

결정을 내리려면 시간과 관심이

필요하며 사람들은 바쁘다.

디폴트 규칙은 사람들이 아무 것도

하지 않는 쪽을 택했을 때

어떤 일이 벌어질지 결정한다.

 

 

 

 

흐름을 따르라

결정을 내릴 때 이성적으로 선택에 집중하고 최고를 택해야 한다고 가정하는 사람도 있다. 법률이나 경제 분야의 의사결정 이론은 각각의 선택권을 신중하게 고려한 다음 기댓값이 가장 높은 선택권을 택해야 한다고 주장한다. 이런 접근방법의 장점은 자신의 의도가 반영된 결정을 내릴 수 있으며 결정을 내린 후 후회할 가능성이 적다는 것이다. 혹은 이론에 의하면 그렇다.

 

하지만 새로운 연구를 통해 좀 더 즉흥적으로 결정을 내린(마음에 드는 선택을 발견할 때까지 머릿속에서 생각이 자연스럽게 흘러가도록 내버려두는 방법을 통해) 사람들이 계획적으로 결정을 내린 사람들 못지 않게 자신의 결정에 만족할 수도 있다는 사실이 밝혀졌다. 콜린 E. 기블린(Colleen E. Giblin)과 캐리 K. 모어웨지(Carey K. Morewedge), 마이클 I. 노튼(Michael I. Norton) <심리학 프런티어(Frontiers in Psychology)>에 자신들이 진행한 연구에 관한 내용을 기고했다. 이들은 연구 과정에서 5개의 그림 포스터 중 하나를 신중하게 선택한 참가자들의 만족도와 가장 마음에 드는 포스터가 무작위로 떠오를 때 즉흥적으로 그림 포스터를 선택한 참가자들의 만족도를 비교했다. 비교를 위해 연구진은 무작위로 그림 포스터를 건네받은 참가자들의 만족도도 조사했다.

 

연구 결과, 즉흥적으로 포스터를 택한 사람들이 좀 더 조심스러운 방식으로 신중하게 포스터를 선택한 사람들 못지 않게 자신의 선택을 좋아하고 소중하게 여긴다는 사실이 확인됐다. 당연하게도, 선택 방식이 어떻건 직접 포스터를 선택한 두 부류의 참가자들은 무작위로 포스터를 건네받은 참가자들에 비해 대체로 좀 더 높은 만족도를 보였다.

 

저자들은 재판에서 피고의 유죄를 선고할지, 특정한 의료 시술을 진행해야 할지 결정하는 등 중요한 결정을 내릴 때에는 생각이 떠오르는 대로 즉흥적 결정을 내리는 방식이 적합하지 않다고 인정한다. 하지만 이 비행기를 탈지 저 비행기를 탈지, 이 잼을 먹을지 저 잼을 먹을지 결정하는 경우와 같이 사소하고 일상적인 결정을 내릴 때에는 세심하게 고민을 하는 방법보다 머릿속에 생각이 떠오르는 대로 결정을 하는 방법이 다양한 선택권을 좀 더 편안하게 살펴보는 데 도움이 될 수도 있다. 뿐만 아니라 즉흥적으로 결정을 하더라도 세심하게 고민을 했을 때 못지 않게 만족스러운 결과를 얻을 가능성이 크다.

 

조언을 구하겠다는 결정이 약하다는 신호일까?

