Harvard Business Review

이베이를 꿈꾸는가?

142호 (2013년 12월 Issue 1)

 

 

 편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013 3월 호에 실린 안드레이 하지우(Andrei hagiu)와 줄리언 라이트(Julian Wright)의 글 ‘Do you really want to be an ebay?'를 전문 번역한 것입니다.

2013 Harvard Business School Publishing Corp

 

판매자와 구매자 사이를 중개하는 기업이라면 근본적인 전략을 결정하는 일에 직면하기 마련이다. 슈퍼마켓처럼 상품과 서비스를 확보해서 다시 판매하는 재판매업자(reseller)가 돼야 할까? 아니면 이베이(ebay)처럼 판매자와 구매자를 연결하지만 상품을 관리하거나 소유하지는 않는 다면플랫폼(multisided platform)을 운영해야 할까? 아니면 이 두 가지 모델을 섞어야 할까?

 

지난 10년 동안 다면플랫폼(MSP) 붐이 일었다. 의심의 여지가 없는 한 가지 이유는 이베이와 각각 일본, 중국의 이베이라고 불리는 라쿠텐(Rakuten) 및 타오바오(Taobao)의 성공이다. 다른 한 가지는 다면플랫폼이 재판매 모델보다 재무적으로 더 매력적으로 보인다는 점이다. 이런 웹사이트들은 일반적으로 거래 건별로 수수료를 받는데 이것은 곧장 매출로 연결된다. 덕분에 운영비용은 낮고 마진율은 높다. 재판매업자들은 일단 상품을 구매한 후 다시 팔아야 하기 때문에 일반적으로 매출이 더 높기는 하지만 필요 자본과 운영비용이 크고 마진은 적다.

 

다면플랫폼은 크고 작은 수많은 기업들을 유혹해왔다. 재판매 모델을 택했더라면 성공 확률이 더 높았을 경우에도 다면플랫폼 모델을 적용하도록 말이다. 예를 들어 2000년대 초 이후 특허 분야에서 이베이 스타일로 시장을 구축하려고 했던 시도들은 모두 실패했거나 방향을 바꿨고 중개나 기술컨설팅 서비스로 규모가 축소되거나 제한됐다. 온라인 신발 유통업체 자포스(Zappos) 1999년 오픈마켓 스타일로 시작했으나 2000년대 중반, 재고를 비축하고 최종 소비자와의 모든 거래를 관리하는 순수 재판매업체로 전환했다.

 

당신이 새로운 기업의 창업자든, 자리를 잡은 비즈니스의 매니저나 투자자든, 이 글은 어떤 모델 또는 모델의 혼합이 가장 잘 맞을지 판단하는 데 도움이 될 것이다.

 

순수 재판매업체와 순수 다면플랫폼 사이에서 한 기업의 위치는 거래를 얼마나 통제하느냐에 의해 결정된다. (‘기업이 서로 다른 판매 모델을 어떻게 활용하는가를 참조하라.) 중개인으로서 가격과 상품의 진열, 그 밖에 구매자들의 결정에 영향을 미치는 요소를 얼마나 관리하는가? 주문의 이행과 상품의 배달에 대해서는 어느 정도나 책임을 지는가?

 

적합한 모델 선택하기

 

판매자와 구매자 사이의 거래를 얼마나 통제할 것인가를 결정하려면 다음의 네 가지 사항들을 고려해야 한다. 이는 당신의 기업이 훨씬 더 많은 가치를 창조하도록 하는 요소들이다.

 

규모 효과(Scale effects) 수요가 많은 상품을 판매할 때는 다수의 소규모 판매자보다 하나의 대규모 재판매업자가 더 효과적이다. 재판매업자들은 구매와 인프라 투자(예를 들면 창고와 유통 센터), 배송, 고객 지원 및 기타 부문에서 규모의 경제(economy of scale)를 활용할 수 있다. 이런 장점들은 수요가 적거나 이른바롱테일(long-tail)’ 상품에는 적용되지 않는다. 아마존이 고수요 상품에는 재판매업자로, 롱테일 상품에는 다면플랫폼 모델로 대응하는 것도 이런 이유에서다. 아마존 사이트에서 롱테일 상품들은 독립 판매자들에게서 살 수 있다.

