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Harvard Business Review

고용주와 근로자를 위한 새로운 협약이 필요하다

리드 호프먼,밴 캐스노차 | 147호 (2014년 2월 Issue 2)

 

 

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013 6월 호에 실린 링크트인 설립자 리드 호프먼(Reid Hoffman), 기업가 밴 캐스노차(Ben Casnocha), PB웍스 마케팅 부사장 크리스 예(Chris Yeh )의 글 ‘Tours of Duty’를 전문 번역한 것입니다.

2013 Harvard Business School Publishing Corp

 

20세기에는 대개 선진국에서 체결된 고용주와 피고용인 간의 협약에서 안전성이 가장 중요하게 여겨졌다. 대기업의 일자리는 안전했다. 기업의 재정 상태가 양호하고 직원들이 주어진 일을 제대로 해내기만 하면 일자리는 사라지지 않았다. 화이트칼라 직종 종사자들은 마치 에스컬레이터를 타고 이동하듯 점진적으로 경력을 발전시켜 나갔다. 규칙을 따르는 사람들에게는 예상 가능한 순서로 승진할 수 있는 기회가 주어졌다. 기업에는 그 대가로 직원들의 충성심과 낮은 이직률이라는 보상이 주어졌다.

 

그러다가 세계화와 정보화 시대가 찾아왔다. 안정성이 사라지고 급격하고 예측 불가능한 변화가 찾아왔다. 성공을 거두기 위해서 적응력(adaptability)과 기업가정신(entrepreneurship)이 무엇보다 중요해졌다. 이런 변화로 인해 미국의 민간 경제 부문에서 고용주와 피고용인 간의 전통적인 협약이 사라져버렸다. 뿐만 아니라 기존의 고용 협약에 수반되는 출세 경로도 함께 사라져버렸다. 다른 곳에서도 정도의 차이가 있긴 하지만 기존 질서가 무너지고 있다.

 

필자들이 이런 사실을 지적하거나 해결방안을 제시한 최초의 인물은 아니다. 하지만 지금껏 제안된 새로운 접근방법들은 많은 사람들의 공감을 사지 못했다. 많은 기업들이 좀 더 나은 협약을 개발하기 위해 노력하기보다 기존의 협약을 최소화해 적응력을 키우려고 노력했다. (어쩌면 대부분의 기업들이 그랬다고 볼 수 있다.) 비용을 줄여야 하는 상황이 되면 기존 직원을 해고하고 새로운 기술이 필요해지면 다른 직원을 채용했다. 이와 같이 자유방임적인 협약 관계를 맺고 있는 직원들은 자기 자신이아무데도 얽매이지 않는 자유 계약 신분이라고 여긴다. 또한 성장 기회를 얻기 위해 다른 기업을 기웃거리며 좀 더 나은 곳에서 스카우트 제의를 할 때마다 직장을 옮긴다. 그 결과로 탄생한 것이 승자독식 경제(winner-take-all economy). 최고경영진은 이런 구조가 공정하다고 생각할지도 모르지만 나머지 근로자들은 이런 구조에 환멸을 느낀다.

 

최소화된 협약을 도입하는 데 성공한 기업들조차도 부정적인 결과를 경험하고 있다. 이런 협약이 이직 증가와 직원 생산성 하락을 초래하기 때문이다. 그보다 더 중요한 사실은 고용 안정성 부족이 간접적으로 직원들에게 적응력과 기업가정신을 키울 것을 장려하긴 하지만 상호 이익이 부족한 탓에 적응력과 기업가정신이 가장 뛰어난 인재들이 재능을 발휘하기 위해 다른 조직을 찾아 떠난다는 것이다. 기업은 약간의 비용 절감 효과를 누리지만 혁신과 적응력 측면에서는 별다른 이익을 얻지 못한다.

 

필자들은 고용주와 피고용인을 위한 새로운 협약이 필요한 때가 됐다고 생각한다. 직원들에게 종신 고용을 보장하면 민첩한 기업이 될 수 없다. 물론 최고의 인재들은 평생을 한 회사에 바치려 들지 않는다. 하지만자신의 일은 각자 알아서 하는 방식보다는 좀 더 나은 협약을 고안할 수 있다. 이미 이런 협약을 활용 중인 기업도 있다.

 

필자들은 모두 실리콘밸리의 하이테크 벤처 커뮤니티, 즉 고용주와 피고용인의 관계가 이미 새로운 형태를 띠기 시작한 환경에서 일해 왔다. 실리콘밸리에서는 적응 능력과 위험 감수가 성공의 중요한 요소로 인정받고 있다. 또한 탄탄한 네트워크를 보유한 개인 기업가들은 커다란 영향력을 발휘할 수 있다.

 

필자들 중 두 사람(리드와 밴)은 최근 <어떻게 나를 최고로 만드는가(The Start-up of You)>라는 책을 공동 집필했다. 이 책에는 성공한 기술 부문 기업가들의 습관을 본받아 모든 분야에서 성공적으로 경력을 쌓는 방법이 소개돼 있다. 물론 모든 산업이 신생기업처럼 돌아가지는 않는다. 하지만 대부분의 기업들은 가파른 변화와 파괴적인 혁신이 주축이 되는 유사한 환경에서 활동한다.

