크라우드소싱, 혁신의 파트너다!

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013년 4월 호에 실린 런던 경영대학원 전략/기업가 정신 조교수 케빈 J. 부드로(Kevin J. Boudreau), 하버드 경영대학원 경영학 부교수 카림 R. 라카니(Karim R. Lakhani)의 글 ‘Using the Crowd as an Innovation Partner’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2013 Harvard Business School Publishing Corp

혁신이나 연구와 관련된 가장 성가신 문제를 해결하고자 하는 기업에 크라우드(Crowd)는 문제해결을 위한 파트너로 떠오르고 있다. 애플(Apple)은 세계 각지에서 활동하는 수많은 사용자와 개발자에게 도움을 요청하고 있다. 이들은 제품 기능을 향상시키는 앱과 팟캐스트가 자사의 성장에 박차를 가할 것이라고 믿는다. 워싱턴대(University of Washington) 생물학자들은 15년이 넘는 기간 동안 학계와 업계의 전문가들을 쩔쩔매게 만들었던 에이즈 관련 바이러스의 구조를 지도로 표시하기 위해 외부 공헌자들로부터 도움을 받았다. 성공적인 크라우드 활용 사례가 점차 증가하고 있음에도 불구하고 실제로 크라우드를 효과적으로 활용 중인 기업은 그리 많지 않다.

관리자들은 당연히 크라우드를 활용하는 데에 조심스럽다. 모르는 사람들로 구성된 방대한 규모의 집단에 문제를 맡기는 것이 위험하게 느껴질 수도 있다. 심지어 부자연스럽게 느껴질 수도 있다. 사내 혁신을 바탕으로 하는 조직이라면 특히 그렇다. 기업이 지적 재산권을 보호하려면 어떻게 해야 할까? 크라우드소싱을 통해 확보한 해결방안을 기업의 운영 활동에 통합하면 관리 측면에서 끔찍한 일이 벌어지지 않을까? 비용은 어떨까? 적절한 해결방안을 얻을 수 있을 것이라고 어떻게 정담할 수 있을까?

이런 우려는 매우 타당하다. 하지만 혁신을 위해 기업이 활용할 수 있는 여러 방안에서 크라우드소싱을 배제시킨다는 것은 곧 기회를 놓친다는 의미다. 기업이 크라우드를 거부하는 주된 이유는 관리자들이 크라우드가 어떤 유형의 문제를 좀 더 잘 처리할 수 있는지, 그 과정을 어떻게 처리해야 하는지 명확하게 이해하지 못하기 때문이다. 지난 십여 년 동안 필자들은 혁신 프로젝트를 진행하기 위해 기업이 크라우드와 상호작용한 수십 건의 사례를 연구했다. 유전체학, 엔지니어링, 운영 연구, 예측 분석, 기업 소프트웨어 개발, 비디오 게임, 모바일 앱, 마케팅 등 다양한 분야에서 연구를 진행했다. 필자들은 연구, 관련 경제 이론, 철저한 실험 검증 등을 토대로 크라우드가 어떤 경우에 내부 조직보다 뛰어난 성과를 보일 가능성이 크고, 어떤 경우에는 그렇지 않은지 찾아냈다. (후자가 전자 못지 않게 중요하다.) 필자들은 본 논문을 통해 기업들이 주어진 상황에 가장 적합한 크라우드소싱 유형을 선택하는 데 도움이 될 만한 지침을 제시하고자 한다. 또한 필자들은 관리자가 이런 문제를 해결하는 데 기술이 어떤 도움이 되는지 살펴보고자 한다. 크라우드가 주류로 바뀌고 있다. 자사가 크라우드를 활용하지 못한다 하더라도 경쟁기업은 틀림없이 크라우드를 활용할 것이다.

‘만들거나 사들이는’ 차원을 넘어서

먼저 크라우드를 활용한 문제해결 방식과 전통적인 조직모델 간의 근본적인 차이점에 대해 생각해 보자. 기업은 상대적으로 잘 조정돼 있는 환경, 즉 문제해결과 혁신 기회 확보를 위한 전문화된 지식을 수집하고 모으는 데 도움이 되는 환경에 놓여 있다. 반면 원활하게 돌아가는 크라우드는 구조가 느슨하며 분산돼 있다. 크라우드는 다양한 기술과 경험, 관점을 지닌 매우 다양한 사람들에게 문제를 노출시킨다. 또한 크라우드는 가장 규모가 크고 가장 복잡한 글로벌 기업조차 능가할 정도로 방대한 규모로 운영된다. 다시 말해서 크라우드는 훨씬 많은 사람들이 특정한 문제에 관심을 갖도록 만드는 힘을 갖고 있다.

크라우드가 갖고 있는 이런 특성이 효율적인 문제해결에 도움이 되는 경우도 있다. 예컨대, 필자들은 학계와 재계에 직접적인 영향을 미치는 까다로운 컴퓨터 생명공학 문제해결을 위한 경연대회를 설계할 목적으로 하버드 캐털리스트(Harvard Catalyst)라는 이름으로 널리 알려져 있는 하버드 임상중개과학센터(Harvard Clinical and Translational Science Center)와 손을 잡았다. 필자들은 경연대회를 위한 플랫폼을 제공하기 위해 컴퓨터 프로그래밍 대회를 진행하는 기업 톱코더(TopCoder)에 도움을 요청했다. 경연대회가 진행된 2주의 기간 동안 122명의 참가자가 실행 가능한 해결방안을 내놓았다. 정말 놀라운 숫자다. 경연대회 참가자들이 내놓은 해결방안 중 상당수는 지난 몇 년 동안 하버드에서 연구하는 과학자들과 국립보건원(National Institutes of Health) 전문가들이 내놓은 방안보다 질적으로 우수했다.