 

통합 효과(Aggregation effects) 어떤 상품이나 서비스는 독립 판매자들에게서 각각 구매할 때보다 함께 구매할 때 가치가 더 크다. 이럴 때는 일반적으로 재판매업체들이 다면플랫폼보다 성적이 좋다. 심지어 다면플랫폼은 실행 자체가 불가능할 때도 있다.

 

예를 들어 스마트폰 같은 기술 제품에 대한 특허는 대부분 그 자체로는 잠재적 구매자나 허가업체들에 가치가 적거나 아예 없다. 각각의 특허들은 우회해서 개발이 가능하거나 관련 특허로 대응할 수 있고 법정에서 효력을 잃을 수 있기 때문이다. 이것이 바로 특허 중개의 다면플랫폼 비즈니스 모델(예컨대 오션 토모(Ocean Tomo)의 실시간 경매와 옛투(yet2)와 타이낙스(Tynax) 같은 마켓플레이스)이 관심을 끄는 데 실패한 이유다. 반면 인텔렉추얼 벤처스(Intellectual Ventures)같이 특허를 사서 묶음으로 팔거나 허가를 받는 특허 통합업체들은 번창해왔다.

 

또한 재판매업체들은 상품 간 상호 보완 관계를 더 잘 활용할 수 있다. 애플은 거의 재판매업체와 같은 아이튠즈(iTunes) 기능을 통해 아이튠즈와 아이팟(iPod) 조합에면도기를 팔기 위해 면도날을 무료로 주는가격 정책을 사용할 수 있었다. 애플은 음악에 아주 싸고 통일된 가격을 매겼고 (한 곡당 99센트나 1.29달러) 아이팟 판매로 막대한 이익을 남겼다. 만약 아이튠즈가 다면플랫폼 방식(음반회사가 음악 판매와 가격을 주도하는)에 가까웠다면 이 전략은 제대로 작동하지 않았을 것이다.

 

애플이 앱스토어(App Store)에서는 재판매 정책을 취하지 않은 이유는 무엇일까? 힘 있는 음반 회사는 소수지만 애플리케이션 개발자들은 수없이 많다. 따라서 만약 애플이 그들 모두를 상대하려고 했다면 막대한 비용이 발생했을 것이다. 반면 앱(app) 판매를 관리하면서 얻는 이익은 매우 적었을 것이다. 개발자들 사이의 치열한 경쟁은 앱의 가격을 매우 낮게 유지시킨다(아이폰 앱의 28%가 무료이며 유료 앱의 평균 가격은 4달러다.). 이는 사용자에게 아이폰의 가치를 높이는 요인으로 작용하며 애플은 아이폰 판매를 통해 큰 이익을 얻을 수 있다. 따라서 앱스토어는 다면플랫폼 방식으로 운영되는 것이 적합하다.

 

상호보완성이 제한적이더라도 상품을 통합해서 팔 수 있는 재판매업체는 묶음 판매나 미끼상품 같은 전략으로 구매자들로부터 더 많은 이익을 낼 수 있다. 독립 공급자는 할 수 없는 방식이다. 예를 들어 ESPN은 디스커버리채널과 직접적인 보완관계가 아니지만 컴캐스트는 이 채널들을 케이블 채널 묶음의 일부로 함께 팔았다. 덕분에 이 채널들을 각각 팔 때보다 가입자와 광고주들로부터 더 많은 수익을 얻을 수 있었다. 코스트코(Costco), 타깃(Target), 월마트(Walmart) 같은 유통업체들은 특정 상품(예를 들면 코스트코의 연료나 월마트의 고화질 TV)을 원가 혹은 그 이하로 팔아서 소비자들을 매장으로 유도한다. 그리고 다른 제품에 더 높은 마진을 붙여 이를 만회한다. 다시 말하지만 이런 전략에서는 상품의 관리 - 특히 그 진열과 가격 - 가 필수적이다.