 

규모가 매우 작은 신생기업들은 자원과 경쟁 지위의 측면에서 매우 불리한 입장에 놓여 있는 것처럼 보인다. 하지만 훨씬 규모가 큰 기업들보다 뛰어난 성과를 낸다. 설립자와 경영자, 초창기 직원들이 뛰어난 적응력과 기업가정신을 토대로 경쟁 대상들보다 활발하게 활동하고, 적극적으로 네트워크 활동을 하고, 기꺼이 위험을 감수하며, 그 결과로 엄청난 규모의 보상을 얻기 때문이다.

 

이런 사람들을 채용하고, 가르치고, 이들에게 의존하는 것은 무서운 일이 될 수도 있다. 직원들에게 기업가정신을 발휘할 것을 장려하면 자사를 떠나 경쟁 기업의 품에 안길 수도 있다. 혹은 한때는 자사의 직원이었던 사람이 직접 경쟁 상대가 될 수도 있다. 실리콘밸리에서는 늘 이런 일이 벌어진다. 하지만 실리콘밸리의 현명한 관리자들은 조직 내 인재들을 좀 더 잘 파악하기 위한 대책을 마련하면 기업가적인 사고방식을 고취시키면서도 직원 유지율을 높일 수 있다는 사실을 깨달았다. 더 중요한 사실은 많은 관리자들이 새로운 기회를 찾아 조직을 떠난 직원들을 통해서도 이익을 얻을 수 있다는 사실을 이해하게 됐다는 것이다.

 

필자들은 이것이 바로 지금 이 시대가 필요로 하는 새로운 고용 협약의 출발점이라고 생각한다. 물론 기술 분야에서 새로운 유형의 협약이 가장 두드러지는 것이 사실이다. 하지만 컨설팅 회사를 비롯한 다른 분야에서도 유사한 요소들이 관찰된다. 이런 변화의 기저에 깔려 있는 핵심 원칙은 호혜성(reciprocity)이다. 즉 고용주와 피고용인이 양측 모두에게 도움이 되는 자발적인 관계가 시작됐다는 사실을 이해하고 인정하게 된 것이다.

 

 

 

 

옛날 방식의 종신 고용 협약에는 상호 투자가 내포돼 있었다. 양측 모두가 고용 관계가 영구적일 것이라고 기대했기 때문에 고용주와 피고용인 모두 기꺼이 고용 관계에 투자하려 했다. 기업들은 직원들을 훈련시키고, 때가 되면 승진시켰으며, 암묵적으로 고용을 보장했다. 직원들은 그 대가로 조직에 충성했으며 적정 수준의 임금만을 요구했다. 새로운 협약은 관계가 영속되지 않을 수도 있다는 사실을 인정하면서도 신뢰를 구축하고 투자를 유도하기 위해 노력한다. 충성심을 바탕으로 하는 엄격한 유대관계를 맺기보다 양측 모두 서로에게 이익이 되는 동맹 관계(alliance)를 추구한다.

 

고용주와 피고용인은 동맹자의 입장에서 상대에게 가치를 추가하기 위해 노력한다. 고용주는 이렇게 이야기한다. “자네가 우리 회사를 좀 더 가치 있게 만들어주면 우리도 자네를 좀 더 가치 있게 만들어주지.” 피고용인은내가 성장하고 발전할 수 있도록 도와주면 나 역시 회사가 성장하고 발전하도록 도와줄 것이라고 이야기한다. 피고용인들은 기업의 적응 능력에 투자하고 기업은 직원의 고용 가능성(employability)에 투자한다. 베인(Bain) CEO를 지낸 톰 티어니(Tom Tierney)는 새로 채용한 직원들과 컨설턴트들에게자네들의 시장 가치를 높여줄 것이라고 이야기하곤 했다.

 

이와 같은 호혜적인 협약에 감상적인 요소가 배제돼 있는 것처럼 느껴질 수도 있다. 그렇다 하더라도 새로운 협약은 여전히 신뢰를 토대로 한다. 새로운 협약 관계하에서 양측은 단순히 시간을 투입하는 대가로 돈을 교환하는 것이 아니라 동맹 상대를 찾는다.따라서 조직이라는 테두리 내에서의 고용 관계가 유한하다는 사실을 인정하는 동시에 좀 더 탄탄한 관계를 구축할 수 있다. 이와 같은 관계의 특성 덕에 양측은 단순히 인근에서 가장 뛰어난 동맹 상대를 찾기 위해 노력하기보다 세계에서 가장 훌륭한 동맹 상대를 찾기 위해 시간과 자원을 투자하는 등 좀 더 많은 위험을 감수한다.

