7:2:1, 혁신포트폴리오 관리 비법

편집자주

<하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 5월 호에 실린 반시 낙지(Bansi Nagji)와 제프 터프(Geoff Tuff)의 글 ‘Managing your innovation portfolio’를 전문 번역한 것입니다.

회사 경영진도 알고 있고 월스트리트 투자자들도 아는 사실이 하나 있다: 한 해 한 해 기업의 생존 여부는 그 기업의 혁신 능력에 달려 있다. 오늘날 시장의 기대와 치열해지는 글로벌 경쟁, 구조적 변화의 범위와 속도를 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 경영자들은 성공적인 제품이나 서비스를 연속적으로 만들어 낼 것이라고 투자자들을 설득하는 데 어려움을 겪는다. 그들 중 상당수는 확신도 없고 좌절감을 느낀다고 고백한다. 그들은 회사 내에서 엄청난 양의 혁신이 일어나고 있다는 것은 알고 있지만 여기저기서 일어나는 이러한 혁신들을 이해하지는 못한다고 생각한다. 혁신은 무계획적인 일회성 이벤트로 투자하는 것에 비해 얻는 것은 너무 적다고 생각되는 경우가 많다.

설상가상으로 경영자들은 호들갑스럽게 개입하거나 오락가락하기 일쑤다. 우리가 알고 있는 한 소비재업체의 예를 들어 보겠다. 이 업체는 소매업체와 소비자들에게 브랜드 이미지를 신선한 방향으로 유지하기 위해 핵심 제품군을 개선하고 변형한 버전을 자주 출시했다. 제품들 대부분은 시장을 상당히 점유했고 수익성도 괜찮았다. 하지만 시간이 지나면서 이 같은 제품군의 확장이 수익을 세분화하기는 했지만 전체 수익을 실제로 키우고 있는 것은 아니라는 점이 명백해졌다. 더 큰 수익을 얻기 위해 경영진은 획기적인 제품 개발을 추구하는 쪽으로 전략을 바꿨다. 점진적인 혁신이 아니라 완전한 변혁을 추구한 것이다.

불행히도 이 회사의 구조와 프로세스로는 그런 열망을 실행할 수 없었다. 핵심 제품과 크게 다르지 않은 정도의 혁신을 상상하고, 개발하고, 시장에서 실험해보는 데 필요한 능력은 갖고 있었지만 더 과감한 선택을 하기 위해서는 과거와는 매우 다른 능력을 갖춰야 한다는 것을 인식하지 못했고 그런 능력이 있지도 않았다. 대부분의 창의적인 아이디어들은 인지되기 전에 흐려졌고 완전히 사장되거나 조직의 무게에 눌려 찌그러져 버렸다. 오래지 않아 회사는 가장 잘 아는 기존의 것으로 후퇴하곤 했다. 새로운 시도도 없고 새로운 수확도 거의 없는 악순환이 반복됐다.

우리가 이렇게 잘 아는 건 이것이 전략적인 혁신 관리를 배우지 못한 기업들의 전형적인 모습이기 때문이다. 이는 균형 잡힌 혁신 포트폴리오를 통해서만 성취할 수 있는, 지속적이면서도 평균 이상인 성과와 대조된다. 훌륭한 혁신 전적을 갖고 있는 기업들은 어떤 혁신을 욕망하고 있는지를 분명하게 설명할 수 있고 코어형(core), 인접형(adjacent), 변혁형 (transformational) 혁신 과제 사이의 적절한 균형을 유지하고 있으며 다양한 혁신 과제들을 통합된 전체의 부분으로 관리하는 도구와 능력을 갖추고 있다. 시간, 자본, 관심, 명성 등을 놓고 경쟁하는, 임시변통적이면서도 제각각인 노력들을 통해 미래가 만들어지기를 바라는 대신 그들은 ‘토털 이노베이션’을 관리한다.

