꽁꽁 숨겨진 고객의 고객, 거기서 길을 찾자

124호 (2013년 3월 Issue 1)

 

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 겨울 호에 실린 켈로그 경영대학원 마케팅/도매 유통 교수 제임스 C. 앤더슨(James C. Anderson)과 독일 소재 카를스루에 공과대학 관리 회계 교수 마크 바우터스(Marc Wouters)의 글 ‘What You Can Learn From Your Customer’s Customer’를 번역한 것입니다.

 

혁신적인 기업들은 향후에 시장에서 우위를 확보하기 위해 사내 R&D에 투자를 한다. 그와 동시에 고객에게 좀 더 뛰어난 기능과 성능을 제공하기 위해 공급자와 긴밀하게 협력한다.1 하지만 신제품에 관한 중요한 통찰력 중에는 함께 일하는 공급자나 고객이 아니라 고객의 고객(customer’s customers)을 통해서만 얻을 수 있는 것들이 있다. 공급자가 자사가 판매하는 제품이 상업적인 시장에서 성공하기 위한 기본적인 생존 역량을 갖고 있다는 사실을 증명해 보였음에도 불구하고 최고의 활용 방법 및 잠재 가치 실현 방법에 관한 불확실성이 해소되지 않을 수도 있다. 공급자와 고객이 협력하면 얼마든지 기술을수정(tweak)’할 수 있다. 상대적으로 적은 변화만으로 고객의 고객에게 훨씬 커다란 가치를 선사할 수도 있다.

 

최근에는 고객 지향적인 공급자 혁신에 관한 연구를 진행할 때 비용 절감을 가장 중요한 목표로 정해둔 다음 공급자와 고객이 협력을 통해 혁신적인 제품과 서비스를 만들어낼 수 있는 방법을 찾는 데 주력하는 경향이 있다.2 혹은 공급망에 결과 중심적인 관점을 적용해 혁신을 수많은 결과 중 하나로 여기는 경우도 있다.3 이와 같은 연구 추세와는 정반대로 필자들은 공급자, 고객, 고객의 고객 등 가치사슬에 속해 있는 세 부류의 주체와 관련된 혁신 프로세스에 주목했다. 필자들은 공급자의 제품을 수정할 때 세 주체가 모두 참여하면 삼자 협력 없이는 결코 이뤄내지 못할 가능성이 큰 훌륭한 결과를 얻을 수 있다는 믿음을 바탕으로 제품 수정을 통해 최고의 결과를 얻기 위한 방법을 찾고자 했다. (‘연구 내용참조.)

 

먼저, 필자들은 공급자와 고객이 기술 수정에 좀 더 개방적인 태도를 취하도록 독려할 방법을 살펴볼 것이다. 둘째, 성공적인 기술 수정을 위해 무엇보다 중요한 문제들에 대해 논의할 것이다. 마지막으로, 모든 주체들이 상호 작용을 통해 이익을 얻을 수 있도록 공급자와 고객이 협력의 결실을 공유하는 방법을 찾아볼 것이다.

 

 

기술 수정을 포용하는 태도

진보적인 성향을 갖고 있는 일부 공급자와 고객은 협력을 통한 기술 수정 방식에 잠재적인 이익이 포함돼 있다는 사실을 일찌감치 깨닫고 공급자가 내놓은 혁신을 수정하기 위해 긴밀히 협력할 기회를 찾으려는 노력을 기울였다. 하지만 필자들이 대화를 나눠 본 상당수의 경영자들은 이런 유형의 협력을 최후의 수단쯤으로 여겼다. 많은 기업, 특히 대기업에서 개방적인 태도를 선호하지 않는 현상이 관찰됐다. 소규모 공급자들은 규모가 큰 잠재 고객들이 의사결정을 하는 속도가 더디다고 여겼다. 회의를 한번 진행하려고 해도 일정을 조정하는 데 오랜 시간이 걸렸고 쌍방이 기본적인 합의에 도달했음에도 불구하고 최종 합의를 도출하려면 몇 단계에 걸쳐 승인을 받아야 했다. 뿐만 아니라 대형 고객들은 협력을 통해 도출된 지적재산권을 주장하는 문제에서 매우 공격적인 태도를 보였고 이로 인해 협력이 시작되기도 전에 문제가 생기는 경우가 많았다. 뿐만 아니라 대형 고객들은 자사가 공급자의 기술을 어떤 식으로 활용하고 있으며 자사의 고객이 공급자의 기술을 어떤 용도로 사용하는지 공급자에게 알려주지 않는 경향을 보였다. 심지어 공급자가 자사의 고객에게 접근하는 것조차 제한했다.

