크라우드소싱, 혁신의 파트너다!

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013년 4월 호에 실린 런던 경영대학원 전략/기업가 정신 조교수 케빈 J. 부드로(Kevin J. Boudreau), 하버드 경영대학원 경영학 부교수 카림 R. 라카니(Karim R. Lakhani)의 글 ‘Using the Crowd as an Innovation Partner’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2013 Harvard Business School Publishing Corp

혁신이나 연구와 관련된 가장 성가신 문제를 해결하고자 하는 기업에 크라우드(Crowd)는 문제해결을 위한 파트너로 떠오르고 있다. 애플(Apple)은 세계 각지에서 활동하는 수많은 사용자와 개발자에게 도움을 요청하고 있다. 이들은 제품 기능을 향상시키는 앱과 팟캐스트가 자사의 성장에 박차를 가할 것이라고 믿는다. 워싱턴대(University of Washington) 생물학자들은 15년이 넘는 기간 동안 학계와 업계의 전문가들을 쩔쩔매게 만들었던 에이즈 관련 바이러스의 구조를 지도로 표시하기 위해 외부 공헌자들로부터 도움을 받았다. 성공적인 크라우드 활용 사례가 점차 증가하고 있음에도 불구하고 실제로 크라우드를 효과적으로 활용 중인 기업은 그리 많지 않다.

관리자들은 당연히 크라우드를 활용하는 데에 조심스럽다. 모르는 사람들로 구성된 방대한 규모의 집단에 문제를 맡기는 것이 위험하게 느껴질 수도 있다. 심지어 부자연스럽게 느껴질 수도 있다. 사내 혁신을 바탕으로 하는 조직이라면 특히 그렇다. 기업이 지적 재산권을 보호하려면 어떻게 해야 할까? 크라우드소싱을 통해 확보한 해결방안을 기업의 운영 활동에 통합하면 관리 측면에서 끔찍한 일이 벌어지지 않을까? 비용은 어떨까? 적절한 해결방안을 얻을 수 있을 것이라고 어떻게 정담할 수 있을까?

이런 우려는 매우 타당하다. 하지만 혁신을 위해 기업이 활용할 수 있는 여러 방안에서 크라우드소싱을 배제시킨다는 것은 곧 기회를 놓친다는 의미다. 기업이 크라우드를 거부하는 주된 이유는 관리자들이 크라우드가 어떤 유형의 문제를 좀 더 잘 처리할 수 있는지, 그 과정을 어떻게 처리해야 하는지 명확하게 이해하지 못하기 때문이다. 지난 십여 년 동안 필자들은 혁신 프로젝트를 진행하기 위해 기업이 크라우드와 상호작용한 수십 건의 사례를 연구했다. 유전체학, 엔지니어링, 운영 연구, 예측 분석, 기업 소프트웨어 개발, 비디오 게임, 모바일 앱, 마케팅 등 다양한 분야에서 연구를 진행했다. 필자들은 연구, 관련 경제 이론, 철저한 실험 검증 등을 토대로 크라우드가 어떤 경우에 내부 조직보다 뛰어난 성과를 보일 가능성이 크고, 어떤 경우에는 그렇지 않은지 찾아냈다. (후자가 전자 못지 않게 중요하다.) 필자들은 본 논문을 통해 기업들이 주어진 상황에 가장 적합한 크라우드소싱 유형을 선택하는 데 도움이 될 만한 지침을 제시하고자 한다. 또한 필자들은 관리자가 이런 문제를 해결하는 데 기술이 어떤 도움이 되는지 살펴보고자 한다. 크라우드가 주류로 바뀌고 있다. 자사가 크라우드를 활용하지 못한다 하더라도 경쟁기업은 틀림없이 크라우드를 활용할 것이다.

‘만들거나 사들이는’ 차원을 넘어서

먼저 크라우드를 활용한 문제해결 방식과 전통적인 조직모델 간의 근본적인 차이점에 대해 생각해 보자. 기업은 상대적으로 잘 조정돼 있는 환경, 즉 문제해결과 혁신 기회 확보를 위한 전문화된 지식을 수집하고 모으는 데 도움이 되는 환경에 놓여 있다. 반면 원활하게 돌아가는 크라우드는 구조가 느슨하며 분산돼 있다. 크라우드는 다양한 기술과 경험, 관점을 지닌 매우 다양한 사람들에게 문제를 노출시킨다. 또한 크라우드는 가장 규모가 크고 가장 복잡한 글로벌 기업조차 능가할 정도로 방대한 규모로 운영된다. 다시 말해서 크라우드는 훨씬 많은 사람들이 특정한 문제에 관심을 갖도록 만드는 힘을 갖고 있다.