크라우드는 규모와 다양성이라는 우위를 갖고 있다. 뿐만 아니라 크라우드는 기업이 흉내내기 어려운 인센티브를 갖고 있다. 기업은 급여, 보너스 등 전통적인 인센티브를 토대로 운영된다. 또한 기업에서 일하는 직원들에게는 명확하게 기술된 역할과 구체적인 책임이 주어진다. 그런 탓에 직원들은 자신에게 할당된 영역 밖에 위치한 문제를 해결하기 위해 별다른 노력을 기울이지 않는다. 하지만 연구를 통해 크라우드는 다르다는 사실이 밝혀졌다. 크라우드에 열정을 불어넣는 것은 사람들이 어떤 문제를 공략해야 할지 직접 결정할 때 생겨나는 본질적인 동기(예: 배우고자 하는 욕구)다. (해결해야 할 문제를 찾아 헤매기만 하는 직원에게 급여를 지불하는 회사를 상상할 수 있겠는가?) 수많은 사람들로 이뤄진 거대한 커뮤니티 내에서 자신의 명성을 드높일 기회가 있다는 사실 또한 강력한 동기 요인이 된다. (물론 돈도 마찬가지다.) 뿐만 아니라 결과별 비용이나 직원별 비용을 따져보면 기업이 내놓는 전통적인 해결방안에 비해 크라우드 활용 방안이 좀 더 비용 효과적인 경우가 많다.

내부에서 ‘잼(jams)’ ‘아이디어 시장’ ‘개인별 기업가정신 프로젝트’ 등 크라우드와 비슷한 방식으로 창의성 및 아이디어 창출에 접근하면 기업 내에서 탐구와 탄력성의 범위가 늘어날 수도 있다. 하지만 외부 크라우드가 갖고 있는 총역량과는 질적으로 다르며 외부 크라우드의 총역량에 미치지도 못한다. 그와 동시에 크라우드가 이런 장점을 갖고 있긴 하지만 앞서 언급한 경영진의 우려를 상쇄시키지는 않는다는 점을 짚고 넘어가야 할 것 같다. 이 글을 통해 크라우드에 관한 우려를 불식시키기 위한 안전 장치와 관련 메커니즘에 대해서도 설명할 것이다.

형태가 조금 다를지언정 혁신 문제를 해결하기 위해 크라우드소싱을 활용하는 방법은 수백 년 전부터 존재했다. 혁신가 커뮤니티는 항공, 퍼스널 컴퓨팅 등 모든 산업이 발전할 수 있도록 성장에 박차를 가했다. 오늘날의 차이점은 기술에 있다. 지난 10년 동안 개발, 설계, 협력 도구가 급격하게 변화했다. 급격한 가격 하락에도 불구하고 도구의 위력이 그 어느 때보다 강해졌으며 도구를 사용하기도 한결 수월해졌다. 온라인 크라우드소싱 플랫폼이 훨씬 정교해진 덕에 분산돼 있는 근로자들 사이에서 업무를 관리하고, 지원하고, 조정하기가 한결 간편해졌다는 점 또한 도구의 발달 못지 않게 중요한 변화다. 기업은 반복적으로 문제를 해결해 나가는 과정에서 인센티브 시스템 등을 활용해 크라우드에 활력을 불어넣고 크라우드를 재배치할 수 있다. 본질적인 의미를 생각해 보면 크라우드가 필요할 때 언제건 이용 가능한 부동의 집단으로 발전했다고 볼 수 있다.

자사가 홀로 해결할 수 없거나 독단적인 해결을 고집해서는 안 되는 도전과제에 직면했다고 판단되면 크라우드를 활용할 방법을 고민해야 한다. 언뜻 보기에는 가능성이 너무 많은 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 좀 더 높은 차원에서 바라보면 크라우드소싱은 경연대회, 협력 커뮤니티, 보완자, 노동 시장과 같은 4개의 형태 중 하나를 띤다. 각각의 크라우드소싱 방식은 특정한 유형의 도전과제를 해결하는 데 가장 커다란 도움이 된다. 지금부터 각각의 크라우드소싱 방식이 어떤 특징을 갖고 있는지 살펴보자.

