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“당신은 소중한 루키” 개인 정체성 살리는 오리엔테이션을…

대니얼 케이블(Daniel Cable),브래들리 스타츠 | 132호 (2013년 7월 Issue 1)

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 봄 호에 실린 런던 비즈니스 스쿨 조직 행동 교수 대니얼 케이블(Daniel Cable), 하버드 경영대학원 경영 부교수 프란체스카 지노(Francesca Gino), 케넌 플래글러 경영대학원 운영 조교수 브래들리 스타츠(Bradley Staats)의 글 ‘Reinventing Employee Onboarding’을 번역한 것입니다.

 

 

새로운 조직에 입사한 첫째 날, 신입사원들은 대개 업무 환경과 기업 문화를 소개받는다. 또한 수많은 인사 서류에 필요한 내용을 채워 넣을 것을 요구받고 자신들이 입사한 조직이 특별한 이유가 무엇인지에 대한 설명도 듣는다. 기업의 설립자, 가치관, 해당 조직의 일원이 된 점을 자랑스럽게 생각해야 하는 이유 등에 대한 이야기도 전해 듣는다. 가장 중요한 목표는 신입사원들에게조직 내에서 업무가 어떻게 진행되는지알려주고 새롭게 조직의 일원이 된 데 대한 자부심을 불어넣는 것이다.

 

수많은 조직에서 시행되는 정착 과정(onboarding processes)에는 한 가지 공통된 주제가 있다. 바로 새로 채용된 직원들에게 조직 문화를 가르치는 것이다. 당연하게도 인사 전문가들은 직원들이 입사 첫째 날부터 기업의 가치관을 이해하고 가치관을 따르는 게 얼마나 중요한지 강조하는 등 인재 풀을 구축하고 인재를 유치하기 위한 방법을 설명하는 데서부터 출발한다. 많은 기업에서 이런 방법이 당연시된다. 또한 이 방법은 상당히 유용하다. 새로 입사한 직원들이 조직 규범을 준수하고 조직 규범에 순응할 수 있도록 도움을 주기 때문이다. 다시 말해서 조직을 이끌어가는 리더들이 신입사원들에 대한 기대치를 어느 정도 통제할 수 있다.

 

하지만 필자들은 전통적인 정착 방식에 몇 가지 심각한 문제가 있다는 사실을 발견했다. 신입사원들의 정착을 돕기 위해 전통적으로 사용돼 온 접근방법은 조직의 가치관을신입사원들에게 가르치고 신입사원들이 받아들여야 할 무언가라고 가정한다. 이런 방식은 긴장감을 유발한다. 조직의 정체성을 받아들이도록처리된신입사원들은 자신의 정체성을 경시한다. 적어도 직장에서는 그렇다. 하지만 장기적인 관점에서 보면 직원 개개인이 자신의 정체성과 자신만의 관점을 경시하는 게 조직에나 직원 개개인에게나 결코 바람직하지 않다. 자신의 정체성을 억압하면 기분이 나빠지고 심리적으로 고갈된다.1  뿐만 아니라 신입사원들이 마치 조직 문화에 순응한 것처럼 겉으로 행동한다 하더라도 실제로는 조직의 가치관을 내면화하지 못할 수도 있다. 또 직원들이 미리 정해져 있지 않은 방식으로 자발적인 기여를 하기 바란다면 리더가 직원들에게 단순히 순응을 요구하는 차원을 넘어서서 직원들의 참여를 유도해야 한다.2  신입사원들이 진심과는 무관하게 행동하도록 만드는 사회화 관행(socialization practice)은 지속 가능하지 않을 수도 있다. 직원들의 전면적인 참여를 유도하지 못하고 감정적인 고갈 및 업무에 대한 불만족과 관련된 포괄적인 문제를 해결하지 못하기 때문이다.