크라우드가 갖고 있는 이런 특성이 효율적인 문제해결에 도움이 되는 경우도 있다. 예컨대, 필자들은 학계와 재계에 직접적인 영향을 미치는 까다로운 컴퓨터 생명공학 문제해결을 위한 경연대회를 설계할 목적으로 하버드 캐털리스트(Harvard Catalyst)라는 이름으로 널리 알려져 있는 하버드 임상중개과학센터(Harvard Clinical and Translational Science Center)와 손을 잡았다. 필자들은 경연대회를 위한 플랫폼을 제공하기 위해 컴퓨터 프로그래밍 대회를 진행하는 기업 톱코더(TopCoder)에 도움을 요청했다. 경연대회가 진행된 2주의 기간 동안 122명의 참가자가 실행 가능한 해결방안을 내놓았다. 정말 놀라운 숫자다. 경연대회 참가자들이 내놓은 해결방안 중 상당수는 지난 몇 년 동안 하버드에서 연구하는 과학자들과 국립보건원(National Institutes of Health) 전문가들이 내놓은 방안보다 질적으로 우수했다.

크라우드는 규모와 다양성이라는 우위를 갖고 있다. 뿐만 아니라 크라우드는 기업이 흉내내기 어려운 인센티브를 갖고 있다. 기업은 급여, 보너스 등 전통적인 인센티브를 토대로 운영된다. 또한 기업에서 일하는 직원들에게는 명확하게 기술된 역할과 구체적인 책임이 주어진다. 그런 탓에 직원들은 자신에게 할당된 영역 밖에 위치한 문제를 해결하기 위해 별다른 노력을 기울이지 않는다. 하지만 연구를 통해 크라우드는 다르다는 사실이 밝혀졌다. 크라우드에 열정을 불어넣는 것은 사람들이 어떤 문제를 공략해야 할지 직접 결정할 때 생겨나는 본질적인 동기(예: 배우고자 하는 욕구)다. (해결해야 할 문제를 찾아 헤매기만 하는 직원에게 급여를 지불하는 회사를 상상할 수 있겠는가?) 수많은 사람들로 이뤄진 거대한 커뮤니티 내에서 자신의 명성을 드높일 기회가 있다는 사실 또한 강력한 동기 요인이 된다. (물론 돈도 마찬가지다.) 뿐만 아니라 결과별 비용이나 직원별 비용을 따져보면 기업이 내놓는 전통적인 해결방안에 비해 크라우드 활용 방안이 좀 더 비용 효과적인 경우가 많다.

내부에서 ‘잼(jams)’ ‘아이디어 시장’ ‘개인별 기업가정신 프로젝트’ 등 크라우드와 비슷한 방식으로 창의성 및 아이디어 창출에 접근하면 기업 내에서 탐구와 탄력성의 범위가 늘어날 수도 있다. 하지만 외부 크라우드가 갖고 있는 총역량과는 질적으로 다르며 외부 크라우드의 총역량에 미치지도 못한다. 그와 동시에 크라우드가 이런 장점을 갖고 있긴 하지만 앞서 언급한 경영진의 우려를 상쇄시키지는 않는다는 점을 짚고 넘어가야 할 것 같다. 이 글을 통해 크라우드에 관한 우려를 불식시키기 위한 안전 장치와 관련 메커니즘에 대해서도 설명할 것이다.

형태가 조금 다를지언정 혁신 문제를 해결하기 위해 크라우드소싱을 활용하는 방법은 수백 년 전부터 존재했다. 혁신가 커뮤니티는 항공, 퍼스널 컴퓨팅 등 모든 산업이 발전할 수 있도록 성장에 박차를 가했다. 오늘날의 차이점은 기술에 있다. 지난 10년 동안 개발, 설계, 협력 도구가 급격하게 변화했다. 급격한 가격 하락에도 불구하고 도구의 위력이 그 어느 때보다 강해졌으며 도구를 사용하기도 한결 수월해졌다. 온라인 크라우드소싱 플랫폼이 훨씬 정교해진 덕에 분산돼 있는 근로자들 사이에서 업무를 관리하고, 지원하고, 조정하기가 한결 간편해졌다는 점 또한 도구의 발달 못지 않게 중요한 변화다. 기업은 반복적으로 문제를 해결해 나가는 과정에서 인센티브 시스템 등을 활용해 크라우드에 활력을 불어넣고 크라우드를 재배치할 수 있다. 본질적인 의미를 생각해 보면 크라우드가 필요할 때 언제건 이용 가능한 부동의 집단으로 발전했다고 볼 수 있다.