 

기업은 당연히 재산권이 인정되는 정보를 보호해야 한다. 그럼에도 불구하고 필자들은 연구를 통해 일부 기업들이 재산권 보호에 지나치게 몰두한 나머지 고객에게 좀 더 뛰어난 가치를 선사할 수 있는 기회를 놓치는 경우가 많다는 사실을 발견했다. 네덜란드에 위치한 미세유체 제어장치 제조업체 마이크로닛(Micronit)은 고객사의 고객이 무엇을 요구하는지에 대해 고객사가 좀 더 많은 정보를 자신들에게 알려줬더라면 해당 고객사의 고객이 지불해야 할 비용이 20%가량 줄어들었을 것이라고 추정했다.

 

문제는 곧 추가적인 기술 개발을 위한 기회.혁신적인 기술을 제공하는 공급자 가운데는 제한된 자원에서 최대의 가치를 뽑아내기 위해 노력하는 소규모 신생기업이 많다.4 이들은 기술 개발에 매진해야 한다는 생각에 사로잡혀 고객이 자사 고객이 겪고 있는 기술적인 문제에 대해 이야기를 하면 성가신 일쯤으로 취급하곤 한다. 하지만 필자들은 누군가가 문제를 지적할 때 이를 기술 응용 범위를 확대할 수 있는 기회로 여긴다면 공급자에게 도움이 된다는 사실을 발견했다. 개방적인 태도를 취하면 해당 기술을 다른 용도로 활용할 수 있는 방법을 깨닫고 기술 자체를 좀 더 발전시킬 수 있다. 대표적인 경우로 네덜란드에 위치한 3차원 동작 감지 기술 공급업체 엑스센스(XSENS)를 들 수 있다. 엑스센스의 기술을 새로운 용도로 활용하던 독일의 어느 고객은 초기 실험 및 현장 실험을 성공적으로 마무리했다. 하지만 머지않아 문제가 발생했다. 엑스센스는 문제의 원인을 진단하던 중 추가적으로 기술을 개발할 수 있을 만한 여지가 큰 분야를 찾아냈다. 문제를 발견한 고객은 엑스센스 연구진을 자사의 고객 중 한 곳에 소개했고 엑스센스는 고객의 고객과 함께 세부적으로 문제를 살피고 기술 솔루션을 찾아냈다. 엑스센스가 찾아낸 새로운 솔루션을 도입할 경우 사용자들은 운영 절차를 수정해야만 했다. (예컨대, 동작 센서의 방향을 주기적으로 조정해야 했다.) 하지만 정확도가 대폭 높아졌다.

 

기술 수정을 위한 기회 탐색.일부 기술업체들은 협력을 거부하기보다 고객 및 고객의 고객과 협력할 기회를 비즈니스 모델에 반영하기 위해 의식적인 노력을 기울인다. 네덜란드에 위치한 노포트 테크놀로지스 BV(Knowfort Technologies BV)는 투명 포장용 필름에 코팅을 입히는 기술을 판매한다. 노포트의 관리자들은 일찍부터 포장의 형태가 다양하기 때문에 각 용도에 맞는 기술 솔루션을 제공하려면 고객과 긴밀하게 협력해야 하며 필요에 따라 고객의 고객과 협력해야 할 수도 있다는 사실을 잘 알고 있었다.

 

노포트는 네덜란드에 위치한 생명 과학/재료 과학 부문 대기업 로열 DSM(Royal DSM)의 자회사지만 노포트 경영진은 대기업과 협상하는 게 매우 어려울지도 모른다고 염려했다. 따라서 노포트는 대기업 고객을 찾기보다 자사에서 개발한 기술을 사용하는 데 관심이 있을 법한 네덜란드 현지의 중간 규모 필름 생산업체를 집중 공략했다. 중간 규모의 현지 기업들은 대규모 R&D 부서나 시험 공장을 운영하지 않기 때문에 대기업에 비해 공급자와의 공조에 개방적인 태도를 보일 가능성이 크다. 또한 공급자와 고객 간의 협력은 양측 모두에게 경쟁 우위를 안겨줄 가능성이 크다.

 

네덜란드에서 젖소의 혈중 칼슘 수치를 측정하는 휴대용 기기를 생산하는 블루포그린(Blue4Green)은 노포트와는 다른 방식으로 협력을 진행한다. 블루포그린 설립자들은 젖소의 혈중 칼슘 농도가 낮으면 우유 생산량이 줄어들고 생식력이 낮아지며 건강 관리 비용이 높아지는 등 낙농업자들이 심각한 타격을 입는다는 사실을 발견했다. 하지만 유용한 제품을 개발하려면 고객 및 고객의 고객으로부터 적극적인 참여를 이끌어내야 했다. 이 같은 사실에 착안한 블루포그린은 다수의 낙농업자들과 긴밀한 협력 관계에 놓여 있는 잠재 고객(대형 동물병원)과 시범 프로그램을 운영했다.