 

넷플릭스(Netflix)의 새로운 고용 협약 사례를 살펴보자. 넷플릭스 CEO 리드 해스팅스(Reed Hastings)가 자사의 문화에 대해우리는 가족이 아니라 하나의 팀이라고 단언한 것은 잘 알려져 있다. 해스팅스는 관리자들에게 이렇게 조언했다. “직원들이 나를 찾아와 2달 후에 넷플릭스를 떠나 다른 회사에서 비슷한 일을 하게 될 것이라고 이야기했을 때 붙들어야 할 사람은 누구일까? 그 외의 사람들에게는 지금 당장 넉넉하게 퇴직금을 주어야 한다. 그런 다음 구인 공고를 내고 그 역할에 맞는 새로운 사람을 찾아야 한다.” 새로운 협약은 서로에게 다정하고 친절하게 굴기 위한 것이 아니다. 새로운 협약은 기업이 보유한 인재가 곧 기업이며 성과가 저조한 직원은 회사를 떠나야 마땅하며 인재를 채용하려면 매력적인 기회를 제공해야 한다는 이해를 바탕으로 한다.

 

필자들은 조직이 새로운 협약을 명확히 하고 실행 가능하게 만드는 데 도움이 되는 3개의 단순하고 간단한 방법을 발견했다. 첫 번째 방법은 미리근무 기간을 정해 놓고 직원을 채용하는 것이고, 두 번째는 조직 외부에서 활동하는 직원 네트워크 구축을 장려하고 한 걸음 더 나아가 보조금을 지급하는 것이다. 세 번째 방법은 퇴직 후에도 고용주와 전 피고용인 간의 관계가 지속될 수 있도록 활성화된 동문 네트워크(alumni network)를 구축하는 것이다. 각 방법을 차례로 살펴보자.

 

‘근무 기간을 정하라

 

모든 직원들이 평생 충성을 바칠 것이라고 생각하는가? 그렇다면 다시 생각해 보기 바란다. 머지않아 대다수의 직원들이 새로운 기회에 마음을 빼앗길 것이다. 이 같은 사실을 인정하면 기업들은 점진적으로 가치가 증가하는 동맹 관계를 맺을 수 있을 것이다. 링크트인(LinkedIn) 설립 당시 리드는 직원들과 고용 협약을 체결할 때 4년 협약을 체결하되 2년에 한 번씩 관계의 지속 여부를 논의하기로 했다. 또한 링크트인은 4년의 근무 기간 동안 조직에 중요한 기여를 하는 직원에게 경력을 발전시킬 수 있는 기회를 준다. 다시 링크트인과 협약을 체결한다면 가장 이상적이겠지만 뛰어난 성과를 올린 직원이 다른 회사로 옮겨갈 수도 있다.

 

이와 같이 근무 기간을 정해두는 방식은 효과가 있다. 기업은 자사를 위해 가시적인 성과를 이뤄내려고 노력하는 직원, 한 차례, 혹은 그 이상의 근무 기간이 끝날 무렵 자사의 중요한 지지자 겸 자원이 될 가능성이 큰 직원을 얻을 수 있다. 직원은 평생고용을 보장받지 못할 수도 있다. 하지만 평생 자신의 고용 능력을 바탕으로 커다란 발걸음을 내디딜 수 있다. 뿐만 아니라 근무 기간을 활용하면 현실적인 신뢰 구역을 만들어낼 수 있다. 평생고용과 충성심을 구축하는 것은 한마디로 오늘날의 세계와 맞지 않다. 평생고용과 충성심이 지금도 적절한 방법인 척 하면 고용주와 피고용인, 양측 모두가 거짓말을 할 수밖에 없고 결국 신뢰 수준이 낮아진다.

 

그렇다면 2년에서 4년 정도 되는 기간이 적당한 이유가 무엇일까? 2∼4년이라는 기간은 많은 사람들이 보편적으로 매력을 느끼는 기간인 듯하다. 소프트웨어 비즈니스의 경우에는 2∼4년이 전형적인 제품 개발 주기와 일치한다. 다시 말해서 피고용인이 한 건의 중요 프로젝트가 시작돼서 끝나기까지의 모든 과정을 지켜볼 수 있는 기간인 것이다. P&G를 비롯한 소비재 기업들은 브랜드 관리자가 각 역할을 2∼4년 정도 담당할 수 있도록 2∼4년에 한 차례씩 브랜드 관리자들에게 새로운 브랜드를 맡긴다. 투자은행과 경영 컨설팅 기업 역시 2∼4년 단위로 분석 프로그램을 진행한다. 비즈니스 세계 외에서도 이와 같은 주기가 적용된다. 미 대통령 선거와 올림픽을 떠올려 보기 바란다.

 

근무 기간 접근방법을 적절히 실행하면 채용과 직원 유지에 모두 보탬이 된다. 근무 기간 접근방법이 고용주와 피고용인에게 협력을 위한 명확한 기반을 제공한다는 것이 특히 중요하다. 이런 접근방법하에서는 양측이 관계의 목적, 쌍방에게 돌아갈 기대 이익, 관계를 끝맺을 시점에 대해 사전에 합의한다.