크라우드 경연대회(Crowd Contests)

크라우드의 참여를 유도하는 데 도움이 되는 가장 간단한 방법은 경연대회를 여는 것이다. 후원자(기업)는 특정한 문제를 찾아내고, 상금을 제안하고, 해결 방안을 제시해 줄 것을 요청한다. 그동안 경연대회는 역사상 가장 까다로웠던 몇몇 과학 문제 및 기술 문제를 해결하는 데 도움이 됐다. 해상경도측정방법도 그중 하나였다. 지오바니 도메니코 카시니(Giovanni Domenico Cassini), 크리스티안 하위헌스(Christiaan Huygens), 에드먼드 핼리(Edmond Halley), 아이작 뉴튼(Isaac Newton)을 비롯한 뛰어난 과학자들이 잇따라 해상경도측정방법을 찾는 데 실패하자 영국 의회는 1714년에 경도상(Longitude Prize)을 수여하기 위한 법안을 통과시켰다. 경연대회에 총 100건이 넘는 방안이 제출됐으며 그중 매우 정확도가 높은 크로노미터(chronometer, 정확한 삼각 측량을 지원하는 시계)가 경도상을 수상했다. 수상자는 영국의 시골 마을에서 목수 겸 시계 제조공으로 활동하던 존 해리슨(John Harrison)이었다. 해리슨은 약 1만5000파운드의 상금을 받았다.

어떤 기술 조합, 혹은 어떤 기술적 접근방법이 특정한 문제를 해결하는 데 가장 도움이 될지 명확하지 않을 때 경연대회를 활용하면 효과적이다. 경연대회를 진행하는 것은 여러 차례에 걸쳐 독립적인 실험을 진행하는 것과 같다. 이상적으로 말하면 이 과정에서 각 해결방안을 활용했을 때 결과가 어떤 식으로 바뀔지 미리 확인할 수 있다. 따라서 네 가지 유형의 크라우드소싱 방법 중 경연대회는 실험과 다양한 해결방안을 통해 이익을 얻을 수 있는 문제를 해결하는 데 가장 유용하다. 요즘은 톱코더(TopCoder), 캐글(Kaggle), 이노센티브(InnoCentive) 등의 온라인 플랫폼들이 크라우드 경연대회 서비스를 제공한다. 온라인 플랫폼들은 문제해결에 참여할 사람을 찾고 유지하며, 지불을 돕고, 지적 재산을 보호하고 전 세계로 이동시키며 지적 재산에 대한 승인을 받아낸다.

기업이 종래에는 여러 가지 해결방안 중 하나만을 사용하게 될 수도 있다. 하지만 여러 가지 해결방안을 평가하는 과정에서 ‘기술적인 변경(technical frontier)’이 어디인지 통찰력을 얻게 될 수도 있다. 해결방안이 극단에 모여 있는 경우라면 특히 그럴 가능성이 크다. (반면 사내 R&D를 통해 확보 가능한 정보량은 훨씬 적다. 또한 사내에서 R&D를 진행하면 좀 더 나은 해결방안이 존재할 수도 있다는 질문이 여전히 해결되지 않을 수도 있다.)

필자들은 연구를 통해 문제가 복잡하거나 새로운 경우, 혹은 해당 문제를 해결하는 데 도움이 될 만한 모범적인 접근방법이 이미 확립돼 있지 않은 경우에 경연대회가 가장 효과적이라는 사실을 발견했다. 무엇이 좋은 해결방안일지 가늠이 되지 않는 경우라면 특히 경연대회가 도움이 된다. 지난 가을, 제약회사 머크(Merck)는 신약 발견 과정을 간소화하기 위해 예측 분석 크라우드소싱 사이트 캐글과 협력했다. 특정한 질병을 치료하는 데 도움이 될 가능성이 있는 화학물질을 찾아내기 위한 표준 관행을 따르면 수십만 개의 화합물을 검사해야 한다. 상상 가능한 모든 잠재적인 질병 메커니즘을 상대로 모든 화합물을 검사하면 많은 비용이 들 수밖에 없다. 따라서 머크는 4만 달러의 상금을 걸고 8주간 경연대회를 진행했다. 머크는 자사가 그동안 실험해 왔던 화학 화합물에 관한 데이터를 공개한 후 참가자들에게 향후에 어떤 화합물을 대상으로 실험을 진행했을 때 가장 유망한 결과를 얻을 수 있을지 질문했다. 총 238개 팀이 경연대회에 참여해 2500건이 넘는 방안을 내놓았다. 최종 우승자는 생명과학 전문가가 아니라 컴퓨터 과학자들로 구성된 팀이었다. 이들은 머크가 미처 알지 못했던 기계 학습 접근방법을 활용해 우승했다. 경연대회 결과는 <뉴욕타임스(New York Times)> 1면을 장식할 만큼 놀라웠고, 머크는 현재 이 해결방안을 실제로 활용하고 있다.

창의성과 주관성이 해결방안 평가에 영향을 미치는 설계 문제를 해결할 때도 경연대회를 활용할 수 있다. 크라우드 기반 광고 대행업체 통갈(Tongal)은 주기적으로 소비재 기업을 위한 광고 캠페인 방안을 모집한다. 2012년 여름, 콜게이트-파몰리브(Colgate-Palmolive)는 고체형 체취 제거제 스피드 스틱(Speed Stick) 홍보를 위한 ‘핸들 잇(Handle It)’ 캠페인 광고를 개발하기 위해 1만7000달러의 상금을 내걸고 2개월에 걸쳐 경연대회를 진행했다. 콜게이트-파몰리브는 경연대회를 통해 400만 달러짜리 슈퍼볼(Super Bowl) 광고 시안을 선택했다. 켈로그 경영대학원(Kellogg School of Management)이 발표한 제9회 연례 슈퍼볼 광고 검토 보고서에 의하면 통갈 광고는 총 36개의 광고 중 12위를 차지했다. 다시 말해서 캘빈클라인(Calvin Klein), 폴크스바겐(Volkswagen), 코카콜라(Coke), 도요타(Toyota), 펩시(Pepsi)의 광고를 모두 앞질렀던 것이다.