혁신 욕망이 무엇인지 분명히 하라

혁신 포트폴리오를 관리한다는 것은 무엇을 뜻하는가? 우선 ‘혁신’이라는 용어가 얼마나 광범위한지를 생각해보라. 가치를 창출하는 새로운 창조라고 정의되는 혁신은 새로운 매니큐어 색상만큼 사소한 것부터 인터넷처럼 광대한 것을 망라한다. 대부분 기업들은 다양한 수준의 리스크와 성과가 결부된 혁신 과제에 투자한다. 금융투자에서와 마찬가지로 감수할 만한 리스크 범위 내에서 가장 높은 성과를 얻을 수 있는 포트폴리오를 구성하는 것이 기업들의 목표다.

우리는 혁신 욕구 매트릭스(Innovation Ambition Matrix·그림1)라는 도구를 개발했다. 경영학 전공자라면 이것이 응용수학자인 이고르 앤소프가 기업들의 성장과제에 따른 자금배분을 도와주기 위해 개발한 다이어그램을 변형시킨 것임을 알 수 있을 것이다. 앤소프 매트릭스는 기업이 신제품을 출시하는지, 새로운 시장에 진입하는 것인지, 아니면 둘 다인지에 따라 전술이 달라져야 한다는 것을 나타냈다. 우리가 개발한 버전에서는 제품과 시장 두 가지의 신구(新舊) 여부 대신 가치의 범위를 따진다. X축에는 기업의 제품이나 서비스의 새로운 정도, Y축에는 소비시장의 새로운 정도를 표시한다. 좌측 하단을 기업의 현재 위치로 보고 세 단계로 구분했다.

좌측 하단 영역에 해당하는 기업 활동은 코어형 혁신 과제다. 기존 제품에 점진적인 변화를 주고 새로운 시장에 점진적으로 들어가는 노력을 뜻한다. 예를 들어 나비스코사가 출시한 100칼로리 소포장 오레오처럼 새로운 포장을 하거나 다우 애그로사이언스가 가루형 대신 액체형 제초제를 내놓았듯 약간의 변형을 주거나 배송료를 줄이기 위한 수축 포장처럼 서비스 편의를 증대시키는 등의 혁신은 기업이 이미 가지고 있는 자원을 이용하는 것이다.

매트릭스 반대편에는 변혁형 혁신과제가 있다. 이는 새로운 시장과 고객 니즈를 만족시키기 위해 새로운 제품이나 서비스, 혹은 완전히 새로운 사업을 창조해내는 것이다. 이런 혁신은 성공할 경우 뉴스 헤드라인을 장식한다. 아이튠즈나 타타나노, 스타벅스 등을 생각해보라. 획기적이다, 게임의 틀을 바꿔버렸다 등으로 수식되는 이런 종류의 혁신을 위해 기업들은 종종 새로운 자원을 필요로 한다. 고객을 더 잘 이해하고, 선례가 없는 제품을 소개하고, 아직 초기 단계인 시장을 형성하기 위한 능력이 필요한 것이다.

이 둘의 중간에 인접형 혁신과제가 있다. 기업이 잘하는 것을 가지고 새로운 영역으로 진출하는 것이다. 프록터앤갬블(P&G)의 스위퍼가 좋은 예다. 청소도구에 대한 고객 니즈를 잘 알고 있던 P&G사가 바닥청소를 위해서는 손잡이가 긴 대걸레가 좋다는 소비자들의 생각을 기반으로 만들어낸 것이다. 하지만 P&G는 새로운 고객군에 솔루션을 제공하고 새로운 수익을 창출하기 위해 신기술을 사용했다. 기업은 인접형 혁신을 위해 이미 갖고 있는 능력에 의지하되 그 능력을 새롭게 사용해야 한다. 고객 니즈, 수요 트렌드, 시장구조, 경쟁의 역학관계, 기술 트렌드 및 다른 시장 변수에 신선하고도 고유한 통찰력을 갖고 있어야 한다.