 

대부분의 직원 유지 프로그램이 갖고 있는 문제점은 목표가 모호하고(‘괜찮은직원을 유지한다) 기간이 모호하다(무기한)는 것이다. 두 가지의 모호성은 신뢰를 파괴한다. 기업은 직원들에게 헌신을 요구하면서 정작 헌신적인 태도로 보답을 하지는 않는다. 반면, 근무 기간이 명시된 협약은 개인의 요구가 반영된 직원 유지 계획의 역할을 한다. 이런 협약은 가치 있는 직원에게 근무를 끝낼 수 있는 구체적이고 설득력 있는 근거를 제시할 뿐 아니라 관계의 미래를 논의해야 할 시점을 명확하게 지정한다.

 

와튼스쿨(Wharton School)은 학생들을 상대로 대학원에 입학하기 전 재직했던 직장에 대한 만족도를 조사한다. 와튼스쿨은 조사를 통해기한이 정해진 일(: 2년짜리 분석 프로그램)’을 했던 학생들이 그렇지 않은 학생들보다 업무 경험에 대해 긍정적인 태도를 보인다는 사실을 확인했다. 기한이 정해진 일이란 제한된 근무 기간을 정해놓고 협약을 체결하는 방식을 총칭하는 것이다. 개인의 특성을 고려해 근무 기간을 정하면 피고용인이 좀 더 긍정적인 기분을 느낄 가능성이 크다.

 

2003, 경영 컨설턴트로 활동 중이던 맷 콜러(Matt Cohler)는 신생기업을 창립한 경험은 없었지만 벤처캐피털리스트가 되고 싶어 했다. 콜러는 링크트인에서 리드와 함께 일하기 시작했다. 두 사람은 2년의 근무 기간이 명시된 고용 협약을 체결했다. 2년이 흐른 후 콜러와 리드는 근무 기간을 연장하기로 합의하고 콜러의 다음 행보를 함께 고민했다. 그로부터 6개월이 흐른 후, 콜러에게 페이스북(Facebook)의 창립 멤버 5인이 될 수 있는 기회가 찾아왔다. 리드는 콜러를 잃고 싶지 않았지만 콜러에게 제의를 받아들일 것을 권했다. 페이스북의 창립 멤버로 활동하면 콜러가 신생기업 경험에 다양성을 불어넣고 벤처캐피털리스트가 되겠다는 자신의 목표에 한 걸음 가까이 다가설 수 있을 것이라고 판단했기 때문이다. 콜러는 페이스북에서 3년 동안 근무한 후 저명한 벤처캐피털 기업 벤치마크(Bechmark)의 최연소 총괄 파트너가 됐다.

 

 

실행을 위한 팁: 개인의 특성을 고려해 서로에게 이익이 되는 협약을 구성하라.핵심 직원들과 힘을 모아 명확한 근무 조건을 고안하라. 목표와 기대치가 명확히 명시돼 있으며 확실하지만 시간이 제한돼 있는 상호 간의 약속을 만들어내야 한다. “이와 같은 동맹 관계에서 양측이 모두 이익을 얻고 발전하려면 어떻게 해야 할까라고 질문해야 한다.

 

가능하다면 직원에게 기업가정신을 발휘할 수 있는 가능성을 제시하는 것이 좋다. 신제품 개발 및 출시, 기존 비즈니스 프로세스 재설계, 조직 혁신 도입 등이 이에 해당된다.

 

중앙 인사 부서가 이런 접근방법을 실행할 수는 없다. 계약을 맺는 것이 아니라 협약을 맺는 것이기 때문이다. 모든 세부사항을 꼼꼼하게 나열한 확실한 타협을 도출해야 한다(기업가적인 사고방식과 정반대되는 엄격한 접근방법)는 이야기가 아니다. 직원들의 실제 업무를 토대로 신뢰 관계를 구축하는 것인 만큼 직속 관리자가 대화를 담당해야 한다.

 

기업 경계를 넘어선 참여

 

헨리 포드(Henry Ford)나에게 필요한 것은 일손인데 왜 매번 머리까지 같이 갖고 오는 것일까라고 불평한 적이 있다. 하지만 요즘은 머리로 인해 일손의 가치가 급격하게 증가한다. 회사 외부의 머리, 즉 외부 인재들의 참여를 유도하면 일손의 가치가 훨씬 커진다.

 

조직 내에 똑똑한 사람이 얼마나 많건 항상 조직 밖에는 똑똑한 사람들이 더 많을 수밖에 없다. 직원 수가 1명에 불과한 신생기업에서부터 구글(Google)처럼 거대한 기업에 이르기까지 어느 곳이나 마찬가지다.

 

직원들의 네트워크 정보를 활용하면 회사 외부의 똑똑한 인재들과 관계를 맺을 수 있다. 직원 개개인이 보유한 네트워크가 클수록 혁신에 기여할 가능성도 커진다. 듀크대(Duke University) 마틴 루프(Martin Ruef) 교수는 친구가 다양한 기업가가 그렇지 않은 기업가들보다 혁신 성적이 3배 정도 좋다는 사실을 발견했다. 다양성과 혁신을 극대화하려면 회사 내부 네트워크는 물론 사외 네트워크도 필요하다.