통갈은 설계 문제에 직면한 기업이 활용할 수 있는 여러 경연대회 플랫폼 중 하나에 불과하다. 하이브(HYVE)는 인텔(Intel), P&G(Procter & Gamble) 등 다양한 기업들과 광범위하게 협력하며 새로운 제품과 기술, 기존의 제품과 기술에 어울리는 용도를 개발하기 위해 수천 명에 달하는 크라우드를 활용한다. 비슷한 기업으로는 퀄키(Quirky, 새로운 제품이나 서비스 개념), 크라우드스프링(crowdSPRING), 디자인크라우드(DesignCrowd), 99디자인스(99designs, 로고 디자인 및 그래픽 디자인) 등이 있다.

물론 크라우드소싱을 활용해 경연대회를 진행하면 몇 가지 관리 문제가 발생한다. 가장 먼저 별도의 실험을 보장할 만큼 중요한 문제를 찾아내야 한다. 그런 다음, 조직에서 해당 문제를 ‘발췌’해야 한다. 즉 다수의 외부 문제해결자들이 즉시 이해할 수 있도록 쉬운 언어로 표현하거나 일반화해야 한다. 그와 동시에 기업의 특수한 상황을 노출시키지 않도록 ‘추상화’해야 한다. 이를 위해 하나의 문제를 여러 개의 하위 문제 및 경연대회로 나눠야 할 수도 있다. 마지막으로 조직이 현실적으로 실행할 수 있는 해결 방안을 도출할 수 있도록 경연대회를 조직해야 한다.

경연대회를 홍보할 때는 충분히 숙련된 참가자의 흥미를 끌고 크라우드로부터 충분한 관심을 얻을 수 있는 방식을 활용해야 한다. 다시 말해서 참가자에게 동료들 사이에서 위상을 높일 수 있는 상과 기회를 제시해야 한다. 후원 기업은 경연대회를 시작할 때 점수 체계를 고안해야 하며 일단 점수 체계를 고안했다면 충실히 따라야 한다. 또한 지적 재산권을 적절히 관리할 수 있도록 계약 조건과 기술적인 요구사항(플랫폼 설계 포함)을 명확하게 명시해야 한다.

크라우드 협력 커뮤니티 (Crowd Collaborative Communities)

1998년 6월, IBM은 사내에서 더 이상 웹 서버 인프라 개발에 노력을 기울이지 않는 대신 웹마스터와 기술 전문가로 구성된 신생 온라인 커뮤니티 아파치(Apache)와 협력하겠다는 발표로 세계 소프트웨어 산업에 충격을 안겼다. 당시 아파치 커뮤니티는 세계 각지에서 활동하는 구성원들이 제공하는 다양한 정보를 종합해 신속하게 그 어떤 상업적인 제품보다 훨씬 뛰어난 종합적인 제품을 무료로 선보였다. 그로부터 2년이 흐른 후, IBM은 리눅스(Linux) 오픈소스 운영체계를 지원하기 위해 3년에 걸쳐 10억 달러 규모의 프로젝트를 진행하겠다고 발표했다. 이후 IBM은 다양한 소프트웨어 제품을 공동 개발하기 위한 프로젝트에 700명이 넘는 엔지니어들을 투입해 수백 개에 달하는 오픈소스 커뮤니티와의 협력을 장려했다.

IBM은 협력 커뮤니티와 협동하는 과정에서 두 가지 장점을 발견했다. 먼저, 아파치 커뮤니티는 소프트웨어의 단점에 대해 잘 알고 있으며 소프트웨어가 갖고 있는 문제를 해결할 수 있는 고객들로 이뤄져 있었다. 다수의 협력자들이 참여하는 만큼 개별 참가자는 소프트웨어가 갖고 있는 여러 문제 중 자신이 발견한 특정한 문제를 해결하기만 하면 됐다. 나머지 부분에 대해서는 걱정할 필요가 없었다. 참가자 개개인이 문제를 해결하면 이들이 내놓은 해결방안이 지속적으로 개선 중인 소프트웨어에 통합됐다. IBM은 소프트웨어 게임에서만큼은 크라우드가 자사를 능가한다고 판단했다. 따라서 IBM은 크라우드와 협력해 하드웨어, 서비스 등 보완적 자산을 통해 이윤을 얻는 편이 좋을 것이라고 생각했다.

경연대회와 마찬가지로 협력 커뮤니티에도 길고 풍부한 역사가 있다. 베세머강(Bessemer steel), 용광로, 코니시 엔진, 대량 실크 생산 기술 개발 등에 무엇보다 중요한 역할을 한 것이 바로 협력 커뮤니티였다. 하지만 경연대회는 기여를 분리하고 다양한 실험을 극대화하는 반면 협력 커뮤니티는 여러 기여자가 내놓은 해결방안을 결집시켜 응집력을 갖고 있으며 가치를 창출하는 하나의 통합체를 만들어낸다. 전통적인 기업과 매우 유사하다. 또한 협력 커뮤니티는 기업과 마찬가지로 최종 집합체에 무엇이 포함돼야 할지 먼저 평가한 다음 기술과 프로세스를 동원해 주어진 임무를 완수한다.