 

블루포그린은 고객이 내놓은 피드백을 바탕으로 자사에서 개발한 원형에 몇 가지 중요한 변화를 적용했다. 먼저, 블루포그린은 데이터를 보여주는 방식을 개선해 사용자가 좀 더 편리하게 데이터를 확인할 수 있도록 했다. 뿐만 아니라 대다수 사용자의 입장에서 봤을 때 휴대전화 네트워크보다 와이파이와 연결된 기기의 편의성이 높다는 점을 고려해 기기에 와이파이 기능을 추가했다. 블루포그린 경영진은 고객과의 상호 작용을 통해 맨 처음 예상했던 것보다 규모가 좀 더 클 것으로 여겨지는 기회에 눈을 뜨게 됐다. 고객의 의견을 적극 반영한 결과 심각한 질병을 앓고 있는 개체에만 주목하기보다 우유 생산량 증가를 위해 농장 내에 있는 모든 젖소의 건강 상태를 점검할 수 있게 됐다.

 

해결해야 할 문제

기술 수정을 통한 제품 개선을 꾀하는 기업이라면 다음과 같은 2개의 핵심적인 문제를 고려해 봐야 한다.

 

1. 공급자와 고객의 고객이 직접적으로 접촉하는 편이 좋은가, 그렇지 않으면 고객을 통한 양자 간의 간접적인 접촉이면 충분한가?

2. 전반적인 상황에 대한 관련 주체들의 이해 수준은 부분적일 뿐이다. 성공 가능성을 높이기 위해 부분적인 이해를 서로 이으려면 어떻게 해야 할까?

 

직접적인 접촉과 간접적인 접촉 중 어떤 것이 좋을까?공급자가 고객의 고객과 직접 접촉하면 전혀 걸러지지 않은 피드백을 수집하고 협력 과정에서 나타나는 모호한 문제를 실시간으로 해결하기 위한 기회를 확보할 수 있다. 실제로 문제나 기회가 존재함에도 불구하고 직접적인 대화가 아니라면 이런 것들을 발견하지 못할 수도 있다. 하지만 공급자와 고객의 고객 간에 개방적인 의사소통 경로가 있으면 논의를 진행하는 과정에서 문제를 찾아내고 기회를 발견할 수 있다. 고객의 고객과 직접 상호 작용을 하는 방법이 바람직한 경우가 많다. 하지만 고객의 고객과 직접 상호 작용하기 힘든 기업이라 하더라도 몇 가지 방안을 활용하면 간접적인 접촉을 통해 얻은 교훈을 극대화할 수 있다.

 

네덜란드에서 하이테크 시스템, 의료기기 등에 들어가는 선진 메카트로닉스 서브시스템을 개발하는 뎀콘(Demcon)의 사례를 살펴보자. 뎀콘의 관리자와 엔지니어들은 신제품을 개발하기 위해 고객과 협력할 때 고객이 가장 최근에 공개한 자료를 검토한다. 하지만 안타깝게도 이 단계에서는 여전히 최종적인 사양에 대한 결정이 내려지지 않는 경우가 많다. 그럼에도 불구하고 뎀콘은 질문을 던지고 의사결정 과정을 평가해 해당 고객이 충분히 엄격한지 판단할 수 있다. , 해당 기업이 얼마나 많은 의사와 이야기를 나눴고, 어떤 사용자 시나리오를 묘사했으며, 어떤 식으로 기록했는지 등과 같은 질문에 대한 응답을 토대로 추가 질문을 던지거나 실제로 신제품을 사용할 사람들과의 직접적인 접촉을 요청할 수 있다. 뎀콘이 자사에서 개발한 새로운 기기가 사용되는 의료 처치 과정을 관찰할 수 있도록 허용해줄 것을 요청하는 경우도 있다.

 

 

 

 

 

기업은 고객과의 간접 접촉을 통해 최대의 효과를 얻기 위해 다양한 기법을 활용한다. 가령, 마이크로닛은 제품 개발 과정의 일환으로 고객의 고객 및 잠재 고객에게 어떤 질문을 던지는 게 좋을지 고객 기업에 직접 조언을 제공한다. 마이크로닛 최고기술담당자의 설명처럼 제품이 실제로 어떤 환경에서 사용될지 이해하는 게 중요하다. 가령, 고객이 실수로 떨어뜨린다 하더라도 카트리지가 망가지지 않고 계속 사용될 수 있을 정도로 내구성을 강화해야 하는지 확인해야 한다.

