개인 특성까지 고려한 리더십 알고리즘의 시대

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 6월 호에 실린 TMBC(The Marcus Buckingham Company) 설립자 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)의 글 ‘Leadership Development In the Age of the Algorithm’을 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

페이스북(Facebook) 페이지에 접속해 본 적이 있다면 화면 오른쪽에 자신을 겨냥한 것처럼 보이는 맞춤형 광고가 떠 있는 모습을 본 적이 있을 것이다. 필자도 마찬가지다. 필자의 개인 페이스북 페이지에 접속하면 1983년에 고등학교를 졸업한 어느 학급에 관한 소식을 확인할 수 있는 사이트 광고가 뜬다. 왜 하필 1983년일까? 필자가 바로 1983년에 고등학교를 졸업했기 때문이다. 페이스북은 어떻게 그 사실을 알고 있을까? 정답은 바로 ‘필자가 이야기를 했기 때문’이다. 그 광고 아래에는 세계적인 요리사 고든 램지(Gordon Ramsay)가 운영하는 LA 레스토랑 광고가 있다. 그 이유가 무엇일까? 고든 램지의 레스토랑이 필자가 살고 있는 동네에 위치해 있다는 사실을 페이스북이 알고 있기 때문이다. 이번에도 역시 페이스북이 그 같은 사실을 알고 있는 것은 필자가 알려줬기 때문이다. 페이스북이 광고계에서 막강한 힘을 갖게 된 것은 훌륭한 광고를 위한 표준 공식을 갖고 있기 때문이 아니라 가장 먼저 사용자에게 ‘당신은 누구인가요’라는 질문을 던지기 때문이다. 그런 다음, 페이스북은 사용자가 무엇을 좋아하고, 무엇을 좋아하지 않는지 파악한 내용을 토대로 각 사용자에게 맞춤형 광고를 노출시킨다.

넷플릭스(Netflix)도 같은 방식을 활용한다. 넷플릭스는 사용자가 영화 스트리밍 서비스를 사용하기 전에 ‘영화 퀴즈’를 낸다. 이런저런 영화를 봤는지 질문을 던지고 각 영화에 평점을 매겨줄 것을 요구한다. 넷플릭스는 이 결과를 바탕으로 사용자가 과거에 선호했던 영화와 유사한 성향을 갖고 있는 영화만 추천한다. 존경받는 미국의 유명 일간지 <뉴욕타임스(New York Times)> 역시 사용자의 성향을 고려해 맞춤형 뉴스를 제공한다. <뉴욕타임스> 디지털판 구독자는 온라인에 접속하면 과거에 자신이 클릭한 기사를 바탕으로 추천 엔진이 만들어낸 기사 목록과 함께 친구들이 클릭한 기사를 확인할 수 있다.

개인의 특성을 고려한 맞춤형 콘텐츠 전달 방식이 점차 확산되고 있다. 그 탓에 맞춤형 서비스가 제공되지 않을 때 이런 서비스의 존재를 의식하게 될 가능성이 가장 크다. 다시 말해서 사용자를 한 명씩 개인으로 인식해야 하는 상황임에도 불구하고 이상하게도 전혀 차별화되지 않은 정보가 주어질 때 의아한 기분을 느끼는 것이다. 필자도 이런 상황에 놓여본 적이 있다. 리더십 개발 프로그램에 개개인의 특성이 전혀 반영돼 있지 않다는 사실을 깨달았던 것이다. 리더십 훈련을 통해 다양한 리더십 유형과 다양한 강점이 존재한다는 사실이 드러난 지 이미 십여 년이 흘렀지만 뛰어난 잠재력을 보유한 인재 양성에 우선순위를 두는 조직조차 리더십 프로그램 콘텐츠를 제작할 때 개개인의 특성을 고려하지 않는다. 리더십 프로그램은 뛰어난 인재들에게 ‘당신은 조직의 미래를 위해 무엇보다 중요한 존재’라고 이야기한다. 하지만 리더십 프로그램에는 정작 인재에 대한 이해가 거의 반영돼 있지 않다.

모범 관행을 토대로 하는 리더십

기업과 학계에서 활용하는 모든 리더십 개발 프로그램은 사실상 동일한 모형을 바탕으로 한다. ‘정형화된 모형’이라 불러도 무방하다. 이 모형은 다양한 리더십 접근방법을 수집해 표준에서 멀리 떨어져 있고 이해하기 힘든 접근방법을 제거한 후 나머지를 모아 하나의 공식을 만든다.

리더십 개발 분야에서 힘들게 일하고 있는 사람들의 시선으로 보면 이 모형은 다음과 같은 방식으로 돌아간다. 먼저, 가장 뛰어난 성과를 자랑하는 사람들을 한데 모은 다음 이들에게 최고의 리더십 기법 및 관행에 대한 의견을 구한 후 이 기법들을 성문화해 하나의 리더십 역량 공식을 만들어내는 것이다. 그런 다음 360도 평가를 통해 다른 관리자가 이런 역량을 잘 이해하고 있는지 평가한다. 이 공식을 성과평가를 위한 확고한 지침으로 만든 다음 이 공식을 기준으로 승계 계획을 작성한다. 이 공식은 인재 관리 소프트웨어에 입력되고 온라인 학습 콘텐츠 및 사내 대학 유인물의 구성 요소로 자리를 잡는다.