커뮤니티의 강점은 다양성에 있다. 하지만 커뮤니티에는 응집력이 부족하다. 기업은 가치관과 일치하는 구조와 시스템(인센티브 등)을 동원해 응집력을 만들어낸다. 기업은 자사에 걸맞은 직원들을 채용해 한데 모아둔다. 그래야 직원들이 직접 상호작용하고, 서로 어울리고 문화를 공유할 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 직원들은 기업이 주목하는 협소한 분야에서 구체적인 경험과 지식을 습득한다. 반면 크라우드는 세계 각지에서 나름의 관심사와 동기를 갖고 있는 참가자(다양한 기업, 다양한 영역, 다양한 산업에서 활동하는 사람들)를 끌어모은다. 이런 특징으로 인해 크라우드를 통제하기가 더욱 힘들다.

위키피디아(Wikipedia)의 경우를 생각해 보자. 인터넷 기반 백과사전 위키피디아가 세상에 모습을 드러낸 지 아직 채 10년이 되지 않았다. 하지만 위키피디아는 백과사전 세계를 파괴하며 새로운 조직 모델 내에서 고도로 다양화된 대규모 협력에 어떤 가치가 숨어 있는지 명확하게 보여주고 있다. 위키피디아는 크라우드의 편집활동을 조정하고 통합하며 모든 변화를 추적하기 위해 자동화 프로세스를 활용한다. 위키피디아 크라우드의 규모는 엄청나다. 많은 사람들이 동일한 백과사전 내용을 꼼꼼히 살피기 때문에 콘텐츠의 질에 대한 철저한 감시가 보장된다.

위키피디아를 보면 알 수 있듯이 조정이 상대적으로 간단한 프로젝트를 처리하는 경우라면 협력 커뮤니티가 가장 효과적이다. 크라우드 협력은 광범위한 업무 모듈화, 표준화된 일상, 조화를 촉진하는 기술 등을 토대로 한다. 사소한 의사결정과 조정을 위해 규범, 지식 공유, 팀 활동, 리더십이 등장하기도 한다. 하지만 이런 구조는 대부분의 기업에서 관찰되는 구조에 비해 훨씬 느슨하다.

조직이 직접 커뮤니티를 모을 수도 있다. 하지만 많은 어려움이 따르고 시간 소모가 많을 수도 있다. 플랫폼 조직에 많은 자원을 할애해야 하는 경우라면 특히 그렇다. 대부분의 기업 크라우드 프로젝트는 적정 수준의 조화(예: 고객이 직접 작성할 수 있는 FAQ 페이지)를 필요로 할 뿐이다. 일부 기업, 특히 기술 기업이나 전자 기업들은 한걸음 더 나아가 고객이 회사에 답을 요청하는 동시에 다른 고객들과 서로 도움을 주고받을 수 있도록 지원하는 시스템을 구축한다. 미국의 통신기업 버라이즌(Verizon)은 사용자들이 또 다른 사용자의 기술적인 질문에 답할 수 있도록 사용자 커뮤니티를 적극 활용한다. 페이스북(Facebook)은 방대한 규모의 사용자 커뮤니티의 도움을 받아 웹사이트와 서비스를 다양한 언어로 번역한다. 덴마크의 장난감 기업 레고(Lego)는 레고 애호가들로 이뤄진 커뮤니티와 협력해 새로운 설계를 고안하고 새로운 제품을 구상한다. 디자인 혁신기업 아이데오(IDEO)는 인권, 도시화, 모성 보건, 수자원 위생 등 다양한 영역에서 까다로운 사회적 문제를 해결하는 데 관심을 갖고 있는 설계 전문가들로 구성된 글로벌 커뮤니티를 구축하기 위해 오픈아이데오(OpenIDEO)라는 플랫폼을 개발했다.

하지만 협력 커뮤니티는 참가자가 아이디어를 모으고 재조합하며 자유롭게 정보를 공유할 때 가장 뛰어난 효과를 발휘한다. 따라서 지적 재산권 보호가 거의 불가능하다. 기업은 자사의 재산권이 인정되는 자산과 커뮤니티 자산을 명확하게 구분하고 상호 보완적인 비즈니스를 통해 이윤을 창출하도록 노력해야 한다. 구글은 자사가 개발한 모바일 기기용 안드로이드(Android) 운영체제를 모든 사람에게 무료로 개방한다. 대신 구글은 자사가 재산권을 갖고 있는 모바일 검색 현금화 알고리즘을 통해 이윤을 얻는다.