 

필자들은 지난 몇 년 동안 신입 직원들의 정착을 위해 조직이 어떤 노력을 기울이는지 를 해 왔다. 그 과정에서 기업과 직원 모두에게 긍정적이고 장기적인 영향을 미치는 새로운 접근방법3 을 개발했다. 필자들이 개발한개인적-정체성 사회화(personal-identity socialization)’ 접근방법에는 다음과 같은 과정이 포함돼 있다. 먼저, 첫째 날부터 신입사원들에게 업무는 하는 과정에서 자신만의 독특한 관점과 강점을 표현하도록 장려한다. 둘째, 신입사원들에게 담당 업무는 자신이 가장 잘할 수 있는 일을 해내기 위한 플랫폼이라고 생각하도록 요청한다. 예를 들어, 사회적인 교류를 좋아하는 성격을 타고난 레스토랑 요리사가 자신의 강점을 잘 활용하려면 레스토랑 손님과 함께 시간을 보내며 손님들에게 환영받고 있다는 느낌을 선사하면 된다. 마찬가지로, 예술적 재능을 갖고 있는 컨설턴트는 프레젠테이션을 준비할 때 사람들의 시선을 사로잡을 만한 멋진 템플릿을 고안하고 좀 더 효과적인 데이터 전달 방식을 개발할 수 있다. 다른 사람들을 가르치는 것을 좋아하는 영업사원이라면 신입사원들과 자신의 열정을 공유하는 등 적극적인 멘토 역할을 할 수도 있다. 물론 새로 들어온 직원이 일방적으로 행동할 수는 없다. 신입사원들은 의당 관리자와 협력해 자신의 행동을 조정해야 한다. 하지만 인도 방갈로르에 위치한 비즈니스 프로세스 아웃소싱 업체 와이프로 BPO(Wipro BPO)에서 진행한 현장 연구를 통해 필자들이 직접 확인한 것처럼 관리자들은 신입사원이 자발적으로 기여한 에너지와 가치를 활용할 기회가 있다는 사실을 기쁘게 받아들이는 경우가 많다. 물론 대부분의 경우에는 신입사원들이 기본적으로 요구되는 직무를 수행한 후 추가적으로 에너지와 가치를 제공해야 한다. (‘연구 내용참조.)

 

 

 

개인적-정체성 사회화 사례

심리학자들은 수십 년 전부터 사람들이 진정성 있는 행동을 하고 다른 사람들로부터 자신의 정체성에 포함돼 있는 진정한 속성을 인정받고자 하는 강렬한 욕구를 갖고 있다고 설명해 왔다. 진정성을 가지려면 내적인 경험(감정, 가치관, 관점 등)을 외적인 표현과 일치시켜야 한다. 사람들은 자신이 스스로를 바라보는 것과 같은 방식으로 다른 사람들이 자신을 바라봐 주기를 원한다. 이미 수많은 연구를 통해 진정 어린 자기 표현이 사람들에게 높은 자부심을 선사하는 핵심적인 요소임이 밝혀졌다.4

 

새로 들어온 직원을 조직 문화에 적응시키는 것을 중시하는 전통적인 사회화 접근방법이 진정 어린 자기 표현 및 지속 가능한 정착과 어떻게 충돌하는지 이해하기는 어렵지 않다. 글로벌 고객을 상대로 전화/온라인 채팅 지원 서비스를 제공하는 와이프로는 업계 평균에 비해 직원 이직률이 높은 편(연간 이직률: 50∼70%)이었다. 인도 콜센터 직원들은 불만을 갖고 있는 고객을 상대해야 했을 뿐 아니라 자신의 행동을 구성하는 여러 요소에서인도적인 색채를 지울 것을 강요받았다. 이와 같은 업무 특성상 콜센터 직원들은 극도의 피로를 느꼈다.