 

구매자와 판매자 경험 다면플랫폼은 구매자와 판매자를 적절히 연결해주고 그들이 서로 거래할 수 있도록 해서 가치를 창출한다. 하지만 어떤 경우에는 한쪽이 다수와의 거래를 원하지 않을 수도 있다. 재판매 모델이 선호되는 경우다.

 

자포스가 다면플랫폼에서 재판매 모델로 전환한 것도 이런 이유에서였다. 처음에 자포스는 재고를 관리하고 고객의 주문을 직접 처리하는 신발 생산업체들과의 파트너십에만 전적으로 의존하고 있었다. 하지만 곧 구매자들이 훌륭한 쇼핑을 경험하도록 하면 상품도 사고 다시 와서 또 구매할 가능성이 높아진다는 점을 발견했다. 훌륭한 쇼핑 경험이란 빠른 배송 보장, 굉장히 친절하면서도 보편적인 환불 정책, 상품의 특징과 재고 유무에 대한 믿을 수 있고 표준화된 정보 등을 의미했다. 다면플랫폼 모델로 계속 운영한다면 이 같은 경험을 제공하지 못할 것이라는 점을 깨달은 자포스는 자체적으로 물류창고를 만들고 최종 소비자와의 커뮤니케이션 주도권을 완전히 가져왔다. 이 성공적인 전략은 자포스를 매력적인 인수 대상으로 만들었다. 아마존은 2009 10억 달러 가까운 가격에 자포스를 사들였다.

 

때로는 훌륭한 판매자 경험을 제공하기 위해 재판매 모델이 필요하다. 온라인 중고 가전제품 판매업체인 가젤(Gazelle)을 생각해보라. 가젤은 자체 웹사이트를 통해 개인의 물품을 사들인다. 그리고 이를 다시 수출 도매업자나 이베이를 포함한 다양한 채널을 통해 판매한다. (가젤은 이베이에서 일류 파워셀러로 선정되기도 했다.) 회사가 사용자들에게서 물건을 사서 이베이에서 되팔아 수익을 얻는다는 것은 아이러니하게 보일 수도 있다. 하지만 가젤이 주목한 것은 개인적이고 일회적인 판매자들이 다면플랫폼에서 매우 불리한 위치에 있다는 점이었다. 그들에게는 이런 시장에서 전문적인 판매자들과 경쟁할 전문성이나 신뢰도가 부족하고 시간도 없다. 이럴 때 가젤과 같은 재판매업체들은, 비록 이베이 경매를 이용할 때보다 판매 가격이 낮을 수는 있지만, 거래의 편리함과 속도라는 가치를 준다.

 

구매자와 판매자 모두에게 훌륭한 경험을 제공하는 일에 성공한 다면플랫폼도 있다. 예를 들어 오데스크(oDesk)는 고용주가 개인 작업자들을 찾고, 고용하고, 관찰하고, 임금을 지불하는 가상 작업을 가능하게 하는 선도적 온라인 장터를 만들었다. 전통적인 고용 에이전시와 달리 오데스크는 고용주와 직원이나 둘 사이의 계약에 직접 책임을 지지 않고도 양측의 요구를 충족시킬 수 있다.

 

기업은 순수 재판매 모델(상품을 사서 되파는 방식)과 순수 다면플랫폼(MSP) 모델(구매자와 판매자가 서로 직접 거래할 수 있도록 장터를 제공하는 방식)의 스펙트럼에서 다양한 지점을 선택할 수 있다. 여기 세 가지 업종의 기업 사례가 있다. 이 기업들은 때로 그 지점을 변경하기도 했다.

 

유통과 전자상거래

이베이나 타오바오 같은 온라인 시장은 항상 순수 다면플랫폼 모델을 택해왔다. 그들은 구매자와 판매자 사이의 커뮤니케이션을 통제하거나 사이트에서 판매되는 물품을 직접 소유하지 않는다. 반면 슈퍼마켓과 월마트, 세븐일레븐, 기타 온·오프라인 소매상들은 대부분 순수 재판매업체다. 한 가지 중요한 예외는 소매업체가 코카콜라 같은 주요 공급업체에 진열 공간을 팔고 가격 정책과 배치, 진열대 재고를 통제하는 권한을 넘기는 경우다.