자사가 홀로 해결할 수 없거나 독단적인 해결을 고집해서는 안 되는 도전과제에 직면했다고 판단되면 크라우드를 활용할 방법을 고민해야 한다. 언뜻 보기에는 가능성이 너무 많은 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 좀 더 높은 차원에서 바라보면 크라우드소싱은 경연대회, 협력 커뮤니티, 보완자, 노동 시장과 같은 4개의 형태 중 하나를 띤다. 각각의 크라우드소싱 방식은 특정한 유형의 도전과제를 해결하는 데 가장 커다란 도움이 된다. 지금부터 각각의 크라우드소싱 방식이 어떤 특징을 갖고 있는지 살펴보자.

크라우드 경연대회(Crowd Contests)

크라우드의 참여를 유도하는 데 도움이 되는 가장 간단한 방법은 경연대회를 여는 것이다. 후원자(기업)는 특정한 문제를 찾아내고, 상금을 제안하고, 해결 방안을 제시해 줄 것을 요청한다. 그동안 경연대회는 역사상 가장 까다로웠던 몇몇 과학 문제 및 기술 문제를 해결하는 데 도움이 됐다. 해상경도측정방법도 그중 하나였다. 지오바니 도메니코 카시니(Giovanni Domenico Cassini), 크리스티안 하위헌스(Christiaan Huygens), 에드먼드 핼리(Edmond Halley), 아이작 뉴튼(Isaac Newton)을 비롯한 뛰어난 과학자들이 잇따라 해상경도측정방법을 찾는 데 실패하자 영국 의회는 1714년에 경도상(Longitude Prize)을 수여하기 위한 법안을 통과시켰다. 경연대회에 총 100건이 넘는 방안이 제출됐으며 그중 매우 정확도가 높은 크로노미터(chronometer, 정확한 삼각 측량을 지원하는 시계)가 경도상을 수상했다. 수상자는 영국의 시골 마을에서 목수 겸 시계 제조공으로 활동하던 존 해리슨(John Harrison)이었다. 해리슨은 약 1만5000파운드의 상금을 받았다.

어떤 기술 조합, 혹은 어떤 기술적 접근방법이 특정한 문제를 해결하는 데 가장 도움이 될지 명확하지 않을 때 경연대회를 활용하면 효과적이다. 경연대회를 진행하는 것은 여러 차례에 걸쳐 독립적인 실험을 진행하는 것과 같다. 이상적으로 말하면 이 과정에서 각 해결방안을 활용했을 때 결과가 어떤 식으로 바뀔지 미리 확인할 수 있다. 따라서 네 가지 유형의 크라우드소싱 방법 중 경연대회는 실험과 다양한 해결방안을 통해 이익을 얻을 수 있는 문제를 해결하는 데 가장 유용하다. 요즘은 톱코더(TopCoder), 캐글(Kaggle), 이노센티브(InnoCentive) 등의 온라인 플랫폼들이 크라우드 경연대회 서비스를 제공한다. 온라인 플랫폼들은 문제해결에 참여할 사람을 찾고 유지하며, 지불을 돕고, 지적 재산을 보호하고 전 세계로 이동시키며 지적 재산에 대한 승인을 받아낸다.

기업이 종래에는 여러 가지 해결방안 중 하나만을 사용하게 될 수도 있다. 하지만 여러 가지 해결방안을 평가하는 과정에서 ‘기술적인 변경(technical frontier)’이 어디인지 통찰력을 얻게 될 수도 있다. 해결방안이 극단에 모여 있는 경우라면 특히 그럴 가능성이 크다. (반면 사내 R&D를 통해 확보 가능한 정보량은 훨씬 적다. 또한 사내에서 R&D를 진행하면 좀 더 나은 해결방안이 존재할 수도 있다는 질문이 여전히 해결되지 않을 수도 있다.)