이 모든 것의 바탕이 되는 개념은 단순하다. 즉 효과적으로 조직을 이끌어나가기에 가장 적절한 방법을 찾았다고 생각한다. 모범 관행을 제시하는 하나의 모형이 존재한다고 믿는 것이다. 다시 말해서 그 모형을 찾아내 하나의 공식으로 바꿔놓은 후 인재를 발굴해 공식에 끼워 맞추기만 하면 얼마든지 인재를 양성할 수 있다고 생각한다.

하지만 다른 식으로 접근해볼 수는 없을까? 개인의 특성을 고려한 리더십 프로그램을 활용해야 하는 것은 아닐까? 이 질문에 대한 답은 ‘그렇다’이다. 물론 두 가지가 전제돼야 한다. 첫째, 리더십은 보편적이지 않다. 다시 말해서 모범 관행 같은 것을 장려하려 들어서는 안 된다. 다수를 위한 모범 관행 역시 마찬가지다. 둘째, 각기 다른 유형의 리더들에게 적절하게 차별화된 훈련 콘텐츠를 제공하는 시스템을 개발할 수 있어야 한다.

리더에 따라 리더십 유형이 다를 수도 있다는 첫 번째 개념은 자칫 당연하게 느껴질 수도 있다. 물론 그동안 한 사람의 리더로 평가받고 특정한 장점을 갖고 있다는 사실을 인정받고, 그 장점을 잘 활용하도록 격려받았을 수도 있다. 혹은 다수의 성공한 리더를 통해 모두가 같지는 않다는 사실을 발견했을 수도 있다.

몇 해 전, 필자는 전자제품을 취급하는 소매업체 베스트바이(Best Buy)에서 가장 뛰어난 실적을 자랑하는 관리자들에 대해 연구를 진행하던 중 랄프 곤잘레스(Ralph Gonzalez)와 인터뷰를 했다. 랄프는 실적이 가장 저조한 베스트바이 매장을 우수한 매장으로 탈바꿈시켜 여러 차례 상을 수상할 정도로 뛰어난 인재다. 매출에서부터 수익성, 직원 참여에 이르기까지 사실상 모든 지표상에서 랄프는 팀원들을 하위 10%에서 상위 10%로 끌어올렸다. 필자는 랄프에게 무엇이 그토록 극적인 변화를 초래하게 했는지 물었다.

랄프는 피델 카스트로(Fidel Castro)의 젊은 시절과 닮은 자신의 외모를 적극 활용했다고 답했다. 자신이 관리하는 매장을 ‘혁명(La Revolución)’이라 부르고 휴게실에는 ‘혁명 선언’이라는 글귀를 걸어뒀으며 일반 관리자들에게 군복을 입혔다. 인터뷰 내용을 적어 내려가고 있는데 랄프가 호루라기에 관한 이야기를 꺼냈다.

랄프가 지휘하는 팀은 어떤 기준으로 보든 모든 면에서 최하위의 성과를 기록하고 있었다. 랄프는 직원들에게 매장 내에서 실제로 바람직한 행동이 일어났을 때 그 사실을 축하하는 방법을 알려주고 싶었다. 또한 매장 내에서 그러한 바람직한 행동이 일어난다는 사실을 일깨워주고 싶었다. 그래서 랄프는 모든 직원들에게 호루라기를 지급한 다음 누군가가 좋은 행동을 하는 모습이 눈에 띌 때마다 호루라기를 불라고 이야기했다. 좋은 행동을 한 대상이 상사건, 다른 부서에서 일하는 직원이건 전혀 문제가 되지 않았다. 누군가가 그저 주어진 일을 해내는 차원에서 한 걸음 더 나아가 훌륭한 일을 해내면 언제 어디서건 호루라기를 불 수 있었다.

매장이 무척 시끄러워지지 않았냐는 필자의 질문에 랄프는 카스트로처럼 활짝 미소를 지으며 답했다. “물론이다. 하지만 그 덕에 매장에 활기가 돌았다. 그 소리 덕에 나도 활력을 얻었다. 고객들도 마찬가지였다. 고객들은 호루라기 소리를 무척 좋아했다.”

랄프가 제안한 혁신적인 방법에 매료된 필자는 도널드 클립튼(Donald Clifton)과 공동 집필한 저서

<위대한 나의 발견, 강점 혁명(Now, Discover Your Strengths, 프리 프레스, 2001년)>에 랄프의 사례를 포함시켰다. 하지만 그 다음에 어떤 일이 벌어졌는지는 책에 기록하지 않았다.

개별적인 기법 자체가 아니라 개념을 활용하라

물론 랄프 곤잘레스는 독특한 사람이다. 모든 사람이 랄프처럼 조직을 이끄는 것은 아니다. 그럴 수도 없다. 하지만 일반적인 리더십 개발 패러다임은 이 같은 가정을 고려하지 않는다. 일반적인 리더십 개발 패러다임하에서라면 랄프의 뛰어난 행동을 역량 모형에 반영해 모든 경영진에게 확산시키려는 노력이 진행될 것이 불 보듯 뻔하다.

랄프가 활용한 호루라기 기법 역시 같은 운명을 맞이한 것은 두말할 필요도 없다. 회사 모임에서 랄프의 호루라기 활용 사례가 몇 차례 언급되자 호루라기를 활용한 리더십 기법이 생명력을 갖고 살아 움직이기 시작했다. 갑자기 미국 전역에서 호루라기 바람이 일더니 모두가 호루라기를 불기 시작했다. 직위에 따라 호루라기를 차별화해야 한다며 매장 총괄 관리자에게는 녹색 호루라기를, 일반 관리자에게는 하얀색 호루라기를, 현장에서 근무하는 직원들에게는 평범한 은색 호루라기를 지급해야 한다고 주장하는 사람도 있었다. 체크리스트가 언급되기도 했다. 호루라기를 불어야 할 만한 12개의 상황과 호루라기를 불어서는 안 되는 20개의 상황을 일목요연하게 정리해 체크리스트를 만들어야 한다는 주장이었다.