 

따라서 고용주들은 직원들이 외부인들이 포함된 직업 네트워크를 구축하고 유지하도록 장려해야 한다. 이런 방침의 본질을 간략하게 요약하면 다음과 같다. ‘네트워크를 구축할 수 있는 시간을 제공하고 네트워크 확장에 도움이 되는 행사에 참여할 수 있도록 비용을 지불하겠다. 그 대가로 회사에 도움이 되는 방향으로 네트워크를 활용할 것을 요청한다.’ 이것이 바로 상호 신뢰와 상호 투자의 훌륭한 예다. 기업은 직원들에게 네트워크를 구축할 수 있는 자원을 제공함으로써 직원들에 대한 신뢰를 표현하고 직원들은 자신의 관계 자본 일부를 회사를 위해 활용함으로써 기업에 투자하는 것이다.

 

이런 네트워크는 자사가 활동하는 환경 전체, 즉 고객과 경쟁기업을 모두 포함하며 신기술과 다른 트렌드에 대한 정보 플랫폼 역할을 하는 환경을 모두 아울러야 한다. 예컨대, 리드가 파트너로 활동 중인 벤처캐피털 회사 그레이록(Greylock)에서는 투자 전문가의 외부 네트워크를 활용하는 것이 제품 검토 회의의 중요한 부분을 차지한다. 회의 도중에 이런 질문이 나올 수도 있다. “어떤 신기술에 관한 이야기를 들어본 적이 있는지 이야기해 주겠나? 우리가 어떤 기술에 대해서 조사를 해 봐야 할까?” 이런 과정을 통해 탄생한 통찰력은 더 나은 의사결정을 내리고 그레이록의 포트폴리오를 구성하는 여러 기업의 가치를 높이는 데 도움이 된다. 또 다른 유명 벤처캐피털 기업 앤드리슨 호로비츠(Andreessen Horowitz)의 파트너들은 창의적인 방식을 활용한다. 앤드리슨 호로비츠 파트너들은 회의가 시작될 때마다 최고의 업계 풍문을 전하는 사람에게 상금을 수여한다. 벤처캐피털 외의 분야에서 활동하는 기업이라 하더라도 얼마든지 이런 기법을 활용할 수 있다.

 

기술 클러스터를 주제로 애너리 색서니언(AnnaLee Saxenian) 1994년에 발표한 저서 <지역적 우위(Regional Advantage)>에 묘사돼 있듯 실리콘밸리의 하이테크 산업이 찬란한 역사를 맞이할 수 있었던 것은 외부 참여의 위력 덕분이다. 1970년에는 세계 최대 규모를 자랑하는 몇몇 기술 기업이 보스턴 루트 128(Route 128, 기술고속도로)에 위치해 있었다. 하지만 지금은 10대 기술기업 중 어떤 것도 루트 128에 터를 잡고 있지 않다. 보스턴이 실리콘밸리에 최고의 지위를 빼앗긴 것이다. 어떻게 이런 일이 벌어졌을까? 정답은 외부 네트워크다.

 

매사추세츠에 위치한 기술 기업들은 대체로 개방성보다는 비밀 유지를 중요하게 여겼으며 직원들이 경쟁기업으로 옮겨가거나 창업을 하지 못하도록 비경쟁 조항을 철저하게 시행했다. 실리콘밸리는 오래 전부터 좀 더 개방적인 문화를 갖고 있었으며 강제력 있는 비경쟁 조항을 활용하지 않았다. 또한 실리콘밸리는 훨씬 밀도 있고 연결성이 높은 네트워크를 개발할 수 있도록 허용한다. (이런 네트워크가 있으면 사람들이 좀 더 간편하게 혁신을 추구할 수 있다.) 실리콘밸리의 이런 문화 덕에 경쟁 상대와의 협력을 통해 상호 이익을 얻을 수 있다는 사실을 반영하는코피티션(coopetition, 협력을 뜻하는 cooperation과 경쟁을 뜻하는 competition이 결합된 신조어)’이라는 표현까지 생겨났다. 다시 넷플릭스의 경우를 생각해 보자. 아마존이 운영하는 인스턴트 비디오(Instant Video)가 직접적인 경쟁 대상임에도 불구하고 넷플릭스는 아마존의 클라우드 플랫폼을 통해 자사의 스트리밍 비디오 서비스를 제공한다.

 

실행을 위한 팀: 네트워크 개발을 장려하라.필자들이 집필한 <어떻게 나를 최고로 만드는가>를 보면 이런 내용이 있다. ‘성공적으로 경력을 발전시켜 나가려면 개인적인 역량과 더불어 자신의 역량을 극대화하는 네트워크 능력을 두루 활용해야 한다. IWe(I we , 개인의 팀 승)이라고 생각해야 한다. (네트워크)의 도움이 있으면 개인의 능력이 기하급수적으로 증가한다.’