필자들은 연구를 통해 문제가 복잡하거나 새로운 경우, 혹은 해당 문제를 해결하는 데 도움이 될 만한 모범적인 접근방법이 이미 확립돼 있지 않은 경우에 경연대회가 가장 효과적이라는 사실을 발견했다. 무엇이 좋은 해결방안일지 가늠이 되지 않는 경우라면 특히 경연대회가 도움이 된다. 지난 가을, 제약회사 머크(Merck)는 신약 발견 과정을 간소화하기 위해 예측 분석 크라우드소싱 사이트 캐글과 협력했다. 특정한 질병을 치료하는 데 도움이 될 가능성이 있는 화학물질을 찾아내기 위한 표준 관행을 따르면 수십만 개의 화합물을 검사해야 한다. 상상 가능한 모든 잠재적인 질병 메커니즘을 상대로 모든 화합물을 검사하면 많은 비용이 들 수밖에 없다. 따라서 머크는 4만 달러의 상금을 걸고 8주간 경연대회를 진행했다. 머크는 자사가 그동안 실험해 왔던 화학 화합물에 관한 데이터를 공개한 후 참가자들에게 향후에 어떤 화합물을 대상으로 실험을 진행했을 때 가장 유망한 결과를 얻을 수 있을지 질문했다. 총 238개 팀이 경연대회에 참여해 2500건이 넘는 방안을 내놓았다. 최종 우승자는 생명과학 전문가가 아니라 컴퓨터 과학자들로 구성된 팀이었다. 이들은 머크가 미처 알지 못했던 기계 학습 접근방법을 활용해 우승했다. 경연대회 결과는 <뉴욕타임스(New York Times)> 1면을 장식할 만큼 놀라웠고, 머크는 현재 이 해결방안을 실제로 활용하고 있다.

창의성과 주관성이 해결방안 평가에 영향을 미치는 설계 문제를 해결할 때도 경연대회를 활용할 수 있다. 크라우드 기반 광고 대행업체 통갈(Tongal)은 주기적으로 소비재 기업을 위한 광고 캠페인 방안을 모집한다. 2012년 여름, 콜게이트-파몰리브(Colgate-Palmolive)는 고체형 체취 제거제 스피드 스틱(Speed Stick) 홍보를 위한 ‘핸들 잇(Handle It)’ 캠페인 광고를 개발하기 위해 1만7000달러의 상금을 내걸고 2개월에 걸쳐 경연대회를 진행했다. 콜게이트-파몰리브는 경연대회를 통해 400만 달러짜리 슈퍼볼(Super Bowl) 광고 시안을 선택했다. 켈로그 경영대학원(Kellogg School of Management)이 발표한 제9회 연례 슈퍼볼 광고 검토 보고서에 의하면 통갈 광고는 총 36개의 광고 중 12위를 차지했다. 다시 말해서 캘빈클라인(Calvin Klein), 폴크스바겐(Volkswagen), 코카콜라(Coke), 도요타(Toyota), 펩시(Pepsi)의 광고를 모두 앞질렀던 것이다.

통갈은 설계 문제에 직면한 기업이 활용할 수 있는 여러 경연대회 플랫폼 중 하나에 불과하다. 하이브(HYVE)는 인텔(Intel), P&G(Procter & Gamble) 등 다양한 기업들과 광범위하게 협력하며 새로운 제품과 기술, 기존의 제품과 기술에 어울리는 용도를 개발하기 위해 수천 명에 달하는 크라우드를 활용한다. 비슷한 기업으로는 퀄키(Quirky, 새로운 제품이나 서비스 개념), 크라우드스프링(crowdSPRING), 디자인크라우드(DesignCrowd), 99디자인스(99designs, 로고 디자인 및 그래픽 디자인) 등이 있다.

물론 크라우드소싱을 활용해 경연대회를 진행하면 몇 가지 관리 문제가 발생한다. 가장 먼저 별도의 실험을 보장할 만큼 중요한 문제를 찾아내야 한다. 그런 다음, 조직에서 해당 문제를 ‘발췌’해야 한다. 즉 다수의 외부 문제해결자들이 즉시 이해할 수 있도록 쉬운 언어로 표현하거나 일반화해야 한다. 그와 동시에 기업의 특수한 상황을 노출시키지 않도록 ‘추상화’해야 한다. 이를 위해 하나의 문제를 여러 개의 하위 문제 및 경연대회로 나눠야 할 수도 있다. 마지막으로 조직이 현실적으로 실행할 수 있는 해결 방안을 도출할 수 있도록 경연대회를 조직해야 한다.

경연대회를 홍보할 때는 충분히 숙련된 참가자의 흥미를 끌고 크라우드로부터 충분한 관심을 얻을 수 있는 방식을 활용해야 한다. 다시 말해서 참가자에게 동료들 사이에서 위상을 높일 수 있는 상과 기회를 제시해야 한다. 후원 기업은 경연대회를 시작할 때 점수 체계를 고안해야 하며 일단 점수 체계를 고안했다면 충실히 따라야 한다. 또한 지적 재산권을 적절히 관리할 수 있도록 계약 조건과 기술적인 요구사항(플랫폼 설계 포함)을 명확하게 명시해야 한다.