전략에도 전략이 필요하다

131호 (2013년 6월 Issue 2)

 

 

 

 

 

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 9월 호에 실린 마틴 리브스(Martin Reeves), 클레어 러브(Claire Love), 필립 틸맨(Pilipp Tillmanns)의 글 ‘Your strategy needs strategy’를 전문 번역한 것입니다.

2012 Harvard Business School Publishing Corp

 

 

석유산업은 전략가들에게 상대적으로 별로 놀랄 만한 것이 없는 산업이다. 물론 때로는 극적인 변화가 일어나기도 하지만 이조차도 상대적으로 예측 가능한 방식으로 일어난다. 예를 들어 전략가들은 지정학적인 힘이나 새로운 자원의 발견에 따라 국제적인 공급이 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 또한 소득이나 GDP, 날씨 등에 의해 수요가 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 이런 요소들은 회사나 경쟁사들이 조정할 수 없고 진입장벽이 워낙 높기 때문에 누구도 게임의 방식을 크게 바꿀 수 없다. 기업은 그저 안정적인 세상에서 고유한 능력과 자원을 모아 경쟁 우위적 위치를 방어할 뿐이다.

 

반면 석유업계 전략가에게 인터넷 소프트웨어 산업은 악몽과 같다. 혁신이나 새로운 회사들이 어디선가 갑자기 매우 자주 나타난다. 기업이 매출이나 시장점유율을 달성하거나 잃는 속도는 어지러울 정도다. 마이크로소프트나 구글, 페이스북 같은 주요 업체가 통보도 없이 새로운 플랫폼이나 기준을 도입해 경쟁을 근본적으로 뒤흔들 수도 있다. 이런 환경에서는 경쟁업체들보다 신호를 더 빨리 읽고 대응하거나, 변화에 빨리 적응하거나, 기술적 우위를 활용해 수요와 경쟁에 영향을 줘야 경쟁우위를 차지할 수 있다.

 

분명한 것은 석유산업에서 통하는 종류의 전략은 훨씬 덜 예측 가능하고 훨씬 덜 안정된 인터넷 소프트웨어 업계의 전투장에서 통할 가능성이 거의 없다는 점이다. 석유산업 전략가와 소프트웨어 산업 전략가는 서로 다른 시간의 척도를 지니고 다른 도구를 사용하며 자신들의 전략을 실행하는 사람들과의 관계도 다르다. 따라서 각각 필요로 하는 스킬도 아주 다르다. 이토록 다른 경쟁 환경에서 기업들이 전략을 계획하고 개발하고 실행하는 방식은 매우 달라야만 한다. 하지만 우리의 연구에 의하면 기업들은 매우 자주 그렇지 않다.

 

시도 자체가 부족하지는 않았다. 최근 BCG 10개 주요 산업에 속한 세계 각국 120개 기업을 대상으로 한 조사에 의하면 임원들은 스스로 속한 경쟁 환경의 요구에 부응할 수 있도록 전략수립 과정을 맞춰야 한다는 점을 인지하고 있다. 하지만 실제로는 속한 환경이 매우 변덕스럽고 불안정해도 예측 가능하고 안정적인 환경에 맞는 접근법에 의존하는 사람이 대다수였다.

 

경영진이 상황에 맞는 방식으로 전략 세우는 일을 막는 요인은 무엇일까? 체계적인 전략의 부재다. 즉 전략을 세우는 전략이 부족한 것이다. 우리는 기업 환경이 얼마나 예측 가능한지, 그리고 기업에 그것을 바꿀 힘이 얼마나 있는지에 따라 전략 플래닝을 네 가지 스타일로 나누는 간단한 프레임을 제시하고자 한다. 이 프레임을 사용하면 경영진은 속한 산업의 현황, 기업의 기능, 지리적 시장 등에 따라 전략 스타일을 맞출 수 있다.