까다로운 문제에 부딪힌 상황에서 다른 사람들이 자신을 어떻게 바라볼지 신경이 쓰인다고 가정해 보자. 이런 상황이라면 조언을 구하겠는가, 그렇지 않으면 직접 답을 찾으려고 시도하겠는가? 조언이 제아무리 도움이 된다 하더라도 다른 사람들이 자신을 하찮게 볼 것이라는 걱정 때문에 조언을 구하기를 꺼리는 사람들이 많다. 하지만 하버드 경영대학원(Harvard Business School)의 앨리슨 우드 브룩스(Alison Wood Brooks)와 프란체스카 지노(Francesca Gino), 펜실베이니아대(University of Pennsylvania) 와튼 경영대학원(Wharton School)의 모리스 슈바이처(Maurice Schweitzer)무능해 보일지도 모른다는 우려가 옳지 않을 수도 있다고 설명한다. 이들은 조언을 구하는 행위가 오히려 자신에 대한 타인의 평가를 개선하는 데 도움이 될 가능성이 크다고 설명한다. 문제가 어려운 경우에는 특히 이런 효과가 크다.

 

저자들의 연구 내용은 경영 저널 <경영과학(Management Science)>에 실릴 예정이다. 저자들은 연구를 통해 많은 사람들이 조언을 구하면 능력이 떨어져 보일 것이라고 우려한다는 사실을 발견했다. 도움을 요청하는 행위가 능력에 대한 인식에 미치는 효과는 과제의 난이도에 따라 달라졌다. 과제가 어려우면 조언을 구하는 사람이 실제로 좀 더 유능한 사람으로 여겨졌다. 자신의 한계를 인정하고 성공하기 위해 노력하는 사람으로 비춰지기 때문인 듯하다. 하지만 과제가 상대적으로 쉬울 때에도 조언을 구하는 행위가 능력에 대한 인식에 부정적인 영향을 미치지는 않았다. (연구진은 긍정적인 영향을 미치지도 않았다고 설명했다.)

 

저자들은 기꺼이 조언을 구하려는 의지와 타인이 생각하는 능력 간의 관계를 찾아냈을 뿐 아니라 조언을 구하는 대상이 누구인가에 따라 타인의 인식이 달라진다는 사실을 발견했다. 어느 연구에서, 참가자들은 자신에게 개인적으로 조언을 구하는 사람들을 대개 좀 더 능력 있는 사람으로 여겼다. 하지만 자신이 아닌 다른 사람에게 조언을 구하는 사람들을 능력 있는 사람으로 여기지는 않았다. 자신이 특정 분야에서 박식하다고 생각하는 사람들은 해당 분야에 대해 질문을 받았을 때 우쭐해 하며 자신에게 조언을 구한 사람을 좀 더 긍정적으로 바라본다. 하지만 저자들은 조언을 구하는 사람이 상대가 전문성을 갖고 있지 않은 게 확실한 분야에 대해 질문을 하면 능력이 떨어진다는 인상을 줄 수도 있다고 설명했다.

 

과거의 성공은 미래의 개선을

점치는 근거가 될 수 없다

사람들은 연승을 보거나 경험하면 계속해서 성과가 개선될 것이라고 가정하는 경향이 있다. 또한 이와 같은 가정을 근거로 결정을 내리는 경우가 많다. 하지만 이와 같은 믿음이 잘못됐을지도 모른다. 최초의 절대적인 성과를 뒤이어 나타날 성과 개선의 전조라고 여긴다면 특히 그렇다. 클레이튼 R. 크릿처(Clayton R. Critcher)와 에밀리 L. 로젠츠바이크(Emily L. Rosenzweig)는 긍정적인 결과가 또 다른 긍정적인 결과로 이어지는 경우가 많지만(예컨대 중간고사 점수가 높으면 기말고사 점수 역시 높은 경우가 많다) 성과 개선(improvement)은 다를 가능성이 있다는 사실을 발견했다. 저자들은 성공이 미래의 성과 개선에 대한 부정적인 예측 변수일 수도 있다고 설명한다. 처음부터 훌륭하게 일을 해낸 사람에 비해 처음에 제대로 성과를 내지 못한 사람은 학습을 통해 성과를 대폭 개선하기가 좀 더 쉽기 때문이다. 뿐만 아니라 통계적으로 처음에 매우 낮거나 높은 성과를 낸 사람들은 차후에 성과를 크게 개선하지 못할 가능성이 높다.