어떤 리더가 자신의 성격을 생동감 넘치는 방식으로 표현한 데서 출발한 관행이 빠른 속도로 표준 운영 절차로 거듭나고 있었다. 다행스럽게도 베스트바이의 몇몇 현명한 임원들은 호루라기를 활용하는 리더십 기법의 성패는 랄프라는 한 개인의 존재 여부에 거의 전적으로 달려 있다는 사실을 깨달았다. 그 덕에 호루라기 관행의 변이와 확산이 중단됐다.

베스트바이의 임원들은 특정한 개인이 활용하는 리더십 기법을 정형화된 모형으로 발전시켜 활용하는 방법이 잘못됐다고 느꼈다. 그렇다면 랄프의 동료들과 베스트바이의 리더가 되려는 열망을 갖고 있었던 사람들은 어떻게 생각했을까? 많은 사람들이 정형화된 모형을 만들려고 노력한다. 하지만 어느 정도는 이런 모형에 문제가 있다는 사실을 인지한다. 이론적인 리더십 공식의 세계에서라면 그럴 수 있을지도 모르지만 현실 세계에서 모든 리더에게 효과적으로 전수할 수 있을 만큼 뛰어난 리더십 기법을 발견하는 경우는 매우 드물다.

결국은 진정성의 문제다. 어떤 리더가 활용했을 때 완벽할 정도로 자연스러워 보였던 기법이라 하더라도 다른 사람이 사용하면 억지나 거짓처럼 보이고 심지어 어리석게 보일 수도 있다. 예쁜 승무원들에게 둘러싸여 버진아메리카(Virgin America) 항공기 계단에서 샴페인 병을 들고 있는 리처드 브랜슨(Richard Branson)의 모습은 대담하고 늠름해 보인다. 하지만 워런 버핏(Warren Buffet)이 자신이 소유한 넷제츠(NetJets) 항공기 계단에서 같은 동작을 취한다면 전혀 다른 느낌이 들 수밖에 없다.

랄프의 호루라기 사례는 조직이 안고 있는 본질적인 현실, 즉 뛰어난 리더십 기법을 간단하게 다른 사람에게 적용할 수 없다는 사실을 여과 없이 보여준다. 리더십의 개념은 얼마든지 확대해서 활용할 수 있다. 개념이라는 것 자체는 한 사람에게서 다른 사람에게로 손쉽게 전달되기 때문이다. 랄프의 사례에서 확인할 수 있는 리더십의 개념은 ‘최고의 리더는 훌륭한 순간을 포착해 팀원들에게 알린다’는 것이다. 리더로 발돋움하고자 하는 사람에게 이와 같은 개념을 알려주면 큰 도움이 될 것이다. 리더가 되고자 하는 모든 사람들에게 ‘직원들의 적극적인 참여를 독려하면 고객 충성심이 올라간다’거나 ‘기존 고객이 최고의 잠재 고객’이라는 개념을 가르치면 도움이 되는 것과 마찬가지다.

하지만 개별 리더의 손에 들어간 하나의 개념은 하나의 관행, 연속적인 행동, 일련의 기법으로 바뀐다. 사람, 즉 실제로 개념을 적용하는 누군가(다시 말해서 랄프와 같은 사람)가 개입되기 때문이다. 또한 랄프에게는 효과적이었던 기법이 랄프와 다른 방식으로 조직을 이끌어나가는 사람에게는 통하지 않을 수도 있다. ‘통하지 않는다’는 것은 ‘진정성 있게 보이지 않는다’는 것이다. 다른 사람에게서 차용한 기법을 무작정 활용하면 자칫 높다란 막대 위에 올라서서 걷고 있는 듯 불편해 보일 수 있다. 다른 사람의 리더십 기법을 무작정 차용한 사람은 자신의 행동에 일관성이 없고 자신의 본능이 그런 행동을 받아들이지 못한다는 사실을 발견하게 될 수도 있다. 마치 프랑켄슈타인 같은 존재가 돼버리는 것이다.

프랑켄슈타인 같은 리더를 따르려는 사람은 없다. 이런 부류의 리더는 행동이 굼뜨고 위험하다. 가장 심각한 문제는 예측이 불가능하다는 것이다. 내면의 나침반을 따라 행동하는 사람들은 얼마든지 예측 가능하다. 심지어 새로운 영역에 진출할 때 취하는 행동도 과거의 행동과 어느 정도 일관성이 있다. 이런 부류의 리더가 어디쯤 서있는지 파악하는 것은 어렵지 않다. 뿐만 아니라 이런 부류의 리더와 함께 자신이 어디쯤 서있는지 파악하는 것도 간단하다. 자신의 내면에 있는 나침반과 일치하지 않는 행동을 하는 리더에게서는 이런 식의 일관성이 관찰되지 않는다. 오늘 누군가로부터 차용한 리더십 기법이 새로운 리더십 기법과 충돌하기 때문이다.