 

하지만 SONR 랩스(SONR Labs)가 최근 경험한 사례를 통해 확인할 수 있는 것처럼 고객의 고객과 직접 접촉하면 매우 가치 있는 통찰력을 얻을 수 있다. SONR은 시카고에서 가전제품 부속품으로 들어가는 반도체, 소프트웨어, 레퍼런스 디자인(reference design, 일종의 기술 청사진으로 제3자가 복제해 필요에 따라 수정할 수 있다) 등을 공급하는 기업이다. SONR은 안드로이드 스마트폰을 이용해 음악을 재생할 수 있도록 도와주는 도크를 개발하기 위해 고객과 협력했다. 연구가 진행되는 동안 고객은 SONR에 자사의 고객이 될 가능성이 큰 고객을 방문할 때 동참할 것을 권했다. 고객과 함께 고객의 고객을 방문하던 중 한 가지 새로운 용도가 발견됐다. 누군가가도크가 음악을 재생하는 역할과 더불어 스피커폰의 기능을 한다면 어떨까라는 아이디어를 내놓았다. 제안에 매료된 SONR은 기술을 수정해 이와 같은 기능을 추가할 수 있었다.

 

공급자와 고객의 고객이 직접 접촉하는 경우에는 고객이 공급자에게 상업적인 측면에서 조심해야 할 부분을 일러줘야 할 수도 있다. 다시 말해서 고객은 공급자가 고객의 고객과 직접 접촉하기 전에 어떤 부분을 논의해도 좋고, 어떤 부분을 언급해서는 안 되는지 미리 알려줘야 한다. 예컨대, 한 연구 참가자는 고객이 자신에게과거에 구축했던 전반적인 구조(고객의 고객이 민감하게 받아들이는 주제)에 대해서는 언급하지 말고 문제 해결을 위해 활용할 수 있는 해결 방안에 관한 기술적 전문성에 관한 언급은 적정선으로 제한할 것을 권한 적이 있었다고 이야기했다.

 

각 주체들이 파악하고 있는 부분적인 내용을 어떻게 이을 것인가?공급자가 고안한 혁신을 수정하려면 관련 주체들이 파악하고 있는 각기 다른 내용을 이을 방법을 찾아야 한다. 공급자는 고객의 고객이 자사가 개발한 기술을 어떻게 사용하며 자사가 개발한 기술이 함께 사용되는 다른 기술들과 어떻게 상호 작용하는지 제대로 파악하지 못할 수 있다. 반면, 고객의 고객은 공급자의 개발 역량 및 실현 가능한 유형의 기술 변화를 제대로 이해하지 못할 수 있다. 마지막으로, 중간에 놓여 있는 고객은 자사 고객의 활용 용도나 공급자의 기술을 온전히 파악하지 못한 탓에 둘을 연결시키지 못할 때가 많다. 성공적인 기술 수정에 도움이 될 만한 통찰력을 얻으려면 공급자와 고객, 고객의 고객이 갖고 있는 부분적인 이해 간의 간극을 메울 방법을 찾는 게 중요하다.5

 

고객, 공급자, 고객의 고객 등 가치사슬에 속하는 세 주체가 혁신을 개선하기 위한 작업에 동참할 경우 기술적인 세부 사항들을 충분히 공유하기란 고객과 공급자만이 협력에 참여할 때에 비해 훨씬 어렵다. 고객이 기회주의적으로 굴며 자사의 고객으로부터 얻은 정보를 공급자와 공유하지 않고 숨기려 한다면 상황은 한층 더 힘들어진다.6

 

기업은 가치사슬을 구성하는 다른 기업으로부터 얻은 지식을 또 다른 기업에 전수하고 자사의 기업 활동에 통합하는 능력을 강화할 수 있다.7 바이오매스 테크놀로지 그룹(Biomass Technology Group, 이하 BTG)은 바이오매스를 액체 바이오 연료로 전환하기 위한 기술과 핵심 부품을 공급한다. BTG의 고객들은 바이오 연료를 생산하기 위해 이 기술을 상업화하는 시설을 운영한다. 네덜란드 엔스헤데에 위치한 BTG는 고객의 고객에 관한 좀 더 많은 정보를 수집하기 위해 액체 바이오 연료의 용도를 위탁 연구하는 신생기업 BTG 바이오리퀴즈(BTG Bioliquids)를 설립했다. BTG 바이오리퀴즈는 고객의 고객이 바이오 연료 시장을 개발하고 기존 발전소에서 자사가 개발한 제품을 활용할 방법을 찾을 수 있도록 돕는다. 그와 동시에, BTG는 자사가 고객에게 공급하는 기술을 어떤 식으로 수정하면 좋을지 통찰력을 얻는다. 또한 이런 과정으로 인해 바이오 연료는 결과적으로 고객의 고객에게 좀 더 커다란 가치를 선사하게 된다.

