핵심영업사원의 열정을 더 자극하라

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 7∼8월 호에 실린 다던 경영대학원 마케팅 부교수 토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)와 휴스턴대 마케팅 석좌교수 미카엘 아헤르네(Michael Ahearne)의 글 ‘Motivating Salespeople: What Really Works’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

영업 부문 임원들은 항상 팀원들을 독려하기 위한 기발한 방법을 찾으려 애쓴다. 새로운 방법을 찾을 때마다 성대한 회의를 열어 새로운 보너스 프로그램의 도입을 알린다. 가장 뛰어난 성과를 낸 직원들은 이국적인 곳으로 여행을 보내주겠다고 약속한다. 직원들의 실적이 부진할 때는 영업 경연대회를 열기도 한다. 이런저런 노력에도 불구하고 영업 목표를 달성하지 못하면 영업 보상 계획이 문제라며 비난을 퍼붓고 원점에서 새로 출발한다.

재무 조직은 보상 계획을 관리해야 할 비용으로 여긴다. 이 같은 관점은 전혀 놀라운 것이 아니다. 대다수 B2B 기업의 마케팅 투자에서 가장 많은 부분을 차지하는 것이 바로 영업 인력을 위한 보상이다. 미국 기업들이 매년 영업 인력을 위한 보상에 쏟아붓는 비용은 무려 8000억 달러를 상회한다. 광고비보다 3배 이상 높은 수준이다. 따라서 재무 부서는 당연하게도 보상 계획을 수립할 때 비용 통제 방안을 반영할 것을 종용한다. 매출에 따라 보상 비용이 오르내리도록 영업 수수료율을 일정 수준으로 고정시키는 기업도 있다. 정해진 성과 목표에 도달한 후 영업사원이 받을 수 있는 보상 금액에 한도를 정해두는 기업도 있다. 지출을 통제하기 위해 보너스를 활용하는 기업도 있다. 가령 영업사원들에게 배정되는 할당량을 월가에서 정한 매출 목표와 맞추는 방법을 활용하는 것이다. (‘재무 부서가 모든 것을 지휘할 때’ 참조.)

하지만 다양한 수준과 종류의 관심을 요구하는 투자 포트폴리오를 대하듯 영업 인력들이 좀 더 나은 성과를 내도록 동기부여하는 진보적인 기업은 많지 않다. 일부 영업사원들은 동료들보다 한층 뛰어난 능력과 내적 추진력을 갖고 있다. 뿐만 아니라 스타, 핵심 수행자, 부진자 등 총 3개 부류로 나뉘는 영업사원들에게 동기부여를 하려면 보상 계획의 각기 다른 측면을 활용해야 한다는 연구 결과가 잇따라 발표되고 있다. 스타 영업사원은 자신의 눈앞에 놓여 있는 목표가 얼마나 높건 그 목표를 향해 돌진하는 경향이 있다. 하지만 최고 한도가 정해지면 스타 영업사원들이 노력을 멈출 수도 있다. 부진자가 제 성과를 내기 바란다면 좀 더 적극적으로 지도하고 목표를 달성하도록 재촉해야 한다. (채찍과 당근을 함께 활용해야 한다.) 핵심 수행자는 중간쯤에 속한다. 영업 조직의 전반적인 성과를 개선시킬 가능성이 가장 높은 집단임에도 불구하고 가장 관심을 받지 못하는 부류가 바로 핵심 수행자다. 사실 이들은 적절한 인센티브조차 제공받지 못할 때가 많다.

각 부류의 영업사원이 갖고 있는 특성을 파악해 보상 계획에 적절히 반영하면 유형을 막론한 모든 영업사원의 성과가 향상될 가능성이 그만큼 높아진다. 필자들은 본 논문에서 다양한 부류의 영업사원이 갖고 있는 특성을 반영한 보상 계획을 수립해 투자 수익률을 높이고 영업 성과 곡선을 상향 이동시키는 데 도움이 되는 방법을 제시할 것이다.