예측 불가능한 방식으로 리더십 기법을 이리저리 변경하며 불분명하고 일관성 없는 신호를 보내는 리더보다 직원들을 두렵게 만드는 리더는 없다. 필자는 다양한 부류의 사람들을 상대로 연구를 진행한 결과 이 같은 사실을 발견했다. 정반대 또한 사실이라는 것도 잘 알고 있다. 2002년, 갤럽(Gallup)에서 연구를 맡고 있는 짐 하터(Jim Harter)와 동료들은 직원 참여에 관한 여러 연구를 메타 분석했다. (1만885개 팀에서 일하는 31만 명의 직원들이 경험한 내용을 분석했으며 지금껏 진행된 같은 부류의 메타 분석 중 가장 큰 규모다.) 분석 결과, 하터와 동료들은 직원들의 참여와 이직을 결정짓는 두 번째로 중요한 동인이 ‘나는 사람들이 내게 무슨 기대를 하는지 잘 알고 있는가’라는 질문에 대한 답이라는 사실을 발견했다.

진정성은 리더가 갖고 있는 가장 귀중한 상품이다. 리더가 자신의 강점과 일치하지 않는 리더십 기법을 억지로 활용하려 하면 진정성을 잃게 된다. 그렇다고 해서 다른 리더로부터 무언가를 배울 수 없다는 뜻은 아니다. 다만 자신과 같은 강점을 갖고 있는 리더로부터 교훈을 얻는 것이 가장 좋다는 의미다.

상대에 대한 정보를 기반으로 하는 알고리즘

이제 두 번째 질문을 고민해 봐야 할 차례다. 앞서 두 가지 조건이 충족될 수 있다면 맞춤형 리더십 개발 프로그램을 활용해야 한다고 설명하면서 두 번째 질문을 잠깐 언급했다. 첫 번째 조건에는 정말로 사람에 따라 리더십 유형이 달라져야 하는가에 관한 내용이 포함돼 있다. 이 부분에 대해서는 필자가 여러분께 확신을 심어드렸기를 바란다. 두 번째 조건과 관련된 질문은 ‘수많은 리더를 훈련시키는 기업이 리더십 유형의 다양성을 모두 포용하는 것이 가능할까’라는 것이다.

지난 2∼3년 동안 많은 조직들이 이런 노력을 기울이기 시작했다. 햄튼(Hampton), 홈우드 스위트(Homewood Suites), 힐튼 가든 인(Hilton Garden Inn), 홈투스위트(Home2 Suites) 등 다양한 집중형 서비스 브랜드를 선보이고 있는 힐튼 월드와이드(Hilton Worldwide)가 대표적이다. 다른 최고위급 리더와 마찬가지로 이 모든 브랜드를 총괄 지휘하는 필 코델(Phil Cordell)도 자사에서 최고의 기량을 발휘하는 리더들이 서로 다른 특징을 갖고 있다는 불편한 진실을 언급한 적이 있다. 하지만 그와 동시에 필과 힐튼 월드와이드 경영팀은 비슷한 부류의 사람들도 있다는 사실을 발견했다. 서로 유사한 리더십 유형을 갖고 있는 사람들이 있다는 사실을 깨달았던 것이다. 리더십 유형이 유사한 리더들은 자신이 속한 유형의 리더들을 겨냥한 리더십 훈련 프로그램 및 자신과 같은 특성을 갖고 있는 또 다른 리더들이 활용하는 리더십 기법을 통해 교훈을 얻고 수익 창출에 이바지할 수 있다.

힐튼 월드와이드 경영팀은 필자가 운영하는 회사 TMBC와 협력해 위와 같은 깨달음을 적극 활용하기 위해 5단계 프로세스를 활용했다. 이 프로세스는 알고리즘 기반 리더십 개발 모형을 구축하는 데 관심을 갖고 있는 모든 조직에 도움이 될 것이다.

1단계: 어떤 알고리즘 기반 평가 방법을 선택할지 결정하라. 넷플릭스는 영화 퀴즈를 활용한다. <뉴욕타임스>는 자체적으로 추천 엔진을 운영한다. 기업은 개인의 특성을 고려한 맞춤형 리더십 개발 프로그램을 시행하기 전에 먼저 개개인의 리더십 유형을 파악하기 위한 도구를 확보해야 한다. 리더 개개인의 리더십 유형은 리더십 개발 콘텐츠 중 어떤 것을 제공해야 할지(모든 콘텐츠는 아니라 하더라도) 결정하는 데 도움을 주는 여과 장치의 역할을 한다.

MBTI(마이어와 브릭스 모녀가 개발한 ‘마이어브릭스 유형 지표(Myers-Briggs Type Indicator)’의 약자로 인간의 성격을 16개의 유형으로 나누는 방식의 성격검사), DISC(인간의 행동 유형을 주도형(dominance), 사교형(influence), 안정형(steadiness), 신중형(conscientiousness)으로 나누는 방식의 성격유형검사), HBDI(허먼 두뇌 우성 도구(Herrmann Brain Dominance Instrument)의 약자로 사람들이 사고할 때 어떤 것을 선호하는지 파악하는 기법) 등 기존의 성격 지표를 활용할 수도 있고 자체적으로 지표를 개발할 수도 있다. 필자는 연구를 위해 온라인 강점 평가 도구 스탠드아웃(StandOut, 필자와 동료들이 직접 개발한 도구) 내에서 알고리즘을 설계했다. 스탠드아웃은 상황판단검사 도구다. 일련의 상황이 주어지면 사람들이 자신이 어떤 반응을 보일 가능성이 가장 큰지 답하는 방식으로 검사가 진행된다. 이런 유형의 검사는 행동에 주목하기 때문에 사람들에게 다양한 특성과 관련해 자기 자신을 직접 평가할 것을 요구하는 방식보다 사람들이 또 다른 사람들에게 어떤 인상을 주는지 좀 더 정확하게 파악할 수 있다. 필자는 차후의 성과를 지속적으로 추적할 수 있는 43만 명을 대상으로 설문 조사를 했고 그 결과를 토대로 스탠드아웃을 개발했다.