 

마찬가지로 네덜란드 엔스헤데에 위치한 스마트 사인즈 솔루션스(Smart Signs Solutions)는 가치사슬 내의 여러 주체들이 갖고 있는 부분적인 이해들을 연결시키기 위해 또 다른 방법을 활용한다. 이 회사는 방향을 알려주는 표지판, 문과 회의실 앞에 걸어두는 표시, 전자 게시판 등 대형 건물에서 사용하는 역동적인 표시 시스템을 설계한다. 판매 대상 고객은 설치업체들이지만 이 회사가 제작한 표시 시스템이 실제로 사용되는 곳은 병원처럼 방문객이 원하는 곳을 찾아가기가 힘들기로 악명 높은 장소들이다. 스마트 사인즈는 고객의 고객이 어떤 상황에 처해 있는지 좀 더 정확하게 파악하기 위해 시설 관리자 및 자사의 제품을 실제 사용할 것으로 예상되는 사용자와 직접 의사소통하는 방식을 적극 활용한다. 스마트 사인즈는 전반적인 설계, 이미 완수된 프로젝트를 토대로 하는 비전, 기술적 가능성을 드러내 보이기 위해 스토리보드를 활용한다. 스토리보드는 신호 체계가 어떤 기여를 하고 방문자들이 쉽게 목적지에 당도할 수 있도록 어떤 도움을 줄 수 있을지 잠재 사용자의 아이디어를 이끌어내는 역할을 한다. 그런 다음, 스마트 사인즈는 고객의 고객이 내놓은 피드백을 바탕으로 자사가 개발한 제품을 수정한다.

 

어쩌면 직원을 공유하는 게 공급자와 고객, 고객의 고객이 갖고 있는 각기 다른 부분적 이해를 연결시키는 가장 독창적인 방법인지도 모른다. 블루포그린과 동물병원이 젖소의 건강을 추적 관찰하고 건강 상태를 검사하기 위한 휴대용 기기의 원형을 개발할 당시 동물병원은 1년 계약을 맺고 블루포그린과 함께 진행하는 시범 프로그램 프로젝트를 도와줄 젊은 수의사를 채용했다. 수의사는 측정 수치를 칼슘 결핍 치료와 연계할 수 있도록 낙농장에서 젖소의 칼슘 수치를 측정하고 낙농업에 대해 파악하는 일을 맡았다. 시범 프로그램이 끝난 후 블루포그린은 자사의 제품을 한 단계 더 발전시키려면 수의사의 전문 지식이 필요하다는 사실을 깨달았다. 블루포그린은 시범 프로그램에 참여한 수의사가 계속해서 병원에서 근무할 수 있도록 동물병원과 계약을 체결했다. 대신, 수의사에게 지불하는 급여의 50%와 기타 부대비용을 지불하기로 합의했다.

 

고객 및 고객의 고객과의 협력을 통해 공급자가 무엇을 배울 수 있는지 연구를 하던 중 필자들은 한 가지 흥미로운 사실을 발견했다. 공급자들이 협력을 통해 제품의 특성을 미세하게 조정하기 위한 정보를 얻는다는 점은 그리 놀라울 것이 없지만 비즈니스 모델을 발전시킬 수 있는 방법까지 찾을 수 있다는 점은 매우 흥미로웠다. 일부 공급자들은 협력을 통해 비즈니스 모델을 수정하면 자사에서 내놓는 제품의 가치가 한층 커질 것이라는 사실을 깨달았다. 예컨대, 매우 기술 지향적인 제품을 내놓는 스마트 사인즈는 소비자들이 자사 제품에 매력을 느끼는 이유는 자사가 판매하는 제품이 최첨단 제품이기 때문이라고 가정했다. 하지만 경영진은 협력을 통해 고객이 단순한 형태의 제품을 선호한다는 사실을 발견했다. 또한 그와 동시에 통합 서비스에 상당한 가치가 숨어 있다는 사실도 깨달았다.

 

스마트 사인즈는 고객과 함께 미래에 고객의 고객이 될 가능성이 있는 병원을 상대로 프레젠테이션을 진행하던 중 이 같은 사실을 깨달았다. 관리자들은 두 가지의 대안을 제시했다. 첫 번째 대안은 오직 문에 달아 놓을 신호만 판매하되 제어 시스템을 개발해 정보 시스템과 통합하는 일은 병원 내 IT 부서에 맡기는 방법이었다. 두 번째 방법은 스마트 사인즈가 제어 시스템을 개발하고 시스템 통합을 책임지는 것이었다. 병원은 두 번째 방안을 택했다. 두 번째 방안을 택하면 가격이 20%쯤 올라가지만 고객이 직접 처리해야 할 부분이 줄어드는 만큼 골치 아픈 일이 벌어질 가능성도 낮았다. 가격을 20% 인상한다 하더라도 스마트 사인즈가 지불해야 하는 개발 비용이 모두 상쇄되는 건 아니었다. 하지만 스마트 사인즈는 또 다른 잠재 고객에게도 얼마든지 판매할 수 있을 만한 좀 더 완성도 높은 제품을 만들 기회로 삼았다.