핵심 수행자에게 동기부여하는 방법

역설적이게도 핵심 수행자를 거의 외면하는 수준의 인센티브 계획을 운영하는 기업이 많다. 그렇다면 핵심 수행자들이 외면당하는 이유는 무엇일까? 영업 관리자들이 핵심 수행자들에게 동질감을 느끼지 못하는 것도 한 가지 이유다. 대부분의 기업에서 뛰어난 영업 실적을 자랑하는 엘리트 영업사원이 영업 관리자로 승진한다. 따라서 영업 관리자들은 뛰어난 실적을 자랑하는 스타 영업사원들에게 과도한 관심을 쏟는다. 이로 인해 핵심 수행자들이 승진에서 제외되거나 연간 영업 회의에서 무시되는 경우가 많다. 하지만 이런 태도는 회사의 최대 이익 실현에 전혀 도움이 되지 않는다. 대개 영업 인력 중 가장 큰 비중을 차지하는 사람들이 핵심 수행자들이다. 또한 핵심 수행자들의 적극적인 노력이 없으면 기업은 원하는 수준의 이윤을 내기 힘들다. 핵심 수행자들로부터 적극적인 노력을 이끌어내기 위한 몇 가지 검증된 전략을 소개하면 다음과 같다.

 

 

다중 목표

마이클이 최근 국립 금융 서비스 기업 A사와 함께 진행한 프로젝트를 보면 다중 목표가 핵심 수행자에게 동기부여하는 데 도움이 된다는 사실을 알 수 있다. A사의 영업사원들을 살펴보니 상당수가 핵심 수행자 집단으로 분류됐다. 핵심 수행자 집단에 속하는 A사의 영업사원들은 시장 상황이 좋지 않을 때에는 어떻게 해서든 목표를 달성할 방법을 찾아냈다. 하지만 시장 상황이 좋을 때 목표를 상당 수준 초과 달성하는 경우는 매우 드물었다. A사는 핵심 수행자 집단의 성과를 개선하기 위해 다중 목표 전략을 활용했다.

A사는 자사의 영업사원 중 다수가 그간 성취해 온 수준을 1단계 목표로 정하고 소수의 영업사원들이 도달한 지점과 엘리트 영업사원들만이 도달한 지점을 각각 2단계 목표와 3단계 목표로 정했다. 그런 다음, A사는 모든 영업사원들을 2개 부류로 나눴다. 첫 번째 부류에게는 1단계와 3단계 목표만을 제시했고, 두 번째 부류에게는 1단계와 2단계, 3단계의 목표를 모두 제시했다. 마이클과 A사는 실험을 진행하면서 각 단계가 핵심 수행자의 성과를 개선시키는 디딤돌 역할을 할 것이라는 가설을 세웠다.

다중 구조는 엄청난 영향을 미쳤다. 1단계와 2단계, 3단계의 목표를 모두 달성하기 위해 노력한 핵심 수행자들은 단 2개의 목표만 부여받은 핵심 수행자들보다 훨씬 뛰어난 영업 실적을 자랑했다. 반면, 다중 목표가 스타와 부진자에게는 그리 지대한 영향을 미치지 않았다. 스타와 부진자 집단에서는 상당한 수준의 성과 차이가 발견되지 않았다.

 

이와 같은 결과는 곧 추가적인 단계의 목표가 주어질 경우 핵심 수행자가 좀 더 많은 노력을 기울인다는 것을 의미한다. 스타 영업사원들은 추가적인 디딤돌로부터 영향을 받지 않는 듯하다. 목표 수치가 어떻든 무조건 가장 높은 단계의 목표를 달성할 수 있다고 생각하기 때문이다. 또한 다중 목표가 부진자 영업사원들에게 영향을 미치지 못한 것은 이들이 대개 1단계 목표를 달성하기 위해 노력하며 1단계 목표를 달성할 시 충분한 만족감을 느끼기 때문이다.