분석을 통해 수많은 사람들의 행동 범위를 9개의 범주(필자들은 이를 ‘강점 역할(strength role)’이라고 부른다)로 나눌 수 있다는 사실을 발견했다. 9개의 범주는 곧 개별 리더에게서 특정한 강점이 무리를 이루고 결합하는 가장 흔한 방식을 뜻한다.

2단계: 사내에서 가장 뛰어난 리더를 상대로 평가를 실시하라. 필자와 동료들은 힐튼의 집중형 서비스 브랜드에서 활동하는 상위 10%의 총괄 관리자 중 150명을 선정해 스탠드아웃을 진행했다. 정형화된 리더십 개발 모형을 활용했더라면 모든 리더가 1∼2개의 공통점을 갖고 있다는 결과가 나왔겠지만 스탠드아웃을 실시한 결과 모든 리더가 공통적으로 1∼2개의 가장 중요한 강점 역할을 갖고 있다는 사실이 발견되지는 않았다. 연구를 통해 리더들이 9개의 역할 전반에 고루 분포돼 있다는 사실을 발견할 수 있었다. 이런 패턴은 결코 이례적인 것이 아니다. 마이크로소프트(Microsoft), 콜스(Kohl’s), 해비타트(Habitat for Humanity)의 리더들과 전국 사립학교 협회(National Association of Independent Schools) 소속 교장들 역시 9개의 역할에 두루 분포돼 있다. 필자와 동료들은 각 범주에서 이례적일 정도로 우수한 다수의 리더를 찾아냈고 이들의 성공에 박차를 가하는 요인이 무엇인지 탐구를 시작했다.

3단계: 다양한 리더를 상대로 인터뷰를 진행하고 이들이 어떤 리더십 기법을 활용하는지 찾아내라. 리더들이 이뤄낸 성공의 수준은 유사했지만 각기 다른 강점 역할을 갖고 있는 만큼 리더들이 활용한 접근방법 역시 매우 다양했다. 펜실베이니아에서 햄튼 인 & 스위트(Hampton Inn & Suites)를 운영하는 다이애나는 직원들에게서 표출되기를 바라는 행동과 태도를 상징하고 사람들을 한데 결집시키기 위해 마스코트를 사용하는 방법이 자신이 활용하는 리더십 기법의 핵심이라고 이야기한다. 다이애나가 선택한 마스코트는 거북이다. 다이애나는 “위험을 감수하지 않으면 전혀 발전을 이뤄낼 수 없기 때문”이라며 업무 현장을 ‘개성과 목적’으로 가득 채우는 것이 중요하다고 설명한다. 스탠드아웃 결과를 보면 다이애나가 이 같은 발언을 한 것도 이해가 간다. 스탠드아웃 결과에 의하면 다이애나는 ‘격려자(Stimulator)’형 리더로 에너지와 흥분, 극적인 분위기를 조성하는 경향이 있다.

스탠드아웃 결과 타임스퀘어에 위치한 힐튼 가든 인 총괄 관리자 팀의 리더십 유형은 ‘교사(Teacher)’로 밝혀졌다. 팀이 활용하는 리더십 기법 중 하나는 호텔에서 직원들을 위한 공공 대출 도서관을 운영한다. 팀은 모든 직원에게 소설이건 논픽션이건 한 달에 한 권씩 도서를 기증할 것을 요구한다. 여느 교사와 마찬가지로 팀은 지속적인 학습이 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. 고객 접객 부문 등 역동적이고 서비스 중심적인 비즈니스에서 활동하는 직원들은 매일 새로운 종류의 문제에 직면한다. 팀은 공공 대출 도서관을 통해 ‘호텔 운영에 관한 지식을 다른 사람들과 공유하도록 직원들에게 권한을 부여한다(그리고 실제로 그럴 것이라고 기대한다)’는 상징적인 메시지를 전달한다.

멜라니(공급자(Provider)형)는 노스캐롤라이나 윌밍턴에 위치해 있으며 자신이 운영하는 호텔에서 직원들과 함께 격월로 ‘급료 지불을 위한 점심 식사’를 하는 방법이 효과적이라고 확신한다. 점심 식사의 목적은 팀 구성원들에게 동료에 대해 어떤 부분을 높이 평가하는지 이야기를 하고 세부적인 사항들을 짚고 넘어갈 수 있는 기회를 제공한다. 멜라니는 먼저 다른 직원의 좋은 점을 칭찬하며 솔선수범한다. 점심 식사가 끝나면 멜라니는 직원들에게 급료를 나눠준다. 이 과정은 계약을 기반으로 하는 보상이라기보다 감사를 표현하기 위한 방식이라는 느낌을 준다.