아마존은 순수 재판매업체로 출발했다. 1994년 창립부터 2000년대 초반까지 상품을 구입해서 아마존 이름으로 되팔았다. 이후 제3의 판매자가 아마존 이용자들에게 직접 상품을 판매하도록 허용하면서 아마존은 MSP에 가깝게 변하기 시작했다. 2011년 이런 판매자들은 아마존 판매량의 30%를 차지했다. 아마존은 상품 카테고리에 따라 순수 재판매 모델을 택하거나 순수 다면플랫폼을 택하기도 하고 혹은 그 중간의 어디쯤 위치하기도 한다. 예를 들면 주문을 받기는 하지만 고객과의 관계나 가격은 판매자가 직접 관리하도록 하는 것이다.

 

 

디지털 콘텐츠

케이블이나 위성서비스(컴캐스트, 디시네트워크(Dish Network ), 아이튠즈, 넷플릭스는 재판매업체다. 사용자들은 콘텐츠 제공자가 아닌 이 서비스들과 계약적 관계를 맺고 이 기업들은 가격과 서비스 제공을 관리한다. 애플의 앱스토어와 안드로이드 앱을 판매하는 구글 플레이는 스펙트럼의 반대편 끝 쪽에 가깝다. 이 시장에서 사용자들은 애플이나 구글이 아닌 제3의 개발자들에게서 앱을 구매한다. 하지만 이들은 순수 다면플랫폼도 아니다. 애플이나 구글이 앱의 질과 유통에 일정 부분 개입하기 때문이다. 예를 들면 이베이가 온라인 시장에서 판매되는 제품에 하는 것보다 더 많이 개입한다. 기타 디지털 콘텐츠 서비스들은 그 사이 어디쯤 위치한다. 사용자가 엑스박스 라이브 마켓플레이스나 소니의 플레이스테이션 스토어에서 영화나 게임을 살 때는 마이크로소프트나 소니와 계약을 맺지만 가격에 대한 결정권한은 게임 운영사와 영화 스튜디오에 있다.

 

 

자동차 공유

전통적인 자동차 대여 회사(에어비스(Avis)나 버짓(Budget))와 집카는 순수 재판매업체다. 그들은 고객에게 대여하는 자동차를 직접 보유한다. 반면 새로운 형태의 서비스인 겟어라운드와 리프트, 릴레이라이즈와 우버는 자동차 소유주와 사용자 간의 거래를 도울 뿐이다. 이들 중 자동차를 직접 소유하는 곳은 없으며 일부 표준 요금을 부과하는 우버를 제외하면 비용도 자동차 소유주가 직접 설정한다. 우버와 리프트를 이용하면 전문 운전사(우버)와 일반 개인 운전자(리프트)의 운전 서비스도 이용할 수 있다. 겟어라운드와 릴레이라이즈를 이용하면 개인에게서 자동차를 빌릴 수 있다.

 

 

 

시장 실패 시장의 자체적인 장치에만 맡겨두면 시장은 때때로 붕괴된다. 시장 실패를 야기하는 가장 분명한 원인은 상품의 품질이나 판매자 또는 공급자의 신뢰도에 대한 불확실성이다. 많은 다면플랫폼들이 재판매 모델로의 이동 없이 이 문제를 해결했다. 예를 들어 이베이는 구매자와 판매자를 위한 피드백 시스템을 만들었다. 주택이나 아파트 소유자들이 전혀 모르는 사람에게 방을 빌려줄 수 있도록 하는 에어비앤비(Airbnb)는 이베이와 유사한 평점 시스템뿐만 아니라 양측이 정직성을 유지할 수 있도록 하기 위한 몇 가지 방법을 도입했다. 예를 들면 임차인이 체크인한 후 24시간이 지나고 방이 사이트에 소개된 것과 같은지 확인한 후에야 그가 지불한 금액이 집주인에게 전달된다. 집주인이 방을 회수한 후 심각한 손상이 없는지 확인한 후 임차인에게 보증금이 반환된다.