 

많은 조직들이 그렇듯 와이프로의 정착 과정 또한 기업 문화를 신입사원에게 전달하는 과정을 중심으로 엄격하게 체계화돼 있었다. 와이프로 직원(‘에이전트라고 불림)들은 15명에서 25명으로 구성된 팀 단위로 훈련을 받았다. 신입 에이전트들은 오리엔테이션 첫째 날 와이프로에 대한 정보 및 인사 관련 정보를 전달받았다. 오리엔테이션이 끝난 후에는 2주에 걸쳐 목소리 훈련을 받았다. 또한 영어를 능숙하게 구사할 것으로 기대됐다. 다음 단계(과정 훈련)로 넘어간 에이전트들은 6주에 걸쳐 고객에 대한 교육을 받으며 다양한 상황에 대처하는 방법을 훈련 받았다. 그런 다음, 에이전트들은 또다시 약 6주에 걸쳐 고객 서비스 부문에서 OJT 훈련을 받았다. 이 기간 동안 에이전트들은 실제로 전화를 받으며(감독 하에) 추가 수업을 통해 흔히 발생하는 상황(항공기 티켓 예약 방법, 프린터 환경 설정 방법)에 대한 고객 문의를 어떻게 해결해야 할지 학습했다. 마지막으로, 에이전트들은 라인 운영으로 옮겨갔다. 구체적인 자리에 배치될 무렵이 되면 직원들은 와이프로가 중요하게 여기는 규범과 행동이 무엇인지 명확하게 이해했다.

 

 

필자들이 제안한 대체 정착 접근방법(alternative approach to onboarding)이 실적 및 직원 유지에 영향을 미칠지 확인하기 위해 2011년에 현장 실험을 진행했다. 필자들은 사회화 과정에서 개인의 정체성을 강조하면 와이프로에서 살펴본 또 다른 2개의 정착 접근방법을 적용한 경우에 비해 입사 후 6개월 내에 직원이 퇴사할 가능성이 훨씬 줄어든다는 사실을 발견했다. 좀 더 구체적으로 설명하자면 개인적인 정체성을 강조하는 정착 프로그램에 참여한 직원들은 와이프로가 전통적으로 활용해 온 정착 프로그램에 참여한 직원들에 비해 회사를 나갈 가능성이 32% 낮았다. 또한, 조직적 정체성을 강조한 오리엔테이션 프로그램에 참여한 직원들에 비해서도 퇴사 가능성이 21% 낮았다. 뿐만 아니라 와이프로가 전통적으로 활용해 온 정착 프로그램에 참여한 직원보다 개인적-정체성 사회화 프로그램에 참여한 직원들에 대한 고객 서비스 평가가 훨씬 긍정적이었다.

 

또한 필자들은 데이터 입력 업무를 활용해 실험실에서 별도의 실험을 진행했다. 기업이 조직적 정체성보다 개인적 정체성을 강조한 사회화 관행을 활용했을 때 새로운 업무 환경에 투입된 사람들이 자신의 강점을 진정으로 좀 더 훌륭하게 표현할 수 있을지 확인하는 것이 실험의 목표였다. 필자들은 이 실험을 통해 개개인의 정체성을 중심으로 정착 과정을 진행하면 직원들의 업무 태도 및 행동에 유익하다는 사실을 발견했다. 개인적-정체성 사회화 방식을 활용하면 업무 참여도와 업무 만족도가 높아지고, 퇴직률이 내려가고, 성과(입력된 데이터의 양, 오류의 수)가 대폭 개선된다. 또한 필자들은 이 실험을 통해 이와 같은 긍정적인 결과를 유도하는 동인을 살펴봤다. 필자들은 새로운 접근방법이 신입사원들에게 자신을 표현할 기회를 제공함으로써 직원들의 자부심을 강화하고 직원들이 스트레스를 느낄 가능성이 큰 시기에 긍정적인 정체성을 표현할 수 있도록 도움을 준다는 사실을 발견했다.