 

새로운 비즈니스 모델에 개방적인 태도를 취하면 성장을 위한 새로운 기회를 얻을 수 있다. 블루포그린이 맨 처음 수립한 계획은 심각한 칼슘 결핍 상태에 놓인 젖소를 찾아내는 휴대용 기기에 들어가는 반도체 원형을 개발하는 것이었다. 하지만 블루포그린은 시범 프로그램을 토대로 수의사와 낙농장에 두 번째 제품(온라인 가축 치료 관리 시스템 및 칼슘 결핍 예방 프로그램)을 선보이기로 결정했다.

 

 

 

 

기술 수정의 결실 공유

고객의 고객을 위해 공급자가 고안한 혁신을 수정할 목적으로 공급자와 고객이 협력할 경우 공급자와 고객 모두가 성공에 대한 권리를 주장할 수 있다. 먼저, 공급자와 고객은 미래에 비즈니스 기회를 잡을 수 있을 것이라는 기대에 사로잡혀 비즈니스 관계를 구축하고 싶어 한다. 둘째, 공급자와 고객은 각자 지불해야 할 비용과 보상(‘줄 것과 얻을 것’)에 대한 한층 명확한 이해를 바탕으로 자사에 이익이 되는 방식으로 협력을 진행할 방법을 모색할 수 있다. 마지막으로, 성공의 가치는 시간이 지나봐야만 확인할 수 있다. 하지만 공급자와 고객은 협력을 통해 이뤄낸 성공의 결실을 나눠 갖기 위한 메커니즘을 개발할 수 있다.

 

비즈니스 확보.기술 수정은 제품을 개발하고 시험하는 단계, 즉 제품이 시장에 출시되기 전 단계에 이뤄진다. 공급자와 고객 간의 협력을 통해 고객의 고객에게 한층 커다란 가치를 안겨줄 수 있게 되면 공급자와 고객 모두 초기 판매 및 협력과 관계된 미래의 비즈니스를 통해 이익을 얻을 수 있을 것이라고 기대한다. 공급자와 고객이 협력의 결과로 탄생한 비즈니스에 각각 어느 정도로 참여할 것인지 결정하는 합의를 도출하는 게 출발점이 되는 경우가 많다. 마이크로닛은 고객과 협력을 위한 합의를 체결할 때 시간, 제품 시장 영역, 특정 디자인 등에 관한 배타적인 권리를 정의하기 위해 노력한다. 뿐만 아니라 마이크로닛은 성공적인 협력 사례를 다른 고객과 공유할 권리를 확보하기 위해 노력한다. 이런 권리를 인정해주는 고객도 있고, 그렇지 않은 고객도 있다. 공급자와 고객 간의 협력 태도를 반영하고 강화하는 합의가 도출되면 양측 모두 협력을 통해서만 얻을 수 있는 새로운 비즈니스를 확보하고픈 동기를 갖게 된다.

 

고객의 고객과 직접 협력할 의향을 갖고 있는 공급자는 고객의 고객에게 어떻게 가치를 강화하고 비용을 절감할지 설명할 기회를 얻을 수 있다. 고객의 고객이 앞으로 어떤 사양을 가진 제품을 원하는지 구체적으로 설명하면 공급자는 고객의 고객과의 직접적인 협력을 통해 우위를 얻을 수 있다. 레이저를 이용해 센서와 디스크 드라이브에 얇은 막을 씌우는 장비를 생산하며 네덜란드 엔스헤데에 위치한 솔메이츠(SolMates)도 이런 경우에 해당된다. 솔메이츠는 최근 좀 더 얇은 (그리고 값이 싼) 코팅을 사용하기 위해 고객의 고객과 긴밀히 협력했다. 협력의 결과, 고객의 고객은 오직 솔메이츠만 공급할 수 있는 사양을 갖춘 기기를 구입하게 됐다.