포상

필자들은 현재 영업 경연대회의 포상 구조가 핵심 수행자들의 참여에 어떤 영향을 미치는지 살펴보기 위해 연구 프로젝트를 진행 중이다. 경연대회 방식에는 한 가지 문제가 있다. 대부분의 경우 스타 영업사원이 우승자가 되기 때문이다. 이 같은 사실을 잘 알고 있는 핵심 수행자들은 우승을 위한 노력을 기울이지 않는다. 따라서 경연대회를 진행할 경우 이전의 성과를 바탕으로 경연대회 참가자들에게 핸디캡을 적용해 스타 영업사원의 우승 독식 가능성을 낮출 필요가 있다. 하지만 이 방법에도 역시 문제가 있다. 스타 영업사원이 능력에 비해 상을 덜 받거나 아예 상을 받지 못할 수밖에 없도록 제약을 가해 핵심 수행자와 부진자에게 최우수상을 안겨준다면 그 방식이 공정하다고 볼 수 있을까?

가장 이상적인 것은 스타와 핵심 수행자 등 두 부류의 영업사원 모두가 만족감을 얻고 돌아가도록 경연대회를 설계하는 것이다. 물론 쉽지는 않다. 하지만 사람은 사회 위계 내에서 자신의 지위에 적응해 나가도록 만들어져 있다는 사실만 기억해 두면 얼마든지 가능하다. 낮은 단계의 상을 수상한 사람에게 최우수 실적을 달성한 사람에게 제공하는 상과 동일한 것으로 여겨질 수도 있는(혹은 일부 측면을 고려한다면 좀 더 뛰어나다고 볼 수도 있는) 선물(현금이 아니다)을 제공하는 것이 무엇보다 중요하다. 1등을 한 사람에게는 최고급 골프 여행을 부상으로 제공하고 그보다 낮은 상을 받은 사람에게는 가족과의 국내 여행을 부상으로 제공하는 경우를 생각해 보자. 물론 시장 가치만 따진다면 가족과의 국내 여행이 호화로운 골프 여행에 비해 가치가 낮은 편이다. 하지만 핵심 수행자들은 선호도 수정을 통해 성과 곡선상에 놓여 있는 중앙의 위치에 얼마든지 적용할 수 있다. 가령, “나는 최근에 골프를 많이 쳤어. 사실 가족과 함께 시간을 보내는 것이 내게는 더 중요한 일이야”라는 말로 자신이 받은 상을 얼마든지 합리화할 수 있다. 필자들은 핵심 수행자들이 상금이 걸린 경연대회보다 이런 종류의 경연대회에서 좀 더 열심히 일하고 좀 더 뛰어난 성과를 낸다는 사실을 지속적으로 확인해 왔다. 뿐만 아니라 이런 구조의 경연대회를 진행했을 때 핵심 수행자들이 좀 더 열심히 노력을 한다고 해서 스타나 부진자가 노력을 덜 하는 것도 아니다.

하지만 조금 낮은 수준의 성과를 이뤄낸 영업사원에게 최우수상 수상자에게 주어지는 부상에 비해 단순히 조금 수준이 낮은 부상이 제공된다면 이 접근방법을 활용하더라도 기대한 효과를 얻을 수 없다. 핵심 수행자들이 평범한 골프장의 18홀이 고급 골프장의 18홀보다 가치 있다고 생각하는 일은 결코 없을 것이다. 낮은 등급의 부상에는 반드시 높은 등급의 부상에 포함돼 있지 않은 특성이 포함돼 있어야 한다. 이 경우에는 국내 여행권을 따낼 경우 온 가족이 함께 휴가를 즐길 수 있기 때문에 핵심 수행자들의 경연대회 참여를 이끌어내는 데 도움이 된다.

또한 필자들은 연구를 통해 핵심 수행자 부류 중 가장 성취 수준이 낮은 영업사원들에게 동기부여하고자 할 때는 부진자 영업사원들의 성과 개선을 목적으로 하는 인센티브를 활용하는 방안이 도움이 된다는 사실을 확인했다. 저조한 실적의 핵심 수행자들은 아예 부진자로 분류되는 것을 두려워하기 때문이다. 이번에는 부진자에 해당되는 영업사원들을 독려하고자 할 때 어떤 인센티브가 도움이 되는지 살펴보자.