크라우드 보완자(Crowd Complementors)

크라우드를 기반으로 하는 세 번째 혁신 유형을 활용하면 자사의 핵심 제품이나 핵심 기술을 토대로 재화나 서비스가 유통되는 시장을 구축할 수 있다. 다시 말해서 사실상 자사 제품을 상호 보완적인 혁신을 만들어내는 플랫폼으로 변모시키는 것이다. 아이팟(iPod), 아이폰(iPhone), 아이패드(iPad) 등 애플의 핵심적인 모바일 제품을 중심으로 조직된 아이튠즈(iTunes)의 경우를 생각해 보자. 곳곳에 흩어져 있는 방대한 숫자의 개발자들은 아이튠즈를 통해 소프트웨어 앱, 사용자 제작 팟캐스트 등 엄청난 숫자의 상호 보완적인 혁신을 이뤄낸다.

보완자는 경연대회나 커뮤니티와 달리 단 하나의 문제가 아니라 여러 문제에 대한 해결방안을 제시한다. 이 방법을 활용하면 어마어마한 양의 해결방안 속에서 기회를 찾을 수 있다. 아이튠즈와 같은 플랫폼은 핵심 비즈니스가 보완자(아이폰 소유주와 같이 핵심 제품을 보유한 고객에게 자신이 개발한 제품을 판매하는 사람)를 통해 라이선스 매출이나 거래 매출을 얻는 데 도움이 된다. 상호 보완재의 다양성은 단순한 매출 창출 이상의 역할을 한다. 상호 보완재의 다양성은 제품 자체의 수요를 늘리는 데 도움이 된다. 제품의 유용성이 커지기 때문이다. 또한 수요가 늘어나면 상호 보완적인 혁신의 공급량이 증가하고 머지않아 네트워크 효과가 발생한다.

물론 크라우드가 상호 보완적인 제품을 개발하는 데 항상 커다란 도움이 되는 것은 아니다. 사실 다수의 다양한 보완물이 중요한 경우에만 보완자 크라우드가 도움이 된다. 그렇지 않은 경우라면 소수의 파트너, 혹은 사내 조직이 목표 달성에 좀 더 도움이 된다. 간단하게 이야기하자면 테니스공을 개발하기 위해 수천, 수만 명의 개발자가 필요한 것은 아니다.

크라우드 보완자를 적절하게 배치하면 강력한 경쟁우위를 얻을 수 있다. 애플은 오디오 시장에서 뱅앤올룹슨(Bang & Olufsen), 보스(Bose) 등 유수의 제조업체를 밀어내고 있을 뿐 아니라 스마트폰 시장에서도 블랙베리(BlackBerry) 제조업체 리서치 인 모션(Research In Motion), 노키아(Nokia), 소니(Sony)의 자리를 서서히 빼앗고 있다. 애플이 두 시장에서 모두 기존의 강자들을 몰아낼 수 있었던 것은 크라우드 보완자 덕이다. 포드(Ford Motor Company)도 포드 자동차에 탑재되는 전자, 엔터테인먼트, 하드웨어 시스템을 외부 개발자들의 혁신을 지원하는 개방형 플랫폼으로 변형시킬 계획을 제안하는 등 애플의 선례를 따르고 있다. 포드는 혁신을 추구하면 자사 제품의 수요와 가치가 증가해 자동차 관련 서비스(지도 서비스, 차량 경보, 지오포지셔닝, 사회 정보 등) 부문에서 서로 경쟁 중인 구글, 페이스북 등에 맞설 수 있을 것이라고 믿고 있다.

크라우드를 보완자로 활용할 때 직면하는 첫 번째 도전과제로 핵심 제품의 기능 및 정보에 대한 접근 허용을 들 수 있다. 외부 개발자들이 아무런 마찰 없이 상호 보완적인 혁신을 개발할 수 있도록 도움을 주는 기술 인터페이스나 연결고리를 활용하면 이 문제를 해결할 수 있다. 웹사이트가 내보내는 데이터 피드와 같이 핵심 제품이 단순한 경우라면 문제해결이 상대적으로 쉬울 수도 있다. 보완자가 핵심 제품의 기능에 관심을 갖고 기존 기능을 한층 강화해야 하는 경우라면 문제가 좀 더 복잡해진다. 예컨대, 제3자 개발자가 상호 보완적인 응용 프로그램을 개발하려면 응용 프로그램 인터페이스(application programming interface·API)를 활용해 소프트웨어 판매업체의 역량에 접근해야 한다. 캐나다의 옐로 페이지스 그룹(Yellow Pages Group)은 앱 개발자들이 지리 정보가 포함된 비즈니스 목록과 관련 콘텐츠를 활용할 수 있도록 지원하는 API를 구축하기 위해 제3자 공급업체 마시리(Mashery)와 협력했다.

기업이 보유한 플랫폼에 특수한 기여를 할 수 있는 보완자 크라우드를 모으는 방법에는 여러 가지 장점이 있다. 마이크로소프트(Microsoft), 페이스북, 애플을 둘러싼 엄청난 규모의 생태계를 떠올려 보기 바란다. 세 기업을 둘러싼 각각의 생태계는 보완자와 고객, 양측 모두의 수용을 장려하는 모델을 토대로 한다. 그래야만 긍정적인 상호작용을 유도하고 성장에 박차를 가할 수 있기 때문이다. (어떻게 해야 이런 변화를 일으킬 수 있는지를 따지는 것은 ‘닭이 먼저인지, 달걀이 먼저인지’ 파고드는 것이나 다름없다. 이미 지난 20년 동안 수많은 전문가들이 이 문제에 관심을 기울여 왔다. 관련 내용은 이 글의 범위를 벗어나는 것이니 다음 내용으로 넘어가자.) 이런 기업들이 활용하는 전략은 상당 수준의 업계 경험 및 지원을 필요로 하며 각 상황을 둘러싼 세부적인 사항이 전략에 영향을 미친다. 전략에 영향을 미치는 요소로는 핵심 제품 설계, 플랫폼의 각기 다른 측면에 대한 가격 책정, 기대치 설정, 좀 더 폭넓은 유인책 개발 등을 들 수 있다.