 

줄 것과 받을 것에 대한 이해.공급자와 고객이 협력을 통해 어떤 이익을 얻을지 제대로 파악하고 있으면 협력이 성공할 가능성이 커진다. ‘무엇을 줘야 하고 무엇을 얻을 수 있을지분석을 해보면 기회를 명확하게 정리하는 데 도움이 된다.8  ‘줄 것이란 시간과 돈을 비롯해 공급자와 고객이 각각 투입해야 할 자원을 뜻한다. ‘받을 것이란 이윤, 지적 재산 등 공급자와 고객이 각자 받을 것으로 기대하는 이득을 뜻한다. 기업들은 자사의 관점 및 협력 상대의 관점에서 이런 요인들을 이해하고 평가해야 한다.

 

공급자와 고객이 상대보다 자사가 적은 비용으로 해결할 수 있는 일이 무엇인지 찾아내면 쌍방 모두에게 이익이 되는 방식으로 협력을 진행할 수 있다. 필자들이 연구를 통해 확인한 기업들이 공식적인 방법으로 이런 류의 분석을 실행하지는 않았을 수도 있다. 하지만 공급자와 고객, 양측 모두줄 것받을 것사이에서 적절한 균형점을 찾으면 쌍방 모두에게 도움이 된다는 점을 잘 알고 있었던 건 확실하다.

 

대표적인 사례로 특허를 신청한 노포트의 사례를 들 수 있다. 혁신적인 기술을 보유한 노포트는 자사의 기술을 새롭게 적용할 용도를 알아내기 위해 고객과 협력한다. 노포트는 협력을 통해 혁신적인 기술을 나날이 개선시킬 뿐 아니라 새로운 지식도 확보한다. 노포트의 고객인 중간 규모 필름 제조업체들은 협력의 결과로 탄생한 지적 재산보다는 노포트와의 협력을 통해 노포트의 기술을 상용화하고 시장에서 우위를 확보하는 데 한층 커다란 관심을 갖고 있다. 대부분의 고객들은 공동 개발의 결과로 탄생한 기술(고객이주는 것’)에 대해 노포트가 특허를 신청하고 특허 신청 비용(노포트가주는 것’)을 지불하는 것에 만족한다. 특히 노포트는 모든 고객들에게 특허 사용을 허락하기 때문에 고객들은 노포트의 특허 신청을 환영한다. 또한, 노포트의 모든 고객은 노포트가 다른 고객과의 협력을 통해 발굴한 새로운 지식을 활용할 수 있으며(고객이얻는 것’) 노포트는 독자적으로 노력을 기울였을 때보다 훨씬 빠른 속도로 지적 재산 포트폴리오를 강화할 수 있다(노포트가얻는 것’).

 

일리노이 에반스턴에 위치한 보발 테크놀로지스(Vobal Technologies)가 최근 경험한 사례를 보면 상대에게 무언가를때 발생하는 비용이받는것의 가치와 일치하지 않을 수 있다는 점을 확인할 수 있다. 보발은 VoIP(인터넷 전화 통화 규약, voice over Internet protocol)에 필요한 대역폭을 줄이는 역할을 하는 데이터 압축용 하드웨어와 소프트웨어를 공급한다. 보발은 선박에 데이터 서비스를 제공하는 위성 인터넷 서비스 공급자들에 맞춤형 제품을 제공한다. 보발의 제품을 사용하는 위성 인터넷 서비스 업체가 자사의 고객 중 한 곳인 어느 선박 관리업체의 요구사항을 전달한 적이 있다. 선박 관리업체는 매달 미리 약속한 고정비용만 지불하고 자사 사무실에서 내선 전화를 연결하듯 각 선박에 간편하게 전화를 걸 수 있기를 바랐다. 뿐만 아니라 보발의 고객은 자사의 고객들이 해외에 위치해 있다 하더라도 해외 전화요금을 추가로 지불하지 않을 수 있으면 좋겠다고 요청했다. 보발은 이 같은 피드백을 바탕으로 자사의 소프트웨어를 수정해 선박 회사들이 보발의 서버와 인터넷을 통해 자사 소유의 선박들과 쉽게 연락을 주고받을 수 있도록 도움을 줬다. 보발의 고객들은 이 서비스가 일부 고객들에게 제품을 판매하는 데 커다란 도움이 됐다고 밝혔다.

 

아직 실현되지 않은 미래의 결실 분배.몇 달, 심지어 몇 년 후에도 협력의 가치를 정확하게 파악하기 어려운 경우도 있다. 날카로운 통찰력을 지닌 기업이라면 가격이나 지불 금액을 구체적으로 명시하기보다 협력의 결실을 공유할 방법을 정의하는 메커니즘을 설계해 향후에 이견이 발생할 가능성을 차단할 수 있다. 블루포그린과 동물병원은 최초의 시범 협력 프로그램을 성공적으로 마무리했다. 하지만 양측 모두 젖소 연구로 세계적으로 널리 인정받는 와게닝겐 대(Wageningen University)를 협력에 끌어들이면 훨씬 성공적인 결과를 이끌어낼 수 있을 것이라고 생각했다. 와게닝겐대를 협력 프로그램에 끌어들이는 데 성공한 블루포그린과 동물병원은 지적 재산의 가치를 어떤 식으로 평가할지 합의를 이뤄냈다. 합의 결과, 블루포그린이 협력의 결과로 나온 지식을 상업적인 용도로 활용하기 위한 배타적인 권리를 갖되 상업적인 활동을 통한 수익은 모두 나눠 갖기로 했다.