토론토 공항에 위치한 힐튼 가든 인의 총괄 관리자를 맡고 있는 스티브의 경우도 살펴보자. 스티브에게 아무리 사정을 하더라도 스티브가 다이애나, 팀, 멜라니 등 다른 리더의 리더십 기법을 성공적으로 활용할 가능성은 희박하다. 스티브가 활용하는 접근방법은 ‘3과 2의 법칙(하루에 3회씩 고객의 피드백을 검토하고 좋은 것이건 나쁜 것이건 모든 고객 의견에 2시간 내로 답한다)’을 준수한다. 스탠드아웃 검사 결과 스티브는 균등주의자(Equalizer)인 것으로 밝혀졌다. 스티브가 활용했을 때 가장 뛰어난 효과를 발휘하는 리더십 기법은 항상 구조, 규칙, 공정성, 상황을 바로잡기 위한 노력을 바탕으로 할 것이다.

표준 운영 절차 안내서를 아무리 뒤져봐도 필자가 방금 설명한 것과 같은 리더십 기법은 찾아볼 수 없을 것이다. 물론 모든 사람에게 이런 리더십 기법을 활용하라고 이야기하는 것은 실수가 될 수 있다. 하지만 위에서 언급된 리더십 기법 중 일부를 유익한 방식으로 활용할 수 있는 관리자도 있다. 혹은 위에서 언급된 리더십 기법을 변형시켜 자신만의 효과적인 리더십 기법을 만들어낼 수 있는 관리자도 있다. 성공적인 리더의 관행을 유사한 강점 역할을 갖고 있으며 성장 중인 리더에게 전달하는 것이 관건이다.

4단계: 알고리즘을 활용해 적절한 대상에 리더십 기법을 전수하라. 기업은 성장 중인 모든 리더를 평가하고 성장 중인 리더 개개인에게 자신과 첫 번째 강점 역할 및 두 번째 강점 역할이 일치하는 훌륭한 리더에게서 찾아낸 리더십 관행을 알려줘야 한다.

필자와 연구진이 개발한 알고리즘은 개념, 혁신, 관행으로 이뤄진 데이터베이스를 바탕으로 하며 데이터베이스의 규모는 시간이 흐를수록 커진다. 스탠드아웃 알고리즘은 리더들에게 데이터베이스 내에 저장된 다양한 정보를 리더십 기법으로 활용해볼 것을 권한다. 스탠드아웃 알고리즘은 메시지를 수령하는 사람과 ‘유사한’ 특징을 갖고 있는 사람들에게 효과가 있었던 리더십 기법만 제안한다. 따라서 스탠드아웃 알고리즘이 제안하는 리더십 기법은 리더의 진정성을 해치지 않으면서도 창의성을 강화하는 데 도움이 된다.

단기간 내에 결과가 나타날 수도 있다. 애틀랜타에서 햄튼 총괄 관리자로 일하는 케빈은 햄튼이 사용하는 주요 지표 중 하나이자 고객 만족도를 측정하기 위한 지표인 SALT(Service and Loyalty Tracking, 서비스와 충성도 추적)가 이런 경우에 해당된다는 사실을 발견했다. 경영팀과 프런트데스크팀에서 일하는 직원들의 개인별 강점을 평가한 후 평가 내용에 따라 개개인의 강점에 걸맞은 리더십 기법을 제안한 결과 프런트데스크의 업무 효율성을 나타내는 SALT 점수가 4.8% 상승했다. (같은 기간 전반적인 서비스 점수는 3.7% 상승했다.)

강화를 위한 노력이 수반되지 않으면 새로운 지식은 사라지게 마련이다. 이 같은 사실을 깨달은 필 코델은 TMBC와 햄튼의 브랜드 담당팀에게 햄튼 소유의 1850개 호텔에서 학습한 내용이 유지될 수 있도록 노트북과 태블릿 컴퓨터, 스마트폰에서 사용 가능한 웹 애플리케이션을 개발해줄 것을 부탁했다. (필은 개척자(Pioneer) 유형이다.) 이 애플리케이션은 일주일에 2회씩 최고의 성과를 자랑하는 총괄 관리자를 비롯한 모든 리더들에게 동영상과 문서의 형태로 새로운 리더십 기법을 알려준다.

애플리케이션을 개발할 때 몇 가지 원칙을 준수했다. 당시 개발에 참여한 사람들은 모든 콘텐츠가 다음과 같은 특성을 갖고 있어야 한다고 믿었다.

● 간결성: 모든 리더십 기법은 스타카토처럼 짧고 간결하게 전달해야 한다. 사회 전체가 알림, 업데이트, 트윗에 매료돼 있는 현상이 유해하며 이런 사회 분위기 탓에 사람들이 점차 산만해지고 주의를 지속할 수 있는 시간이 짧아진다고 주장하는 사람들도 있다. 이 같은 우려를 반대로 뒤집어서 생각할 수도 있다. 필자와 연구팀은 일반적으로 사람들이 알림과 업데이트, 트윗을 좋아하는 것은 인간의 두뇌 자체가 지속적으로 유입되는 정보보다 짧고, 빈번한 자극에 좀 더 많은 관심을 보내도록 설계돼 있기 때문이라고 생각한다.

● 개인의 특성을 고려한 맞춤화: 애플리케이션에 내장된 알고리즘은 대개 메시지를 전달받는 사람과 동일한 강점을 갖고 있는 리더에게서 찾아낸 리더십 기법을 알려준다. 하지만 알고리즘이 메시지를 전달받는 사람과 다른 유형의 강점을 갖고 있는 리더에게서 찾아낸 리더십 기법을 전달하는 경우도 있다. 메시지를 전달받는 당사자에게 놀라움을 안겨줄 수 있는데다 반향효과(echo-chamber effect, 생각이 비슷한 사람들끼리 뭉쳐 있으면 사고 방식이 더욱 극단화되는 효과)를 피하는 데 도움이 되기 때문이다.