 

전략을 세우는 방식은 개발 가능한 전략의 종류를 제한한다. 어떤 유형의 전략이 가능하고 각각 어떤 상황에 적합한지 이해한다면 더 많은 기업이 성공한 기업들의 방식대로 전략을 세울 수 있을 것이다. 고유한 능력과 자원을 활용해 기회를 더 잘 잡는 일 말이다.

 

올바른 전략 유형 찾기

통상 전략은 속한 산업을 평가하는 데서 출발한다. 전략 유형 선택도 여기서부터 시작해야 한다. 실제로 전략을 수립하기까지는 산업의 다양한 요소들이 개입하지만 다음 두 가지를 고려하면 선택을 좁혀갈 수 있다. 예측 가능성(수요, 성과, 경쟁의 역동성, 시장의 기대 등을 얼마나 먼 미래까지, 또 얼마나 자신 있게 예측할 수 있는가)과 유연성(스스로 혹은 경쟁사가 이런 요소들에 얼마나 영향을 줄 수 있는가)이다.

 

이 두 가지 변수를 대입하면 우리가 전통적(classical), 적응적(adaptive), 형성적(shaping), 예지적(visionary)이라고 명명한 네 가지 전략 유형이 도출된다.(그림 1) 각 유형은 서로 다른 기획과 연결되며 하나의 환경에 가장 잘 맞는다. 전략가들은 종종 예측 가능성과 유연성을 융합해서 전략을예측 가능하며 바꿀 수 없는 것예측 불가능하되 바꿀 수 있는 것의 두 가지로만 나누는데 사실은 네 가지 유형을 생각해 볼 수 있다. 따라서 전략 유형을 환경에 잘 맞춘 기업이 그렇지 않은 기업보다 성과가 훨씬 좋다는 결과는 그다지 놀랍지 않다. 우리 분석에 의하면 적합한 전략 유형을 사용한 기업들의 총주주수익이 그렇지 않은 기업에 비해 평균 4∼8% 높았다.

 

 

 

 이제 각 유형을 차례대로 살펴보자.

 

전통적: 예측할 수는 있지만 바꾸기는 힘든 환경의 산업에 속해 있다면 전통적인 전략 유형을 선택해야 성공 가능성이 높다. 이는 대부분 경영진과 MBA 졸업생들에게 친숙한 유형이다. Five Forces 모델, 블루오션, 성장-점유율 매트릭스 분석 등이 이 유형에 속한다. 기업은 고유의 능력과 자원을 활용해서 얻을 수 있는 가장 높은 시장 지위를 목표로 삼고 먼 미래까지 예상할 수 있게 하는 양적 예측 방법을 사용해 잘 정돈된 일련의 계획을 세운다. 그리고 목표 지위를 달성하고 공고히 하기 위해 노력한다. 이런 계획은 한번 세우고 나면 수년간 제자리에 머문다. 전통적인 전략 방식은 전문적인 분석과 양적 스킬을 요하기 때문에 독립적으로 실행해도 충분하다. 진행 속도가 느리기 때문에 부서 간 정보를 주고받을 시간도 넉넉하다.

 

다른 성숙산업들과 마찬가지로 석유산업 전략가들이 전통적인 전략 유형을 효과적으로 사용한다. 예를 들면 엑슨모빌이나 셸 같은 메이저 석유회사에서는 고도로 숙련된 전략 기획부서의 애널리스트들이 수요와 관련된 경제적 요인 및 공급과 관련된 기술적 요인들을 상세히 전망한다. 이런 분석을 통해 향후 10년에 달하는 석유 발굴 계획과 5년 동안의 생산 능력 계획을 세울 수 있다. 새로운 석유 자원을 찾고 개발하는 데 걸리는 시간을 생각하면 생산시설을 짓고 최적으로 운영하기 위해서는 이 방법이 거의 유일하다. 이런 계획들은 수년 동안 재정상황을 예측할 수 있게 한다. 덕분에 시장지위와 성과를 유지 및 강화하는 데 필요한 효율성을 향상시키는 데 초점을 맞춰 연간 목표를 세울 수 있다. 걸프전쟁의 장기화, 주요 정유시설의 잇단 폐쇄 등 비정상적인 상황이 발생할 때만 이런 계획을 재검토한다.