 

개인의 능력이 네트워크의 강도(IWe)와 더불어 증가하듯 기업의 능력 역시 직원들이 보유한 네트워크의 강도에 따라 증가한다. 따라서 직원 개개인의 네트워크와 정보 수집을 위해 네트워크를 활용하는 능력을 높이 평가해야 한다. 또한 이런 요소를 명쾌하고 확실하게 인정되는 자산으로 만들어야 한다. 링크트인 프로필을 지속적으로 업데이트하거나 트위터(Twitter)에서 다수의 팔로어를 보유한 직원은 자신이 소속된 기업에 충성하지 않는 것이 아니라 오히려 기업에 도움이 되는 옳은 일을 하는 셈이다. 직원을 채용할 경우에도 후보자의 네트워크 강도와 다양성을 우선시해야 한다. 탄탄한 네트워크를 보유한 직원을 영입하는 것은 좋은 일이다. 기존 직원들과 겹치지 않고 상호 보완적인 네트워크를 보유한 사람을 채용하면 더욱 좋다.

 

필자들이 개인에게 제안하는 조언 중 하나는 네트워크에 속한 사람들과 커피를 마시며 이야기를 나눌 수 있도록흥미로운 사람과의 교류를 위한 펀드(interesting-person fund)’를 유지하라는 것이다. 기업의 경우에는 직원들을 위한네트워킹 펀드(networking fund)’를 유지하면 된다.기업에 되돌아오는 이익을 극대화하려면 펀드 활용을 위해 두 가지 사항을 준수할 것을 요청해야 한다. 첫째, 직원들이 네트워킹 펀드를 사용하기 위해서는 회사 밖으로 나가야 한다. 회사 밖으로 나가야 좀 더 다양한 외부 네트워크를 구축할 수 있지 않겠는가! 둘째, 네트워크 활동을 통해 얻은 정보가 공유될 수 있도록 네트워킹 펀드를 사용한 직원들의 보고를 의무화해야 한다. 대부분의 기업들은 직원들이 업무와 관련 있는 점심 식사를 비용으로 처리할 수 있도록 허용한다. 하지만 네트워킹 활동을 위한 점심 식사를 비용 처리할 수 있도록 허용하는 기업은 드물다. 기업의 최고경영자들은 줄곧 네트워킹을 위한 점심 식사를 한다. 물론 이런 만남은 회사에도 도움이 된다. 그러니 직원들의 이런 활동을 단순히 허용하는 차원을 넘어서 권장해야 한다.

 

모든 직원의개인적인 전문 지식과 시장 가치에 투자하는 것이 옳다는 확신을 갖고 있는 매사추세츠 소재 마케팅 소프트웨어 기업 허브스폿(HubSpot)은 좀 더 간편한 방식을 활용한다. 직원이 어떤 책에 관심이 있다는 글을 사내 위키에 올려 놓으면 허브스폿은 당장 해당 직원이 킨들(Kindle)을 통해 원하는 책을 볼 수 있도록 지원한다. 똑똑한 사람과 점심 식사를 할 계획을 갖고 있는 허브스폿 직원은 어떻게 행동할까? 허브스폿은 이런 방침을 갖고 있다. ‘비용처리 가능. 승인 불필요.’

 

사내로 유입되는 네트워크 정보는 최고경영진이 신경 써야 할 부분 중 하나다. 최고경영진은 네트워크 정보를 강화하고 확대하는 데 도움이 되는 구체적인 프로그램을 마련해야 한다. 뛰어난 네트워크와 기업가정신을 갖고 있는 직원들은 기업의 매력도를 판단할 때 이런 부분을 중요한 요소 중 하나로 여긴다.

 

동문 네트워크 구축

 

가치 있는 직원이 회사를 떠나겠다고 이야기할 때 가장 먼저 보여야 할 반응은 해당 직원이 마음을 바꾸도록 설득하는 것이다. 두 번째 반응은 새로운 직장에서 멋진 성과를 올리라고 격려하며 자사의 동문 네트워크에서 활동할 것을 권하는 것이다.

 

직원이 회사를 떠난다고 해서 해당 직원과의 관계를 반드시 끝내야 하는 것은 아니다. 기업의 동문 네트워크(alumni network)는 가장 뛰어난 사람들과 장기적인 관계를 유지하기 위한 기본적인 방법이다. 베인에서 경력계발 및 동문 관계 담당 글로벌 이사로 일했던 신디 르위튼(Cindy Lewiton)이 이야기한 것처럼직원이 회사를 떠나지 않도록 붙들어두는 것이 목표가 아니라 평생 동안 지속되는 연맹 관계를 맺는 것이 목표다.”

 

일부 산업과 기업들은 오래 전부터 이 같은 사실을 잘 알고 있었다. 맥킨지앤컴퍼니(McKinsey & Company) 1960년대부터 동문 네트워크를 운영해 왔다. 맥킨지 동문 네트워크에는 24000명이 넘는 회원(연 매출이 10억 달러가 넘는 기업에서 일하는 230명 이상의 CEO 포함)이 가입돼 있다. 부즈앨런해밀턴(Booz Allen Hamilton)의 동문 네트워크에 소속돼 있는 사람의 수는 38000명에 이른다.