외부인에게 자사의 기술과 자산을 공개할 생각이라면 먼저 기술과 자산을 보호하기 위한 방안을 마련해야 한다. 경연대회를 활용하면 범위가 좁은 하나의 해결방안을 찾기 위해 자산의 노출 수준을 세심하게 통제할 수 있다. 하지만 보완자 플랫폼을 활용할 경우에는 외부인들이 다양한 해결방안을 개발할 수 있도록 좀 더 탄력적인 접근을 허용해야 한다. 요즘은 기업과 개발자가 합의를 맺거나 계약을 하는 방식이 널리 사용되고 있다.

크라우드 노동 시장(Crowd Labor Markets)

경연대회는 크라우드에 해결방안을 찾아내는 데 대한 사례를 제공하지만 노동 시장은 서비스 구매자와 서비스 판매자를 연결시키고 서비스 제공을 위해 전통적인 방식으로 계약을 체결한다. 노동 시장은 기업이 직접 구축하기 위해 노력할 만한 플랫폼이 아니다. 노동 시장 플랫폼은 이랜스(Elance), 오데스크(oDesk), 구루(Guru), 클릭워커(Clickworker), 쇼트태스크(ShortTask), 사마소스(Samasource), 프리랜서(Freelancer), 클라우드크라우드(CloudCrowd) 등 제3자 중개업체가 구축하는 플랫폼이다. 이와 같이 매우 탄력적인 플랫폼들은 근로자를 특정한 기업 내의 장기 고용 일자리와 연결시키기보다(좀 더 전통적인 노동 시장 중개업체들이 하는 일) 현물 시장 역할을 한다. 즉 기술과 업무를 연결시키는 것이다. 크라우드 노동 시장이 전례 없이 방대한 규모로 즉각적인 지원을 제공하기 위해 주문형 연결 서비스를 제공하는 경우도 많다. 캘리포니아에 기반을 두고 있는 노동 시장 플랫폼 오데스크에는 무려 250만 명의 근로자와 49만 5000명이 넘는 고객이 등록돼 있다. 오데스크는 직업 알선 횟수가 아니라 근로 시간을 기준으로 자사의 성과를 추적한다.

이와 같이 탄력적인 현물 시장이 성공하려면 기술 인프라와 플랫폼 설계의 지속적인 개선이 뒷받침돼야 한다. 그래야 효과적으로 거래를 통제할 수 있기 때문이다. 노동 시장 플랫폼은 평판 및 기술 평가 자료, 입찰 제도, 상환 청구 절차, 감시 기술, 에스크로 서비스(구매자와 판매자 간의 충돌을 최소화하기 위해 제3자 계좌에 지불 금액을 보관하는 방식) 등을 제공한다. 이와 같은 방식을 활용하면 노동 계약이 장기적인 고용 관계의 틀을 벗어나기 때문에 창업 비용과 거래 비용이 대폭 줄어든다. 이런 이유 때문에 노동 시장 모델은 협력 커뮤니티 모델과 더불어 전통적인 기업 조직과 가장 중복되는(반드시 대체한다고 볼 수는 없지만) 부분이 많다.

현물 노동 시장이 제 기능을 원활하게 수행하기 바란다면 먼저 자사가 어떤 유형의 해결방안을 찾고 있는지, 적절한 문제해결자가 어떤 모습인지 잘 알고 있어야 한다. 현물 노동 시장은 미리 능력 있는 근로자를 확보하고 의미 있는 성과 데이터를 수집해야 한다. 따라서 현물 노동 시장은 웹 개발, 소프트웨어 개발, 설계/멀티미디어, 영업/마케팅, 고객 서비스 등 익숙한 카테고리 내에서 프로젝트를 구성하고 참가자를 모집한다. 이와 같은 표준화로 인해 근로자의 기술과 생산성을 평가하고, 적절한 대상을 연결시키고, 양측의 입장에서 기대치를 정하기가 한결 수월해졌다. 노동 시장 플랫폼은 좀 더 잘 어울리는 상대를 서로 이어주기 위해 한걸음 더 나아가고 있다. 예컨대, 근로자의 기술과 역량, 고용주의 요구를 측정하고, 성과와 피드백에 대한 다량의 데이터를 수집하고, 향후에 구매자와 판매자를 연결할 때 이런 데이터를 활용하는 식이다. 알고리즘 기반 분석 도구를 활용해 데이터를 분석하면 몬스터닷컴(Monster.com)을 비롯한 전통적인 취업 사이트가 제공하는 보편적인 검색 기능을 뛰어넘어 좀 더 잘 어울리는 상대를 정확하게 연결할 수 있다. (조직 내에서 그다지 눈에 띄지 않고 제대로 성과를 평가받지 못하는 직원들을 대상으로 이 방법을 활용해 보기 바란다.)