 

적응적: 석유회사 전략가들은 오늘 가장 매력적인 포지션이나 가장 큰 보상을 가져다주는 특정 능력이 내일도 그만큼 가치를 가질 것으로 예상되는 환경에서 일하기 때문에 전통적인 전략 방식을 쓸 수 있다. 하지만 어떤 산업에서는 그렇지 않다. 글로벌 경쟁, 기술 혁신, 소셜 피드백, 경제적 불확실성 등이 결합해 급진적이고 끊임없이 불안정한 환경에서는 더욱 그렇지 않다. 이런 환경에서는 고심해서 만든 전통적 전략이 수개월, 심지어는 수주 안에 폐기될 수 있다.

 

이런 상황에 있는 기업들은 적응적 접근법을 써야 한다. 목표와 전술을 계속 다듬고 자원은 즉각 옮기고 획득하고 처분할 수 있어야 한다. 빨리 변하고 예측이 틀리기 쉬우며 장기 계획이 무용지물인 상황에서는 효율성을 최적화하는 것이 목표다. 즉 유연성을 높이는 것이 목표가 돼야 한다. 그 결과 계획의 주기가 1년 이내로 짧아지거나 심지어는 계속 계획을 짜야 할 수도 있다. 계획은 조심스럽고 구체적인 청사진이 아니라 현재 가진 데이터를 바탕으로 하는, 간략한 가정의 형태를 띤다. 계획을 테스트할 때는 변화의 신호를 잘 포착하고 정보 누락 및 지연을 최소화하기 위해 전략이 오퍼레이션과 긴밀히 연결되거나 오퍼레이션에 포함돼야 한다.

 

패션 소매업이 좋은 예다. 취향은 빨리 변한다. 브랜드는 하룻밤 사이에 인기를 얻거나 잃는다. 패션업체의 경영진이 아무리 많은 데이터나 계획을 갖고 있어도 훗날 무엇을 만들어야 할지를 알 수는 없다. 그러므로 그들에게는 계속해서 다양한 제품을 가능한 빨리 생산하고 내보내고 시험하며 새로 배운 것을 토대로 계속 생산하는 것이 가장 좋은 방법이다.

 

스페인의 자라가 바로 이러한 적응적 전략 방식을 사용한다. 자라는 공식적인 계획 프로세스에 그다지 의지하지 않는다. 대신 유연한 공급망에 초점을 둔다. 자라는 1400개의 외부 공급업체와 강하게 연결돼 있다. 그들은 자라의 디자이너 및 마케터들과 긴밀히 협력한다. 그 결과 자라는 업계 평균인 4∼6주가 아닌 2∼3주 만에 옷을 디자인하고 생산하고 매장으로 보낼 수 있다. 또한 다양한 디자인을 실험해보고 인기가 있을 것으로 예상되는 스타일에 작게 베팅해 볼 수 있다. 그 제품이 인기를 끌면 자라는 재빨리 생산을 늘린다. 인기가 없으면 가격을 인하해도 별로 잃을 것이 없다. (자라는 재고 중 평균 15%에 대해서만 가격을 인하하는데 경쟁업체들은 이 비율을 50%까지 올리기도 한다.) 그러므로 자라는 매달 어떤 디자인이 소비자의 상상력과 지갑을 사로잡을지를 예측하거나 내기할 필요가 없다. 대신 리테일 업체들로부터 수집된 정보에 신속히 응답하고 다양한 제품을 계속 실험하며 전개되는 양상에 유연하게 적응할 수 있다.