● 상호성: 리더십 기법을 전달받은 사람은 해당 콘텐츠를 ‘버릴’ 수도 있고 ‘선택’할 수도 있다. 버려진 콘텐츠는 사라지고 선택받은 콘텐츠는 저장된다. 사용자 개개인이 보유한 아이디어 저장 금고의 규모는 날이 갈수록 커지며 사용자가 차후에 효과적으로 활용할 목적으로 다양한 리더십 기법을 체계적으로 정리하고 자신이 좋아하는 리더십 기법을 따로 표시해 둘 수도 있다.

애플리케이션은 매주 화요일과 목요일마다 햄튼 직원의 받은편지함으로 새로운 비법을 전송한다. 비법을 전달받은 햄튼 직원은 어떻게 반응할지 결정을 내린다. 전달받은 비법을 당장 실행에 옮기는 경우도 있다. 데이비드(조언자(Adviser)유형)는 최근 이런 비법을 전달받았다. ‘문화적 차이는 다른 사람들과 함께 어울리는 것을 회피하는 구실이 될 수는 없다. 사람들은 문화적 차이 때문에 교류가 쉽지 않다고 설명한다. 하지만 실제로는 훨씬 단순하고 좀 더 현실적인 문제와 관련이 있는 경우가 많다. 사람들이 다시 이 문제에 대해 논의를 하도록 만들어야 한다. 당신은 이런 유형의 실용주의에 탁월한 사람이다.’ 사실 데이비드는 그동안 팀 내에 존재하는 민감한 문제를 회피해 왔다. 이 같은 비법에 자극을 받은 데이비드는 리더로 우뚝 서서 팀원들에게 함께 어울리고 앞으로 나아가는 방법을 제안했다.

비법이 가슴에 강렬하게 와 닿아 이마에 문신으로 새겨두고 싶은 생각이 들 수도 있다. 진(격려자(Stimulator)유형)은 이런 비법을 받았다. ‘당신의 존재는 방을 가득 메운다. 당신이 즐거워하면 모든 사람이 그 기분을 감지한다. 뿐만 아니라 모든 사람들이 덩달아 즐거워한다. 당신이 즐거워하지 않으면 정반대의 일이 벌어진다. 당신의 존재가 모든 사람들을 맥 빠지게 만든다. 그런 날, 애써 기분 좋은 척 하는 것은 좋은 방법이 아니다. 그런 방법은 먹히지 않는다. 대신 잠시 휴식을 갖고 사무실 밖으로 나가거나 사무실에 머무르되 에너지가 다시 불타 오를 때까지 문을 닫아두는 것이 좋다.’ 그렇다면 이 내용을 보고 진은 어떤 반응을 보였을까? 진은 “애플리케이션이 일러준 비법을 저장한 후 틈틈이 읽어본다”며 다음과 같이 덧붙였다. “아침마다 가장 먼저 하는 일이 이 내용을 확인한다. 내 감정이 다른 사람들에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지 내 자신에게 끊임없이 일깨워줄 필요가 있다.”

5단계: 시스템에 역동적인 지능을 부여하라. 맞춤형 서비스를 위한 개인화 알고리즘에 기본적으로 내재돼 있는 개념은 시간이 흐를수록 알고리즘이 사용자가 어떤 사람인지 좀 더 정확하게 파악해야 한다는 것이다. 상호 작용을 할 때마다 애플리케이션은 사용자 개개인의 리더십 특성에 관한 세부 사항을 추가적으로 수집한다. 사용자가 자신에게 전달된 리더십 기법이 얼마나 효과적인지 평가하면 시스템은 사용자의 반응을 추적하며 해당 사용자에게 어떤 리더십 기법을 전달해야 할지 좀 더 현명한 판단을 내린다. 리더와 리더십 기법, 사용자의 반응으로 이뤄진 표본 규모가 커지면 쌍방향 의사소통 경로 역할을 하는 이 애플리케이션이 사용자와 관련이 있는 콘텐츠를 제공하는 최고의 소비자 추천 엔진 못지 않게 훌륭한 역할을 해낼 것이다.

콘텐츠를 전달받는 사용자뿐 아니라 시스템 자체에 대한 정보도 열심히 수집해야 한다. 사용 데이터가 누적되면 다음과 같은 중요한 질문에 대답할 수 있어야 한다. ‘가장 효과적인 리더는 다른 리더들에 비해 저장하는 비법의 수가 많은가, 적은가?’ ‘동영상, 음성 파일, 문서 등 어떤 형태의 비법이 가장 많은 사랑을 받는가?’ ‘강점 역할에 따라 답변이 달라지는가? 예컨대, 개척자는 동영상을 좋아하는 반면 균등주의자는 문서를 선호하는가?’ 본 논문을 집필하는 동안 스탠드아웃 웹 애플리케이션은 1만2000개가 넘는 맞춤형 비법을 제공했다. 비법에 대한 리더들의 반응을 바탕으로 교사형 리더가 가장 많은 수의 비법을 저장하고 여론 주도형 리더가 가장 적은 수의 비법을 저장한다는 사실을 확인했다. 이와 같은 데이터 포인트는 계속 진행 중인 연구에 매우 커다란 도움이 된다.