 

 

하지만 이 같은 시장 기반의 메커니즘이 언제나 품질과 신뢰도를 충분히 보장해준다고 결론 내린다면 실수가 될 수 있다. 때로는 거래를 더 많이 통제해서 재판매 모델에 좀 더 가까워져야 한다. 이는 셀러밴드(SellaBand), 밴드스톡스(Bandstocks), 슬라이스더파이(Slicethepie)가 뼈아픈 경험을 통해 배운 교훈이다. 이들은 팬들이 서로 교류하고 좋아하는 밴드를 금전적으로 지원할 수 있는 플랫폼을 만들어 음반회사를 무너뜨리려고 했다. 하지만 저급한 밴드들이 너무 많은 탓에 투자자들은 흥미를 잃었고 세 회사는 모두 실패했다. (셀러밴드는 전통적인 음반회사에 가까운 모델을 가진 외부 투자자 그룹의 지원으로 살아났지만 말이다.) 셀러밴드의 전 CEO는 우리에게 이렇게 말했다. “만약 당신이 이 분야(음악 크라우드펀딩)에서 성공하고 싶다면 웹사이트에서 일어나는 일들을 일정 부분 통제해야 합니다. 양측의 서로 다른 목표와 기대치에서 발생할 수 있는 마찰 때문입니다.”

 

다면플랫폼이 처리할 수 없는 또 다른 잠재적 시장 실패는 한쪽이 다른 쪽에 비해 정보나 협상에서 우위를 가지고 있을 때다. 이용당할 수 있다는 두려움 때문에 약자는 거래에 참여하지 않으려고 한다. 재판매 모델이 이 문제를 해결할 수 있다. 세계에서 가장 큰 특허 통합업체인 IV(Intellectual Venture) 50억 달러 이상의 자금을 마련해서 그중 20억 달러 이상을 3만 건 이상의 특허를 사들이는 데 썼다. IV는 대개 대학교나 중소기업, 개인 발명가들로부터 특허를 사서 주로 대기업에 되팔거나 대여한다.

 

앞서 언급한 통합의 장점 외에 IV는 영세 특허 보유자와 대기업 사이의 거대한 권력 불균형을 (어느 정도) 바로잡는 데서 가치를 창출한다. 협상하거나 소송을 벌일 전문성과 자원이 부족하기 때문에 전통적으로 영세 특허 보유자들은 거대기업으로부터 거의 없거나 빈약한 보상을 받을 수밖에 없었다. IV 전략의 핵심은 그들의 공급자이기도 한 수많은 영세 특허 보유자들을 대신해 기업들과 성공적으로 협상하는 것이다. 그리고 그 과정에서 상당한 이윤을 얻는다. 이는 다면플랫폼이 달성할 수 없는 것으로 특허시장을 만들고자 했던 거의 모든 시도가 실패한 이유이기도 하다. IV는 이미 기술 분야에서 가장 영향력 있는 특허 중개기관으로 자리 잡았다.

 

신생기업과 성장

 

재판매와 다면플랫폼 사이에서 위치를 결정할 때 앞서 설명한 내용을 고려한다면 대부분 기업에 충분하다. 하지만 원하는 곳으로 곧장 갈 수 없을 때도 있다. 궁극적으로는 다면플랫폼이어야 할 기업이 재판매 형태로 시작해야 하거나 그 반대일 수 있다는 의미다.