 

또한 직원들의 자부심과 자기 표현을 장려하는 것이 그것 자체로서도 가치 있는 일이지만 연구를 통해 이런 노력이 조직에도 이익이 된다는 사실을 발견했다. 예를 들어, 조직의 지배적인 문화에 적응하기 위해 자신만의 독특한 가치관이나 관점을 수정하거나 경시한 사람들은진정한 자아로부터 소외(alienation from oneself)’된 듯한 기분을 느낀다.5  이런 기분을 느낀 사람들은 정체성 갈등에 대처하기 위해 인지 자원을 다른 데로 돌릴 수밖에 없다. 자신의 진심에 따라 자기표현을 하는 사람들은 상대적으로 정서적 고갈과 불안에 덜 시달리는 편이다.6  이것은 매우 중요하다. 감정적으로 고갈된 사람들은 효과적으로 업무를 수행하고 고객을 만족시킬 가능성이 상대적으로 적은데다 회사를 떠날 가능성이 크기 때문이다.뿐만 아니라 자신이 진심 어린 방식으로 행동을 하고 있다고 느끼는 사람들은 주변 상황을 비난하지 않고 자신이 취한 행동에서 이유를 찾는다. 이런 사람들은 업무 환경에 에너지를 투자할 가능성이 크다.

 

올바른 방식으로 정착 프로세스를 활용하기 위한

노력: 4대 원칙

새로운 조직에 입사하는 사람에게는 새로운 사회 환경 속에서 새롭게 시작할 수 있는 흔치 않은 기회가 주어진다. 동료들과의 관계를 통해 자신만의 정체성을 확립하고 자신의 진심이 최고조에 달했을 때 진정 어린 자신의 모습을 드러내 보일 수 있는 놀라운 기회를 얻을 수 있다. 필자들은 연구를 통해 조직이 이와 같은 목표를 달성하려면 관리자의 역할이 중요하다는 사실을 발견했다. 즉 신입사원들이 입사 첫날부터 매일같이 특유의 강점을 업무에 적용할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 하지만 현실적인 차원에서 직원들이 자신의 진짜 모습을 드러내 보이도록 만들려면 어떻게 해야 할까? 필자들은 수년에 걸쳐 진행한 현장 활동 및 연구를 토대로 조직과 관리자가 바람직한 방식으로 정착 과정에 시동을 거는 데 도움이 되는 4대 원칙을 개발했다. 이 원칙들은 조직에 사회화 접근방법을 수정할 것을 요구하는 동시에 직원들에게 자신이 새롭게 맡은 역할, 동료 및 관리자와의 관계 등을 새로운 시각으로 바라볼 것을 요구한다.

 

1. 전통적인 고용의 덫에서 벗어나라. 4대 원칙 중 실행하기 가장 어려운 것이 바로 이것이다. 관리자들은 대개 직원들이 수행하는 일을 수많은 활동의 집합이라고 여기며 사전에 정해진 활동을 수행하는 대가로 직원들에게 시세대로 급여를 지급하기 때문이다. 이처럼 전통적인 관리자들의 사고방식에 의하면 직원들이 반드시 업무 활동에 적극적으로 관심을 가져야 하는 것은 아니다. 속담에도 있듯바로 그렇기 때문에 일이라 불리는 것이다. 하지만 이 방법이 오늘날의 직원들과 관계를 맺기 위한 가장 효과적인 방법이 아닐 수도 있다. 특히 흔히 Y세대라 불리는 20대와미 세대(Generation Me)’라 불리는 30대 등 자신의 진정 어린 정체성을 표현할 장소를 갈망하는 직원들과 관계를 맺을 때는 이런 방법이 도움이 되지 않을 수도 있다.7  향후에는 이런 직원들이 업무 현장에서 다수를 차지할 것이다.

 

조직이 사람으로 구성돼 있으며 사람들은 자신의 대표적인 강점을 활용하고픈 욕구를 갖고 있다는 사실을 기억하면 이와 같은 전통적인 사고방식에서 벗어날 수 있다. (물론 직원들이 갖고 있는 강점이 다른 사람들과 관련이 있고, 체계적으로 정돈돼 있으며, 미리 준비가 돼 있을 수도 있고, 다른 사람들이 기술을 이해하는 데 도움이 될 수도 있다.) 예컨대, 와이프로의 리더들은 업무 현장을사람들이 자신의 진정한 자아를 표현할 수 있는 환경으로 정의하면 직원들이 업무에 자기자신을 좀 더 열성적으로 쏟아붓게 된다는 사실을 발견했다. 이런 상황에서는 조직이 근본적으로 다른 역할을 맡게 된다. 즉 직원들을 유급으로 고용해진짜 삶(real life)’을 살 수 있도록 금전적인 도움을 주는 게 아니라 이들이 기본적인 인간으로서의 욕구를 채울 수 있도록 돕는 것이다.8