지금까지 힐튼에서 총 5개의 단계가 어떻게 진행됐는지 살펴봤다. 현재 필자와 연구팀은 또 다른 여러 조직에서 이 모형이 어떻게 적용되는지 살펴보고 있다. 물론 힐튼에서 연구를 진행할 때와 달리 신속하게 5단계로 넘어간다. 이 단계에서, 최우수 리더를 상대로 진행하는 인터뷰는 지속적으로 리더십 비법을 제공하기 위한 훌륭한 소재가 되며 리더십 비법에 대해 각 리더가 보이는 반응은 리더 개개인의 리더십 알고리즘을 지속적으로 개선하는 데 도움이 된다. 연구를 진행하다 보니 5단계 자체가 하나의 출발점 같다는 생각이 든다. (독자 여러분들도 조직 차원에서 이 모형을 직접 도입해 보면 필자의 말에 동의하게 될 것이다.) P2P 공유 방식을 기반으로 하며 역동적인 지능을 갖고 있는 시스템은 널리 보급돼 있는 리더십 개발 모형을 완전히 뒤집어놓을 정도로 강력한 힘을 갖고 있다.

무한한 리더십

구형 리더십 개발 모형, 즉 정형화된 모형은 매우 단순한 형태로 구성돼 있으며 이런 단순함이 매력적으로 느껴질 수도 있다. 하지만 정형화된 모형은 현실과 맞지 않는 2가지 사실이 있다. 첫 번째는 모든 리더가 각기 다른 방식으로 조직을 이끌어나간다는 것이고 두 번째는 한 리더가 사용하는 리더십 기법을 또 다른 사람이 차용한다 하더라도 반드시 같은 효과가 나타나지는 않는다는 것이다.

사람들은 자신이 한 일에 대해서 인정받고 높은 평가를 받으면 좀 더 적극적으로 참여한다. 하지만 구 모형은 이런 부분을 고려하지 않는다. 앞서 언급한 갤럽의 메타 분석에서 매일 자신의 강점을 활용할 것을 요구받은 직원들은 우수한 성과를 내는 팀에 소속돼 있을 가능성이 38% 높았고, 가장 높은 수준의 고객 만족 점수를 받을 가능성이 44% 높았으며, 이직률이 낮은 직원 범주에 속할 가능성이 50% 더 높았다. 조직의 리더들이 직원들의 강점을 활용하는 법을 익히면 직원들의 참여도가 높아질 것이다. 최근, 소매회사에서 근무하는 고위급 지역 관리자와 일반 지역 관리자를 상대로 연구를 진행했다. 연구 결과, 이 기업이 강점 기반 리더십 개발 모형을 도입한 지 9개월 만에 참여 지표 점수가 평균 25포인트 상승한 것으로 나타났다. 또한, 햄튼 직원들의 최근 실적을 분석한 결과 가장 참여도가 높은 총괄 관리자가 창출한 판매가능 객실당 매출이 상대적으로 참여도가 낮은 관리자에 비해 6.5포인트 높은 것으로 나타났다. 두 부류의 관리자가 창출하는 매출의 잠재적 차이가 호텔당 수십만 달러에 이른다.

이제 새로운 모형이 필요하다. 다시 말해서, 얼마든지 범위를 늘릴 수 있지만 리더 개개인이 활용하는 리더십 기법의 독특성을 감안하는 모형이 필요하다. 수백 명의 리더를 동시에 훈련시킬 수 있을 만큼 안정적이지만 새로운 관행 및 또 다른 혁신을 실시간 수용하고 유포할 수 있을 정도로 역동적인 모형이 필요하다.

다행스럽게도 그런 모형의 원형이 멀지 않은 곳에 있다. 콘텐츠를 제작하는 사람들은 누구나 사용자에게 적합한 콘텐츠를 만들어야 하며 관련성을 높이기 위한 가장 효과적인 방법이 상대방의 성격을 종합적으로 고려한 알고리즘을 통해 콘텐츠를 걸러내는 것이라는 사실을 잘 알고 있다.

물론 새로운 모형이 조직 경계 내에 머무르지 않고 빠른 속도로 조직 경계를 벗어나는 것은 불가피한 일이다. (바람직한 일이기도 하다.) 머지않아 클라우드 내 어딘가에 전 세계의 최우수 리더들로부터 최고의 기법, 비법, 실용적인 혁신 방안을 수집하고, 리더 개개인의 독특한 리더십 알고리즘에 맞춰 관련 내용을 분류하고, 개개인에게 가장 잘 어울리는 기법을 소개하고, 개개인이 이런 기법에 어떻게 대처하는지 확인하며 여과 과정을 개선해나가는 공간이 생길 것이다. 그 공간은 각 리더를 위한 전담 리더십 코치가 될 것이고 자신과 가장 닮은 점이 많은 최고의 리더들로부터 확보한 조언을 리더 개개인에게 제공할 것이다.

새로운 모형을 활용한다고 해서 리처드 브랜슨이나 워런 버핏, 스티브 잡스(Steve Jobs), 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg)로 변신할 수 있는 것은 아니다. 하지만 새로운 모형은 훨씬 더 가치 있는 일을 해낸다. 자신의 강점을 최대한 살려 위대한 리더가 될 수 있도록 도와주기 때문이다.

마커스 버킹엄

마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)은 강점 기반 기술 및 프로그램을 개발하는 기업 TMBC(The Marcus Buckingham Company)의 설립자다. 버킹엄의 최신작은 <스탠드아웃(StandOut, 토마스 넬슨, 2011년)>이다.

번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com