 

자라와 같은 전략 유형을 사용하려면 전략가, 디자이너, 제조담당, 유통담당 사이의 관계가 엑슨모빌 같은 회사가 필요로 하는 것과 아주 달라야 한다. 그럼에도 불구하고 엑슨의 전략가와 자라의 디자이너는 아주 중요한 한 가지 면에서 동일하다. 그들은 경쟁 환경을 주어진 것으로 받아들이고 그 안에서 가장 좋은 곳을 개척하려 한다.

 

 

 

 

 

형성적. 인터넷 소프트웨어 판매업체가 처한 것과 같은 환경은 그저 주어진 것으로 받아들이기만 해서는 안 된다. 예를 들어 진입장벽이 낮은 신생산업이나 초기의 고성장 산업에서는 혁신이 잦고 수요 예측이 어려우며 경쟁사들의 상대적인 포지션이 유동적이기 때문에 기업이 혁신을 통해 산업의 전개 양상을 극단적으로 바꿀 수 있다. 비슷비슷하게 나눠져 있고 강한 소수의 몇몇에 의해 지배되지 않거나 정체돼 있는 성숙 산업도 마찬가지다.

 

이런 환경에서 최상의 마켓 포지션을 찾기 위해 전통적이거나 적응적인 전략을 사용하는 기업은 스스로를 과소평가하고 시장에서 벌어지는 이벤트에 압도돼서 운명을 개척할 기회를 놓칠 수 있다. 이럴 때는 다른 누군가가 하기 전에 예측 불가능한 환경을 스스로에게 유리하게 형성해나가는 것을 목표로 하는 전략을 취하는 것이 좋다. 일이 어떻게 전개되든지 이익을 얻을 수 있게 말이다.

 

적응적 전략과 마찬가지로 형성적 전략은 플래닝 사이클이 짧거나 계속된다. 유연성이 중요하고 정교한 예측 메커니즘은 그다지 중요치 않으며 전략은 보통 실험 포트폴리오의 일환이다. 하지만 적응적 전략가와 달리 형성적 전략가는 경계를 뛰어넘는다. 매력적인 신시장, 기준, 기술 플랫폼, 사업 관행 등의 정의를 스스로 만들어가면서 고객, 공급업체, 보완업체들의 생태계를 결합시키는 것이다. 마케팅, 로비, 파트너십 등이 도구로 쓰인다. 디지털 혁명 초기에 인터넷 소프트업체들이 형성적 전략을 통해 새로운 커뮤니티와 기준, 플랫폼을 만들어 새로운 시장과 사업의 토대를 형성한 바 있다.

 

바로 이런 방식으로 수년 전 페이스북이 마이스페이스를 앞질렀다. 페이스북의 훌륭한 전략적 움직임 중 하나는 2007년 외부 개발자들에게 자사의 소셜 네트워킹 플랫폼을 공개한 것이었다. 그렇게 해서 모든 방식의 앱을 자사 사이트로 불러들였다. 페이스북은 그들 중 어떤 것이 얼마나 커지거나 성공할지 예상할 수 없었다. 하지만 그럴 필요가 없었다. 페이스북은 2008년까지 33000개의 앱을 끌어모았다. 2010년에는 그 숫자가 55만 개 이상으로 늘었다. 애플리케이션 산업이 발전하고 성공한 소셜 네트워킹 앱 중 3분의 2 이상을 게임이 차지하게 됐을 때 징가, 플레이돔, 플레이피시가 만든 인기 있는 게임들이 페이스북 사이트에서 운영되고 사이트를 풍성하게 해주고 있었다는 사실은 그리 놀랍지 않다. 게다가 시간이 흘러 소셜 네트워킹 지형에 극적인 변화가 나타났더라도 인기 있는 앱은 여전히 페이스북에 있을 가능성이 크다. 페이스북은 유연하고 인기 있는 플랫폼을 개발해서 기존 시장에서 단순히 자신의 몫을 가져가거나 변화가 일어난 후에야 반응을 보이는 대신 사업 환경을 스스로에게 유리하게 만들었다.