노동 시장 크라우드는 거래 비용이 낮은 편이다. 따라서 매우 작은 규모로 아웃소싱을 할 수 있다. 크라우드소싱 마켓플레이스 아마존 미케니컬 터크(Amazon Mechanical Turk)의 경우가 그렇듯 서비스 가격이 말 그대로 한 건당 몇 푼에 불과할 수도 있다. 인간의 인지 능력을 필요로 하긴 하지만 풀타임 직원을 채용하려면 많은 비용이 들고 적임자를 찾기도 어려운 반복성 업무(예: 단순한 데이터 입력, 사진에 주석을 다는 작업, 데이터 세트 정리 업무)가 노동 시장 크라우드에 특히 잘 어울린다. 이제는 대규모 ‘인간 기반 연산(human computation)’을 수행할 때도 노동 시장 크라우드를 활용하는 것이 경제적이다. 다시 말해서 사진 속에 있는 사람을 찾아내는 일과 같이 인간이 컴퓨터보다 잘 수행할 수 있는 업무를 아웃소싱하는 것이다. 트위터는 인기 있는 주제에 대한 사용자 검색 질의에 대처하기 위해 기기 기반 알고리즘이 아닌 아마존 미케니컬 터크의 현물 노동 시장을 활용한다. 내셔널 지오그래픽(National Geographic)은 최근 칭기즈칸의 무덤을 찾는 과정에서 몽골의 위성 사진을 추려내기 위해 약 2만8000명에 달하는 크라우드를 활용했다.

현물 노동 시장은 기존의 고용 관행 및 아웃소싱 관행과 완전히 다른 형태를 띠기보다 기존의 관행을 확장한 형태여야 한다. 현물 노동 시장은 아웃소싱과 마찬가지로 기업들에 탄력성과 더불어 한층 다양하고 폭넓은 기술에 접근할 수 있는 기회를 제공한다. 현물 노동 시장은 인재와 업무를 연결하는 일을 그 어느 때보다 잘 해내고 있다.

현물 노동 시장을 활용하는 과정에서 발생하는 관리상의 문제는 다른 형태의 크라우드소싱을 활용했을 때 나타나는 관리 문제에 비교하면 사소한 편이다. 노동 시장 크라우드소싱이 초래할 수 있는 가장 큰 골칫거리가 어떤 업무를 외부 근로자에게 맡겨야 할지, 조직 내에서 관련 업무를 관리할 사람이 누구인지 파악하는 것일 수도 있다. 예컨대, 사내에서 근무하는 몇몇 개인 비서에게 서비스를 제공하는 크라우드를 관리할 것을 요청하면 이들이 다른 사람들보다 높은 생산성을 낼 수도 있다.

필자들이 제시하는 구성 방식이 항상 높은 수준의 동기를 부여하고, 매끄러운 조화를 이뤄내고, 세계 최상급의 지식을 활용한다면 더할 나위 없이 좋을 것이다. 하지만 어떤 접근방법을 활용하건 항상 도전과제가 뒤따르게 마련이다. 기업과 크라우드 모두 도전과제에 직면할 수밖에 없다. 각 접근방법에는 강점과 약점이 있으며 하나를 얻으려면 다른 무언가를 포기해야 한다. 하지만 크라우드는 결국 기업의 역량을 확대한다. 따라서 기업은 크라우드를 조직 문제해결을 위한 또 하나의 도구로 여겨야 한다.

크라우드소싱의 효능과 활용에 박차를 가하는 기술은 여전히 새로운 단계에 놓여 있다. 따라서 경제 전반에 걸쳐 크라우드의 깊이와 범위를 제대로 파악하기에는 시기상조다. 그럼에도 불구하고 최근의 경험과 속속 공개되는 연구 결과를 보면 우리가 지금 진정한 역량 확대 현상의 개괄적인 모습을 지켜보고 있는 것일 수도 있다. 이런 변화는 기업의 테두리 안에 머물러 있으면 해결되지 못할 수도 있을 법한 가장 까다로운 문제를 해결하고 분류 가능성이 좀 더 큰 수많은 업무를 관리하는 데 중요한 영향을 미친다. 크라우드소싱을 하는 과정에서 관리 문제가 실제로 발생하긴 하지만 심각한 것은 아니다. 하지만 기업이라는 테두리 내에서 일을 하기 위해 많은 노력을 쏟아붓듯이 기업의 틀 밖에서 업무를 추진하기 위해서도 시스템 설계에 많은 에너지와 지혜를 쏟아부어야 한다.

케빈 J. 부드로·카림 R. 라카니

케빈 J. 부드로(Kevin J. Boudreau)는 런던 경영대학원(London Business School) 전략/기업가 정신 조교수 겸 하버드대(Harvard University) 양적 사회과학 연구소(Institute for Quantitative Social Science) 연구위원이다. 카림 R. 라카니(Karim R. Lakhani)는 하버드 경영대학원(Harvard Business School) 럼리가(Lumry Family) 경영학 부교수 겸 양적 사회과학 연구소 산하 하버드-나사 토너먼트 실험실(Harvard-NASA Tournament Lab) 총괄책임자다.

번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com