혁신 욕구 매트릭스가 그 자체로 처방을 내려주는 것은 아니지만 다음 두 가지를 쉽게 해주는 데 그 의의가 있다. 우선 기업이 진행하고 있는 모든 혁신을 살펴볼 수 있는 틀이 된다. 각 영역에서 몇 개의 혁신이 진행 중인지, 각 혁신별로 얼마나 많이 투자되고 있는지 등을 파악할 수 있다. 또한 매트릭스를 통해 기업의 혁신 포트폴리오가 나아갈 방향을 논의할 수 있다. 예를 들어 소비재 업체가 혁신 기업으로서 성공하려면 기존 제품군을 약간만 수정하는 식으로 매트릭스의 좌측 하단에 있는 혁신과제에 투자하는 것이 좋을 것이다. 반면 첨단기술 업체라면 우측 상단으로 옮겨 더 큰 수확을 위해 좀 더 대담한 혁신에 운을 걸어볼 수 있을 것이다. 아주 당연하게 들리겠지만 어느 정도로 혁신하는 것이 가장 좋은지 생각하는 기업은 거의 없으며 실제로 그 정도의 혁신에 도달하는 기업은 더욱 드물다.

균형점을 잡아라

혁신 포트폴리오의 균형점이 어딘지 생각할 때 관리자들은 우리가 최근 실시한 연구결과를 고려해야 한다. 우리는 공업, 기술, 소비재 산업에 속한 기업들을 대상으로 한 연구에서 코어형, 인접형, 변혁형 혁신 과제들 사이의 자원 배분 비율이 주가로 나타나는 경영 성과와 어떤 상관관계를 갖는지 살펴봤다. 실제로 데이터는 일정한 패턴을 보였다. 혁신 노력의 70% 정도를 코어형 혁신에 할당하고 20%를 인접형에, 나머지 10%를 변혁형 혁신에 투자한 기업들이 경쟁업체들 대비 주가수익률(PER 프리미엄으로 나타나는)이 10∼20% 더 높았다. (‘황금률이 존재하는가?’ 참조) 구글은 이 사실을 잘 알고 있다: 공동설립자인 래리 페이지는 <포춘>지와의 인터뷰에서 구글이 70-20-10 균형을 맞추려고 노력한다며 변혁형 혁신 노력에 쓰인 10%의 자원이 구글의 진정한 신서비스들을 탄생시켰다고 말했다. 자산운용사 애널리스트와 대화한 바에 의하면 이런 비율의

혁신 노력 할당은 단기적이고 예측가능한 성장과 장기적인 모험 사이의 균형을 의미하기 때문에 펀드매니저들에게 인기를 얻는다.

두 번째 연구 성과는 생각해볼 점이 더 많다. 우리는 혁신의 좀 더 직접적인 수익에 초점을 두고 연구 중이다. 혁신 노력의 결과 기업들이 얻는 최종 수익 중 각각 몇 %가 코어형, 인접형, 변혁형 혁신 과제에 기인할까? 우리는 수익 비율이 위에서 말한 이상적인 혁신 노력 배분 비율의 반대라는 것을 발견했다: 총 혁신 투자의 결과 얻게 되는 장기적, 누적 수익의 10% 정도가 코어형 혁신 노력에서 비롯된다. 인접형 혁신이 20%, 변혁형 혁신이 70%를 차지한다. (‘혁신에 따른 수익’ 참조)

이런 연구 결과들은 혁신을 신중하고 면밀하게 관리하는 것이 중요하다는 점을 보여준다. 대부분의 기업들은 코어형 혁신에 치중하고 있는데 인접형과 변혁형 혁신이 갖는 리스크를 고려한다면 그렇게 하는 것이 옳다. 하지만 그런 경향이 더 야심 찬 혁신을 경시하는 결과로 이어진다면 사업성과 및 고객에 대한 타당성이 꾸준히 감소할 것이다. 변혁형 혁신은 블록버스터급 성장의 엔진이기 때문이다.

여기서 분명히 해둘 것이 있다. 우리는 혁신 투자의 70 대 20 대 10 배분이 모든 기업들에게 통용되는 비법이라고 얘기하는 것은 아니다. 이는 단지 여러 산업과 지역에 걸친 분석에 기초해 도출한 평균 비율일 뿐이다. 어떤 비율이 정답인지는 몇 가지 요소에 따라 회사별로 달라질 것이다. (‘서로 다른 욕구, 서로 다른 배분비율’ 참조)