 

예지적. 때로 기업은 미래를 형성해나갈 수 있을 뿐 아니라 미래를 알고 그것을 실현시키기 위한 방법을 예언할 수도 있다. 이런 상황은 대담한 전략을 필요로 한다. 에디슨이 전기에서, 마틴 로스블랫이 XM 위성 라디오에서 그랬듯 사업가가 완전히 새로운 시장을 만들어내기 위해 필요로 하는 그런 대담한 전략 말이다. 라탄 타타가 매우 저렴한 나노자동차를 실험한 것도 마찬가지다. 이런 전략은 판돈이 큰 내기와 같으며당신이 세워라. 그러면 그들이 따라올 것이다’ 전략이라고 할 수 있다.

 

형성적 전략과 마찬가지로 예지적 전략도 환경을 주어진 것이 아닌 스스로에게 유리하게 바꿀 수 있는 것으로 인식한다. 그럼에도 불구하고 예지적 전략은 적응적 방식보다는 전통적 전략과 공통점이 더 많다. 목표가 명확하기 때문에 전략가들은 많은 옵션을 남겨둘 필요가 없다. 실행을 똑바로 못해서 비전을 망치지 않도록 자원을 결집하고 철저히 계획하고 올바르게 실행하는 데 필요한 시간과 노력을 들이는 것이 더 중요하다. 예지적 전략가들은 자신의 길을 묵묵히 걸어갈 용기와 필요한 자원을 투입할 의지를 가져야 한다.

 

예를 들어 1994, 인터넷 커머스의 부상으로 배송업계가 혜택을 입게 되리라는 것은 UPS에 자명한 일이었다. 온라인 소매업자들이 사이버 공간에서 판매한 물품을 고객이 있는 곳 문 앞까지 갖다 놓을 방법을 필요로 할 것이기 때문이다. 이런 미래는 페덱스에도 마찬가지로 분명한 사실이었지만 UPS에는 필요한 투자를 할 수단과 의지가 있었다. 그해 UPS IT, 세일즈, 마케팅, 파이낸스 분야에서 차출한 사람들로 상호 기능 위원회를 세웠고 훗날 회사가글로벌 e커머스의 조력자라고 명명한 것을 향한 길을 만들어갔다. 이 위원회는 UPS가 비전을 실행하기 위해 필요로 하는 야심만만한 과제들을 확인했다. 여기에는 1년에 10억 달러를 투자해 핵심 택배 추적 기능을 웹사이트와 통합하고 글로벌 배송 능력을 넓히기 위해 인수합병을 하는 것이 포함돼 있었다. 2000년 수십억 달러를 들인 UPS의 노력이 성과로 나타났다. e커머스 시장의 60%를 차지한 것이다.

 

 

함정 피하기

우리의 설문조사에서 경영진 4명 중 3명은 상황에 따라 각각 다른 전략 유형을 적용해야 한다는 필요성을 이해하고 있었다. 하지만 그들이 실제로 취한 행동을 보면 4명 중 3명이 예측 가능한 환경에 적합한 전통적 및 예지적 전략이라는 두 가지만 사용하고 있는 것으로 추정된다. (‘어떤 전략 유형이 가장 많이 사용되는가?’ 참조) 4명 중 1명만 예측 불가능한 상황에 적응하거나 자사에 유리하게 산업을 이끌어갈 만큼 실질적 준비가 돼 있음을 의미한다. 사업 환경이 실제로 얼마나 예측 불가능한지를 생각해보면 이 숫자는 너무 적다. 다양한 접근법이 서로 얼마나 다르고 각각 어떤 환경에 잘 적용되는지 이해하면 전략 유형과 사업 환경 사이의 불일치를 바로잡을 수 있다. 하지만 프레임을 통해 생각하기 때문에 나타날 수 있는 세 가지 함정을 피하는 일도 중요하다.