 

2. 신입사원들이 자신의 진정한 강점을 찾아낼 수 있도록 도움을 줘라.신입사원들을 팀원들에게 소개하거나 신입사원들에게 구체적인 업무를 설명하기에 앞서 이들에게 자신만의 강점과 자신이 가장 잘하는 일을 설명할 수 있는 시간을 주는 게 좋다. 이를 위한 한 가지 방법은 직원들에게 개인화된 질문에 답을 할 것을 권유하는 것이다. 예컨대, ‘자신이 갖고 있는 특별한 요소 중 어떤 것이 최고의 성과를 내는 데 도움이 되며, 어떤 상황에서 업무를 통해 최고의 행복을 느끼는가라는 질문을 던져볼 수 있다. 고용주들은 신입사원들이개인적인 하이라이트 영상(personal highlight reel, 신입사원이 최고의 성과를 발휘한 2∼3개의 구체적인 사건이나 순간으로 구성된 것)’을 만들도록 도움을 줄 수도 있다. 와이프로의 리더들은 신입사원들에게 직장이나 집에서 자신이타고난 모습대로 행동했던 구체적인 순간을 떠올려 볼 것을 요구했다. 마찬가지로, 고용주들은 신입사원들이 360도 검토를 실시할 수 있도록 도움을 줄 수 있다. 360도 검토란 신입사원들이 친구, 가족, 멘토, 동료 등 자신에 대해 잘 알고 있는 다양한 사람들에게 자신이 최고의 모습을 보였던 구체적인 순간을 공유해줄 것을 요청하는 것이다.

 

3. 신입사원들에게 조직 내 다른 사람들에게 자신을 소개할 기회를 제공하라.신입사원을 또 다른 신입사원과 새로운 동료들에게 소개할 때 새로 입사한 당사자에게 자신의 진정한 강점과 일치하는 방식으로 스스로를 소개할 수 있는 기회를 주는 게 중요하다. 와이프로의 개인적-정체성 사회화 프로그램에 참여한 팀원들은 입사 후 초기에 또 다른 신입사원들을 만나 자신이 갖고 있는 최고의 모습을 중심으로 자기소개를 했다. 신입사원들은 자기소개 시간에 구체적인 사례를 언급하며 상태가 최고조에 달했을 때 자신이 어떤 사람이 되는지 설명했다. 그런 다음, 와이프로는 팀원들에게최고의 자아가 활성화되는 조건 및 그런 면모를 드러내 보이는 데 방해가 되는 조건에 대해 논의하도록 격려했다. 사람들은 가장 상태가 좋을 때 자신이 어떤 모습인지 논의하는 과정을 통해 새로운 환경 내에서 자신의 자아를 지지하며 자신이 갖고 있는 진정한 강점을 중심으로 사회적 정체성을 확립한다. (1)

 

 

 

4. 신입사원들에게 자신의 진정한 강점을 업무에 적용할 방법을 고려할 것을 요청하라.와이프로 리더들은 조직 차원의 요구, 구체적인 과제, 직무 책임 등을 소개하기 위해 개인적-정체성 사회화 접근방법을 활용했다. 또한, 그 과정에서 신입사원들에게 자신만의 강점을 돌아보고 새로운 업무를 수행하는 과정에서 자신의 강점을 적극적으로 활용할 방법을 고민할 것을 요구했다. 이를 통해 신입사원들은 자신에게 주어진 새로운 업무를 새로운 기회, 즉 자신이 갖고 있는 최고의 강점을 활용하고 자신의 목적의식 및 동기를 업무 매개변수로 통합할 기회로 바라보게 됐다.