 

진퇴양난 당신이 신생기업이거나 새로운 업계에 뛰어들려는 거대기업이며 가장 적합한 모델은 다면플랫폼이라고 결정했다고 가정해보자. 문제는 당신이 보유한 판매자가 충분하지 않으면 구매자들이 당신의 플랫폼에 가입하지 않을 것이고, 충분한 구매자가 없다면 판매자들이 참여하지 않을 것이라는 점이다. 때로는 작은 틈새에 집중하고 그곳에서 출발해서 이 문제를 해결할 수 있다. 마치 이베이가 페즈 디스펜서(PEZ dispenser) 수집가들을 공략했던 것처럼 말이다. 만일 적당한 틈새를 발견하지 못했다면 임시로 재판매 모델에 의존하는 것이 현명한 방법일 것이다. 아마존이 바로 이 전략을 택했다. 아마존은 독립 판매자들을 모으기 전에 책과 다른 상품을 사들이고 재판매해서 상당한 구매층을 확보했다.

 

카르마(Karma) - 2012년 초 다양한 업체에서 물건을 선택해서 구매하고 선물도 보낼 수 있도록 하는 모바일 애플리케이션을 출시한 신생기업 - 가 비슷한 접근방법을 취하고 있다. 카르마가 제공하는 가치의 핵심은 사용자의 소셜네트워크에서 얻은 데이터를 바탕으로 추천 선물을 제안하는 능력이다. 현재 카르마는 제조업체나 유통업체에서 물건을 사서 적은 이윤만 남기고 되팔고 있다. 하지만 장기적으로 순수 재판매 모델은 최적의 선택이 아닐 것이다. 대부분의 선물 카테고리에서 카르마에 물건을 공급하는 제조업체나 유통업체들은 규모가 훨씬 더 크다. 카르마는 구매자들에게 훌륭한 경험을 제공하기 위해 물건을 보유할 필요가 없다. 일반적으로 선물들은 유명 업체의 잘 알려진 아이템인 경우가 많기 때문에 소비자들은 품질이나 신뢰도를 걱정하지 않을 것이다. 그럼에도 불구하고 초반에 카르마는 제조업체나 유통업체에 콘셉트를 증명하기 위해 재판매업체처럼 움직일 수밖에 없었을 것이다. 또한 재판매 모델이 주는 통제권은 카르마가 구매자들을 대하는 여러 방식들을 실험해볼 수 있게 한다. 일단 최적의 방법을 찾아낸 후 다면플랫폼 모델로 옮겨가면 된다.

 

제한된 자원 만약 당신의 사업이 궁극적으로는 재판매 방식이어야 하지만 짧은 시간 안에 빠르게 성장해야 하고 그럴 만한 자원이 부족하다면 적은 자원과 비용으로 운영할 수 있는 다면플랫폼 방식이 좋은 임시 방안이 될 수 있다. 중국에서 가장 큰 전자기기 유통업체인 궈메이(Gome)가 이 전략을 택했다. 궈메이는 2000년 초반 설립 때부터 사실상 독립 영업장소로 운영할 수 있는 매장 내 공간을 공급업체들에 팔거나 임대해왔다. 이는 매장 내 제품들이 카테고리가 아닌 브랜드별로 배치된다는 점과 판매사원의 80%가 제조업체 소속이라는 점을 의미한다. 이 모델이 고객들에게 훌륭한 경험을 제공할 수 없다는 점을 고려한다면 장기적으로 성공할 것으로 생각하기는 어렵다. 하지만 전통적인 유통업체들처럼 운영하기에는 중국의 모든 주요 도시에 매장을 여는 첫 번째 기업이 되려는 목표를 달성할 자원이 부족했다. 실제로 궈메이는 경쟁사들보다 훨씬 빠른 속도로 매장을 늘렸다. 재정적으로 어려움을 겪기도 하고 최근 실적이 부진한 매장의 문을 닫기도 했지만 문제는 능력 있는 상급 관리자가 부족하다는 것이지 사업 모델이 아닌 것 같다. 사실 궈메이의 가장 큰 경쟁사인 쑤닝(Suning)도 동일한 모델을 사용하고 있고 승승장구하고 있다.