 

동문 네트워크의 확실한 장점 중 하나는 전 직원들을 재고용할 기회가 있다는 것이다. 컨설팅 기업 CEB(Corporate Executive Board) CEB 동문 네트워크(CEB Alumni Network)를 운영하자 단 2년 만에 재고용률이 2배 증가했다고 설명한다. 하지만 동문 네트워크의 가치는 여기서 끝이 아니다. 한때 자사에서 근무했던 직원들은 외부 참여를 확대하기 위한 가장 효과적인 수단 중 하나다. 이들은 경쟁 정보, 효과적인 비즈니스 관행, 새롭게 떠오르는 업계 트렌드 등을 공유한다. 뿐만 아니라 이들은 자신의 전 직장이었던 조직이 어떤 식으로 돌아가는지 잘 알고 있으며 가능한 상황이라면 전 직장을 적극적으로 돕는 경향이 있다. 톰 티어니는베인이 훌륭한 비즈니스를 새롭게 시작하는 데 가장 커다란 도움이 되는 것은 바로 동문이라고 이야기했다.

 

경영 컨설턴트들이 기업 동문 네트워크를 개척했다고 볼 수도 있다. 경영 컨설팅 회사의 조직 관행(2년 주기의 분석 프로그램, ‘승진 아니면 퇴출(up or out)’ 방식의 승진 제도, 클라이언트와 함께하는 자리를 마련하도록 컨설턴트들을 격려함)이 이런 개념과 부합하기 때문이다. 이런 관행이 확산되고 있다. 링크트인에는 수천 개의 기업 동문 그룹이 있다. <포천(Fortune)> 선정 500대 기업 가운데 링크트인에 동문 그룹이 있는 기업이 98%에 달한다. 이런 그룹이 공식적이기보다 비공식적인 경우가 많다. 동문들이 서로 연락을 유지하고 도움을 주고받기를 원하는 탓에 자발적으로 동문 그룹을 만들어낸 것이다. 네덜란드 트웬테대(University of Twente)는 연구를 통해 조사대상 기업 중 공식적인 동문 네트워크를 운영하는 기업은 15%에 불과하지만 67%의 기업에 독립적으로 생겨난 비공식적 동문 그룹이 있다는 사실을 발견했다.

 

동문 네트워크를 운영하는 것은 곧 실패를 인정하는 것이나 다름없다는 두려움을 느낄 수도 있을 것이다. 다시 말해서 동문 네트워크의 존재가 자사가 최고의 인재를 붙들어두지 못한다는 신호라고 생각하는 것이다. 하지만 기업 차원에서 공식적인 네트워크를 운영하건 그렇지 않건 전 직원들이 모여서 네트워크를 만들 가능성이 크다. 기업이 동문 네트워크에서 목소리를 낼 수 있느냐 없느냐의 차이가 있을 뿐이다. 기업의 입장에서 보면 한때 자사에서 일했던 직원들은 이용 가치가 있으며 사용될 날을 기다리는 자원과도 같다. 이런 자원을 활용하지 않을 이유가 있을까?

 

실행을 위한 팁: 퇴사 인터뷰를 활용하라.전통적인 퇴사 인터뷰는 잃어버린 기회를 의미한다. 퇴사 인터뷰를 실시하는 관리자들은 금세 잊어버릴 형식적인 피드백을 수집하기보다 퇴사하는 직원들과 장기적인 관계를 유지하는 데(그리고 퇴사자들을 동문 네트워크로 끌어들이는 데) 도움이 되는 정보를 수집해야 한다. 개인 e메일 주소, 전화번호, 링크트인 프로필, 트위터 사용자 이름, 블로그 주소, 전문 분야 등 전 직원에 관한 정보 데이터베이스를 유지해야 한다.

 

퇴사 인터뷰가 신뢰 구축을 위한 기회가 될 수도 있다. 퇴사 인터뷰가 진행되는 동안 냉정하게 예의 바른 태도로 일관하거나 분노를 쏟아붓는 직원들이 많다. 퇴사 인터뷰를 할 때 퇴사를 앞둔 직원들에게 관계의 지속적인 본질을 강조하면 자사를 돋보이게 만들 수 있다. 물론 기업과 경영자의 입장에서 보면 퇴사 인터뷰는 좀 더 나은 모습으로 발전할 방법을 배우기 위한 기회이기도 하다. 퇴사를 앞둔 직원들은 재직 중인 직원들에 비해 솔직하게 의견을 표시할 가능성이 크다. 또한 이들은 그동안 자신이 일해 온 직장의 비즈니스 및 조직 관행과 관련된 결함을 인지하고 있을 가능성이 크다. 그러니 퇴사를 앞둔 직원들이 하는 이야기에 귀를 기울여야 한다.