 

신입사원들에게 자신만의 강점을 찾아내 업무에 적용하도록 격려하면 몇 가지 중요한 결과를 얻을 수 있다. (그림 1) 대부분의 직원들은 긍정적으로 반응한다. 관계 형성 초기에 자신의 참모습이 배어 있는 최고의 자아와 일치하는 방식으로 자신을 드러내 보일 것을 요구 받는 것은 환영할 만한 일이기 때문이다. 개인의 정체성을 강조한 사회화 방식을 활용한 결과 동료들과의 유대감이 강해지고, 고용 관계에 대한 긍정적인 반응이 강화되고, 직원 유지율이 개선되는 경우가 많다. 뿐만 아니라 신입사원들이 업무를 진행할 때 자신만의 강점을 활용하고 있다고 느끼면 만족도가 높아지고, 스트레스 수준이 낮아지고, 감정 소모가 줄어든다. 따라서 개인적인 목표 발전을 위해 업무에 좀 더 많은 개인적인 에너지를 쏟아부을 가능성이 크다.

 

 

 조직의 장기적인 이익에도 도움이 된다. 이직률 감소, 성과 개선 등이 조직에 즉각적인 이익을 안겨줄 뿐 아니라 개인적-정체성 사회화는 조직이 적응 능력과 민첩성을 유지하는 데도 도움이 된다. 신입사원에게 고정된 가치관과 규범을 전수하려 애쓰는 기업은 상황 변화에 따라 적절히 대처하는 능력이 떨어지기 때문이다. 필자들이 제안하는 접근방법을 활용하면 조직 전체가 상황 변화에 적절히 대처할 수 있다. 신입사원들에게 독특한 가치관과 관점, 강점 중 일부를 그대로 유지하고 조직 문제 해결을 위해 자신의 강점을 활용할 것을 장려할 수 있기 때문이다. 사우스웨스트항공(Southwest Airlines), 자포스닷컴(Zappos.com) 등 일부 유명 기업들도 이런 접근방법을 활용하고 있다.9  개인적-정체성 사회화 방안을 활용하는 기업들은 업무를 수행할 때 자신의 모습을 있는 그대로 드러내 보이고 자신만의 독특한 관점과 우위를 활용해 문제를 해결하려는 의지를 갖고 있는 사람들을 채용한다.

 

필자들이 제안하는 개인적-정체성 사회화를 위한 4개의 원칙을 따르는 기업은 정착 과정을 쇄신해 고용 관계가 시작되는 바로 그 시점에서부터 직원들이 자신만의 독특한 정체성을 인정하고 활용하도록 도움을 줄 수 있다. 그 결과, 직원들은 추가적인 보상이 제공되지 않아도 자발적으로 업무에 좀 더 많은 노력을 쏟아붓게 된다.

 

조직의 리더는 사회화에 많은 관심을 쏟아야 한다. 새로운 직원을 모집하고, 채용하고, 훈련시키는 과정은 비쌀 뿐 아니라 많은 시간을 필요로 한다. 높은 이직률은 성공적이지 못한 사회화가 초래하는 가장 명백한 결과 중 하나다. 하지만 필자들은 사회화 관행에 상대적으로 적은 투자를 하는 것만으로도 기업들이 직원 유지 및 직원 참여를 상당히 개선시킬 수 있다는 사실을 발견했다. 신입사원들이 조직에 대한 한층 긍정적인 생각을 토대로 업무의 질을 개선하고 목적의식을 강화하기 위해 더 많은 노력을 쏟아붓기 때문이다.

 

 

대니얼 케이블 · 프란체스카 지노·브래들리 스타츠

대니얼 케이블(Daniel Cable)은 런던 비즈니스 스쿨(London Business School) 조직 행동 교수다. 프란체스카 지노(Francesca Gino)는 하버드 경영대학원(Harvard Business School) 경영 부교수다. 브래들리 스타츠(Bradley Staats)는 노스캐롤라이나대 채플힐 캠퍼스(University of North Carolina at Chapel Hill) 케넌 플래글러 경영대학원(Kenan-Flagler Business School)의 운영 조교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/54321에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

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