 

마찬가지로 코팅 기술 공급업체 노포트는 고객과의 협력을 통해 새로운 용도를 개발하기를 원했다. 하지만 프로젝트가 성공적으로 마무리될지, 프로젝트를 통해 얼마나 많은 가치를 얻어낼 수 있을지 파악하기란 불가능했다. 노포트는 불확실성에 대처하기 위해 라이선스 계약을 접근 요금(access fee)과 활용 라이선스 요금(application licensing fee) 등 총 두 부분으로 나눴다. 접근 요금은 고객이 어떤 장소에서 어떤 방식으로 해당 기술을 사용할 것인가에 따라 일회적으로 지불하는 비용이다. 라이선스 비용은 해당 기술을 사용했을 때 발생하는 순부가가치를 기준으로 하는 로열티다. (노포트는 25%의 로열티를 징수한다.) 실제로 지불해야 할 금액을 계산하기가 복잡할 수도 있지만 이 메커니즘이 노포트와 협력하는 고객에게 협력의 욕구를 불어넣는 데 도움이 되는 것은 확실하다.9

 

고객의 고객을 위해 공급자와 고객이 협력해 혁신을 수정하는 방안이 이치에 맞는 경우도 있다. 대부분의 공급자 혁신은 고객이 감당하는 비용을 줄이는 역할을 한다. 하지만 협력을 통해 공급자의 혁신을 수정하는 방법이 가치 있는 이유는 고객의 비용을 줄여주기 때문이 아니라 고객이 자사의 고객에게 한층 뛰어난 가치를 제공할 수 있도록 도와주기 때문이다. 물론 따로 떼어놓고 설명을 하자면 고객 역시 자사 제품이 제공하는 가치에 상당한 기여를 해야 마땅하다. 이런 환경이 조성되면 협력을 토대로 한 기술 조정을 통해 많은 이익을 얻을 가능성이 크다. 공급자와 고객 모두가 뛰어난 가치를 전달하기 위한 공동의 노력에서 상당히 중요한 역할을 해야 하는 만큼 공급자와 고객 모두가 안심하고 협력에 임할 수 있다.

 

공급자와 고객이 협력하면 공급자가 고안한 제품이 고객의 고객에게 상당한 잠재 가치를 제공할 수 있다. 하지만 필자들은 연구를 바탕으로 수많은 공급자와 고객이 이런 가치를 실현하지 못한다는 사실을 발견했다. 모범 관행을 따르면 공급자와 고객 모두 성공적인 기술 수정을 통해 많은 이익을 얻을 수 있다. (‘공급자와 고객 간의 협력을 위한 지침참조.) 공급자가 고객과의 협력을 바탕으로 고객의 고객을 위해 혁신의 가치를 수정하는 데 성공하면 공급자가 가치 사례 이력에 성공 내용을 기록해두는 게 좋다.10 차후에 공급자와의 협력을 꺼리는 고객을 설득해야 할 때 유용하게 활용할 수 있기 때문이다. 고객은 공급자와의 협력을 통해 자사 고객에게 한층 뛰어난 가치를 제공하고 자사의 제품을 경쟁 제품과 차별화할 수 있다. 혁신적인 기술을 개발하는 데 무척 많은 어려움이 따른다는 점을 감안할 때 활용되지 못한 채 그대로 남아 있는 잠재력을 외면할 이유는 없다.

 

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

제임스 C. 앤더슨·마크 바우터스

제임스 C. 앤더슨(James C. Anderson)은 일리노이 에반스턴에 위치한 노스웨스턴대(Northwestern University) 켈로그 경영대학원(Kellogg School of Management)의 윌리엄 L. 포드(William L. Ford) 마케팅/도매 유통 교수다. 앤더슨은 펜실베이니아 주립대(Penn State University) 비즈니스 시장학 연구소(Institute for the Study of Business Markets)의 어윈 그로스 특훈 ISBM 연구원(Irwin Gross Distinguished ISBM Research Fellow)이기도 하다. 마크 바우터스(Marc Wouters)는 독일 카를스루에에 위치한 카를스루에 공과대학(Karlsruhe Institute of Technology) 관리 회계 교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/54217에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

 

 

동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기