 

잘못된 믿음. 당신이 처한 환경이 얼마나 예측 가능하고 유연한지 정확히 판단하지 않는 한 올바른 전략유형을 택할 수 없다. 경영진이 갖고 있는 생각과 회사가 실제로 처한 환경을 비교해보니 두 가지 모두를 과대평가하는 경향이 강했다. 절반에 가까운 경영진은 사업 환경에서의 불확실성을 직접 관리할 수 있다고 믿었다. 80% 이상은 그들이 조정할 수 없는 요인보다는 자신들의 행동에 따라 목표 달성 여부가 결정된다고 말했다.

 

습관의 간과. 많은 경영진이 예측 불가능한 환경을 다루기 위해 적응능력을 키우는 것이 중요하다고 했지만 5명 중 1명 이하가 실제 그런 능력을 충분히 가지고 있다고 느꼈다. 이는 대부분의 경영진이 경험상 혹은 학교에서 전통적 전략 유형만 배웠기 때문이다. 80% 가까이 되는 이들이 목표를 분명히 하고 어떻게 하면 가장 잘 달성할지 분석하는 단계부터 전략 짜는 일을 시작한다고 답한 것은 놀랍지 않다. 게다가 70% 정도는 자신이 속한 환경이 빨리 움직이고 예측 불가능하다는 것을 알지만 결정속도보다는 정확성을 중시한다고 말했다. 그 결과, 더 빠르고 반복적이고 실험적인 접근법이 효과적인데도 불안정한 예측을 하느라 많은 시간을 낭비하고 있다는 것이다. 또한 경영진은 분기별 또는 연간 재정 보고에 신경을 쓰는데 이는 그들의 전략-기획 사이클에 큰 영향을 준다. 90% 가까이가 사업 환경의 실제 변화 속도와 상관없이 연 단위로 전략 계획을 세운다고 답했다.

 

문화적 불일치. 많은 경영진이 적응적 능력의 중요성을 알지만 그것을 실행하는 것은 매우 반()문화적일 수도 있다. 규모의 경제를 달성하는 데 목표를 두는 전통적 전략에서는 종종 효율성을 중시하고 변종의 제거를 소중히 하는 기업 문화가 형성된다. 이런 문화는 실험을 통해 배우는 기회를 훼손시킬 수 있는데 이런 기회는 적응적 전략에 중요하다. 실패는 실험의 자연스러운 결과물이기 때문에 실패를 벌하는 문화에서는 적응적 전략이나 형성적 전략의 성과가 좋지 않을 수밖에 없다.

 

네 가지 전략 유형에 따라 각기 다른 요건들을 이해하면 이런 함정들을 피하는 것은 어렵지 않다. 예를 들어 적응적 전략이 금융시장의 리듬과 반드시 맞지는 않다는 것을 안다는 사실만으로도 뿌리 깊은 기획의 구습들을 제거하는 데 큰 도움이 될 것이다. 마찬가지로 형성적 전략과 예지적 전략의 목표는 시장에서 당신의 포지션을 최적화하는 것이라기보다는 게임 자체를 바꾸는 것에 있다는 것을 이해하면 잘못된 접근법을 가지고 시작하는 것을 피할 수 있을 것이다.

 

매트릭스를 좀 더 고려하는 것도 도움이 된다. 기업들이 매년 예측에 많은 에너지를 쏟지만 전년에 한 예측대로 실제 전개됐는지는 거의 알아보지 않는다. 전망의 정확도를 주기적으로 돌아보고 동종업계 기업들이 매출, 수익성 및 기타 성과 기준으로 상대적 포지션을 얼마나 자주, 얼마나 많이 바꾸는지 추적해 예측성을 객관적으로 평가해 볼 필요가 있다. 산업 내 주자들이 환경을 어디까지 바꿀 수 있는지를 더 잘 알기 위해서는 산업의 나이, 집중, 성장률, 혁신율, 기술변화율 등을 측정할 것을 권한다. 이는 유연성을 늘리는 데 도움을 준다.