 

붕괴와 탈중개화

 

만약 당신이 중개업체라면 앞서 제시한 틀은 붕괴의 기회나 위협을 찾아내기에도 유용하다. 붕괴 시나리오에서는 새로 등장한 장터들이 기존의 재판매업체들을 대신한다. 사실 다면플랫폼 모델은 인터넷과 모바일 커뮤니케이션 기술의 발달로 강력해졌고 널리 퍼졌다. 새로운 장터는 매일 만들어진다. 이는 구매자와 판매자들이 전통적인 중개인을 건너뛰고 직접 교류할 수 있도록 한다. 이베이는 수집품 가게들을 쓸모없는 것으로 만들었다. 오데스크나 비슷한 웹사이트들은 채용 대행사를 대체하고 있다. 아마존의 킨들이나 자체적으로 출판과 배급 플랫폼을 가진 온라인업체들은 도서 출판사들에 도전장을 내민다. 릴레이라이즈(RelayRises)와 겟어라운드(Getaround)와 같은 개인 간 자동차 공유 서비스는 집카(Zipcar, 자체적으로 자동차를 보유하고 대여해주는 등 재판매자로서의 모든 기능)는 물론 기존의 자동차 렌털업체들을 위협한다.

 

그러나 모든 재판매업체들이 온라인이나 모바일에 기반을 두는 다면플랫폼으로 인한 붕괴에 영향을 받을 것이라고 생각한다면 오산이다. 세계에서 가장 큰 의류 직물 중간상인 리앤펑(Li & Fung) 1906년 창립부터 재판매 모델을 따랐다. 정교하게 만들어진 온라인 플랫폼이 편리한 원스톱 쇼핑을 제공할 수는 있겠지만 수많은 고객들의 요구를 통합해 구축한 리앤펑의 우위를 따라잡기는 어려울 것이다. 공급자로부터 더 낮은 가격을 확보하고 빠르게 배송할 뿐 아니라 공급자들이 생산력을 최대한 활용할 수 있도록 돕는 능력 말이다.

 

마찬가지로 사용자가 공급자로부터 직접 콘텐츠를 구매하는 훌루(Hulu), 유투브(YouTube), 엑스박스 라이브 마켓플레이스(Xbox Live Marketplace)와 같은 인터넷 기반의 비디오 장터가 확산됐다고 해서 케이블이나 위성 통합업체들이 한물간 구식이 돼버린 것은 아니다. 이들은 콘텐츠를 만든 사람들이 온라인 장터를 통해 상품을 팔아서 얻을 수 있는 것보다 더 많은 수익을 시청자와 광고주로부터 얻을 수 있도록 번들의 형식을 활용한다. 그렇게 해서 얻은 수익을 콘텐츠 제공자들과 나눈다.

 

최근에는 신흥 재판매업체들이 기존의 다면플랫폼에 도전하는 역붕괴 시나리오도 발견할 수 있다. 가젤이 그 예다. 이는 성공한 다면플랫폼이 필연적으로 재판매업체들에 특정 시장의 수요 또는 공급을 통합하거나 둘 중 한쪽에 더 나은 경험을 제공할 기회를 만들어준다는 것을 의미한다.

 

강력하고 가치 있는 모델들이 그랬듯 다면플랫폼은 지난 10년 동안 부상했다. 하지만 기존의 재판매 모델과 비교해서 그 가치를 과대평가하지 않는 것이 중요하다. 다면플랫폼의 기류에 뛰어들기 전에 관리자와 투자자들은 중개업체가 재판매와 다면플랫폼의 스펙트럼에서 어디에 속하는지 주의 깊게 따져봐야 한다. 그곳에 도달하기까지 한두 단계의 중간과정이 있을 수 있다는 것도 이해해야 한다. 그리고 경쟁구도의 변화에 따라 포지셔닝을 계속 재평가하는 데 게을러서는 안 된다. 그렇지 않으면 안전하게만 보였던 비즈니스가 어느 순간 반대편의 방해꾼 때문에 전복돼버린 사실을 깨닫게 될 것이다.

 

안드레이 하지우 · 줄리언 라이트

안드레이 하지우(Andrei hagiu)는 하버드 경영대학원의 전략처(Strategy Unit) 부교수다. 줄리언 라이트(Julian Wright)는 싱가포르 국립대의 경제학 교수다.

 

번역 |최두리 dearduri@gmail.com

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