 

퇴사를 앞둔 직원이 자사의 가장 뛰어난 인재 중 하나라면 좀 더 높은 수준의 서비스를 제공해야 한다. (물론 퇴사 과정을 전문가답게 처리하고 나머지 조직원들을 함께 데리고 나가지 않는다는 가정이 전제돼야 한다.) 이런 부류의 직원들은 항상 최선을 다하고 네트워크의 중심에 설 가능성이 크다. 이런 특성을 잘 활용하면 커다란 가치를 얻을 수 있다. 또한 퇴직자들을 관리할 때 가치가 양방향으로 흐를 수 있도록 유의해야 한다. 이익을 얻고 싶으면 이익을 제공해야 한다. 어떤 비즈니스를 하고 있는가에 따라 제공 가능한 이익이 달라질 수도 있다. 예를 들어, 경영 컨설팅 기업들은 업계 클라이언트 대열에 합류한 동문에게 무료로 통찰력을 제공하는 경우가 많다. 소비자 기업은 관례적인 직원 할인과 더불어 동문 할인을 제공한다. 비용은 크지 않지만 이런 활동을 통해 얻을 수 있는 신뢰와 호의는 상당할 가능성이 크다.이미 조직을 떠난 전 직원에게보상을 제공하는것은 낭비라고 생각하는 사람도 있을 것이다. 하지만 이것은 잘못된 생각이다. 대부분의 직원들이 회사를 떠나는 이유는 충성심이 없어서가 아니라 또 다른 기업으로부터 좀 더 나은 기회를 제안받았기 때문이다.

 

공식적인 동문 네트워크를 구축할 자원이 없다면 링크트인이나 페이스북(Facebook)에서 등장한 비공식 네트워크를 지원하는 것도 좋다. 자사에 도움을 준 동문에게 금전적인 보상을 제공하는 것에서부터 동문 모임에 회사 경비를 지원하거나 피자 값을 내 주는 방법에 이르기까지 다양한 방식으로 비공식 네트워크를 지원할 수 있다. 동문 뉴스레터를 배포하는 방법 또한 사실상 공짜로 친밀한 관계를 유지하는 데 도움이 될 수 있다.

 

선순환

 

열정적으로 네트워킹 활동을 하고, 링크트인 프로필을 지속적으로 업데이트하고, 새로운 기회에 대해 고민하는 직원은 골칫거리가 아니다. 사실 기업가적이고 외향적이며 미래 지향적인 사람들이 오히려 기업이 필요로 하는 인재일 가능성이 크다.

 

이런 인재의 필요성과 우수한 직원 중 대다수는 오랫동안 한 조직에 머물지 않는 현실을 조화시키려면 어떻게 해야 할까? 먼저 현실을 인정해야 한다. CEB는 고용주로부터잠재력이 뛰어나다는 평가를 받은 2만 명의 직원들을 대상으로 연구를 진행한 끝에 4명 중 1명이올해 안에 다른 곳으로 이직할 계획을 갖고 있다는 사실을 확인했다. (최고의 인재를 붙들어두는 방법(How to Keep Your Top Talent) 참조, HBR 2010 5) 이와 같은 엄청난 진실을 받아들이면 직원들이 야망을 실현하는 데 도움이 되는 솔직하고 생산적인 관계를 구축하기가 한결 쉬워질 것이다. 이런 관계가 구축되면 직원들이 업무에서 좀 더 뛰어난 능력을 발휘할 수 있다. 뿐만 아니라 유능한 직원들이 좀 더 오래 남아 있을 가능성이 크다.

 

필자들이 상상한 새로운 고용 협약의 핵심은 충성심이 협약의 토대가 되지는 않지만 전적으로 거래적인 것만도 아니라는 것이다. 고용주와 피고용인 간의 새로운 협약은 서로의 성공을 돕는 것을 목표로 하는 조직과 개인 간의 동맹이다.

 

인재 쟁탈전이 치열한 상황에서 이런 협약은 모두가 원하는 창의력과 적응력이 뛰어난 슈퍼스타들을 조직에 끌어들이는 데 도움이 되는 비밀 병기가 될 수 있다. 기업가적인 직원들은 기업의 성공에 도움이 되며 성공을 거듭하는 기업은 기업가적인 직원들에게 한층 매력적인 존재가 될 수 있다. 이와 같은 선순환 덕에 실리콘밸리 기업들은 인재 쟁탈전에서 경쟁 우위를 갖게 됐다. 다른 분야에서 활동하는 기업들 역시 이런 접근방법을 고려해볼 만하다.

 

리드 호프먼 · 밴 캐스노차 · 크리스 예

리드 호프먼(Reid Hoffman)은 링크트인 설립자이자 이사회 의장이며 벤처캐피털 회사 그레이록의 파트너다. 밴 캐스노차(Ben Casnocha)는 기업가이며 호프먼과 <어떻게 나를 최고로 만드는가: 스스로를 탐나는 인재로 만드는 실리콘밸리 CEO들의 경력관리법(The Start-up of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself, and Transform You Career, Crown Business), 2012>을 공동 집필했다. 크리스 예(Chris Yeh)는 기업가, 투자가, 블로거로 활동하고 있으며 PB웍스(PBworks)의 마케팅 부사장이기도 하다.

 

번역 |김현정 trans lator.khj@gmail.com

 

 
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