 

 

 

 

 

다양한 모드에서 일하기

속한 산업의 예측 가능성 및 유연성에 맞춰 전략 유형을 택하면 전반적인 경제적 조건에 따라 전략이 수립될 것이다. 하지만 각기 다른 자회사나 다양한 국가에서 일하는 사업부들은 예측 가능성이나 유연성 측면에서 전체 산업과 다를 수 있다. 이런 부서나 시장에 속한 전략가들은 다음과 같은 질문에 답하면서 특수한 환경에 가장 효과적인 전략 유형을 택할 수 있다: 당신의 부서가 일하는 환경은 얼마나 예측 가능한가요? 환경을 바꿀 만한 힘은 얼마나 있습니까? 답변은 매우 다를 수 있다. 예를 들어 중국의 사업환경은 미국에 비해 두 배 가까이 유연하고 예측은 불가능하기 때문에 중국에서는 형성적 전략이 더 적절한 경우가 많다.

 

마찬가지로 사내에서도 부서에 따라 다른 방식의 전략 기획이 요구될 수 있다. 예를 들어 자동차 회사에서 생산 부서에는 전통적 전략이 잘 맞겠지만 디지털 마케팅 부서는 환경을 이끌어 갈 능력이 훨씬 크고 수년 후 캠페인 계획을 미리 세워서 이익 볼 것이 없으므로 전통적 전략이 부적절할 것이다.

 

회사의 특정 부서가 전체에 가장 잘 맞는 전략 유형이 아닌 다른 것을 선택하는 것이 이익이라면 한 번에 하나 이상의 전략 유형을 관리할 필요가 있을 것이다. 우리가 설문 조사한 경영진도 이것을 잘 알고 있었다. 90%는 다양한 전략 유형을 동시에 관리할 능력을 향상시키고 싶다고 답했다. 이것을 행하는 간단하면서도 가장 덜 유연한 방법은 각각 다른 전략 유형을 요하는 부서, 지역, 사업단위 등을 만들어 운영하는 것이다. 부서 내부의 팀들이 스스로 전략유형을 선택할 수 있도록 하면 다양하고 급변하는 환경에서 유연성을 가질 수 있다. 어려운 것은 실행이다. (체계적으로 실행하는 방법을 발견한 기업의 예를 보려면전략적 유연성의 궁극을 참조.)

 

마지막으로 다른 생애주기에 진입한 기업은 전략 유형을 바꿔야 할 수 있다. 신생기업이 처한 환경은 유연하므로 예지적 혹은 형성적 전략이 요구될 것이다. 환경이 덜 유연한 성장기 및 성숙기에 들어간 기업이라면 적응적 혹은 전통적 전략 유형이 가장 좋을 때가 많다. 쇠퇴기에 있는 기업이라면 환경은 다시 유연해지며 형성적 혹은 예지적 전략을 통해 파괴나 재생의 기회가 생긴다.

 

회사 전체뿐만 아니라 각각의 부서, 지역시장별로 환경을 정확히 분석하고 어떤 전략 유형을 사용해야 할지 파악하고 전략을 성공적으로 적용할 수 있도록 준비하라. 또한 시간이 지나면서 상황이 바뀌면 이것에 적응해갈 수 있어야 한다. 이것은 분명 쉽지 않은 일이다. 하지만 상황에 전략 유형을 계속 맞춰나가는 기업들이 그렇게 하지 못하는 기업들에 비해 매우 유리할 것이라고 우리는 믿는다.

 

 

 

마틴 리브스, 클레어 러브, 필립 틸맨

마틴 리브스(Martin Reeves) BCG 뉴욕의 시니어 파트너로 Strategy Institute의 디렉터다. 클레어 러브(Claire Love) BCG Strategy Institute의 프로젝트 리더다. 필립 틸맨(Pilipp Tillmanns) BCG 함부르크의 컨설턴트로 독일 RWTH Aachen대의 박사 과정에 재학 중이다.

 

번역 |윤자영 pompomy@gmail.com

 

 

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