 

 

 

 

저자들은 사람들이 어떤 식으로 미래에 대한 기대치에 과거의 성과를 포함시키는지 판단하기 위해 여러 건의 연구를 실시했다. 첫 번째 연구에서 저자들은 실험에 참가한 UC 버클리(University Of California, Berkeley) 학생들에게 다트 게임을 시켰다. 연구진은 참가자들의 첫 번째 다트 점수를 기록했다. 그런 다음 참가자들에게 두 번째 다트 게임에서 점수가 특정한 수치만큼 개선될 것이라고 생각하는지, 그렇지 않은지 의견을 밝히고 돈을 걸라고 이야기했다. 첫 번째 게임에서 높은 점수를 받은 참가자들은 그렇지 않은 참가자들에 비해 개선 목표를 달성할 수 있을 것이라는 데 좀 더 많은 돈을 걸었다. 하지만 결과는 달랐다. 첫 번째 게임에서 얻은 점수가 높을수록 두 번째 게임에서 필요한 만큼 점수가 개선되지 않는 경우가 많았다.

 

연구진은 좀 더 보편적으로 사람들이 과거의 성과를 미래의 성과 개선을 예측하기 위한 포괄적인 지표로 여기는지 파악하기 위해 또 다른 연구를 진행했다. 연구진은 답을 찾기 위해 고수익 채권형 뮤추얼 펀드를 활용했다. 연구진은 참가자들에게 12개 펀드에 대한 성과 데이터를 제시한 다음 2012 7월이 되면 개별 펀드의 성과가 2012 6월에 비해서 얼마나 개선될지 예상하고 내기 돈을 걸어서 개선에 대한 자신감을 드러내 보일 것을 요구했다. 참가자들의 예상은 대개 형편없었다. 저자들의 설명처럼초기 수익률과 다음달의 수익률 변화 간에는 매우 부정적인 상관관계가 있었다’. 하지만 첫 번째 연구에서 그랬던 것처럼 참가자들은성과 휴리스틱(performance heuristic)’에 의존하는 징후를 보였다. 다시 말해 과거의 성공을 미래의 성과 개선 가능성을 나타내는 예측 변수로 여겼다. 별다른 고민 없이 이와 같은 인지 지름길(cognitive shortcut)을 따르는 경우가 많다. 하지만 그 결과 참가자들은 잘못된 예측을 하게 됐다.

 

 

참고자료

 

J. Fukukura, M.J. Ferguson and K. Fujita, “Psychological Distance Can Improve Decision Making Under Information Overload via Gist Memory,” Journal of Experimental Psychology: General 142, no. 3 (August 2013): 658-665.

D. Laureiro-Martnez, S. Brusoni, N. Canessa, and M. Zollo, “Understanding the Exploration-Exploitation Dilemma: An MRI Study of Attention Control and Decision-Making Performance,” Strategic Management Journal, in press, published electronically February 28, 2014.

C.R. Sunstein, “Deciding by Default,” University of Pennsylvania Law Review 162, no. 1 (December 2013): 1-57.

C.E. Giblin, C.K. Morewedge and M.I. Norton, “Unexpected Benefits of Deciding by Mind Wandering,” Frontiers in Psychology 4 (September 2013): 598.

A.W. Brooks, F. Gino and M. Schweitzer, “Smart People Ask for (My) Advice: Seeking Advice Boosts Perceptions of Competence,” Management Science (in press).

C.R. Critcher and E.L. Rosenzweig, “The Performance Heuristic: A Misguided Reliance on Past Success When Predicting Prospects for Improvement,” Journal of Experimental Psychology: General 143, no. 2 (April 2014): 480-485.

 

브루스 포스너

브루스 포스너(Bruce Posner) 슬론 매니지먼트 리뷰> 수석 편집자다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56216에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 김현정 translator.khj@gmail.com

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