자존감 큰 조직, 지속가능성도 크다

편집자주이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 1∼2월 호에 실린 미시간대 로스 경영대학원 그레첸 스프리처(Gretchen Spreitzer) 경영·조직 교수와 조지타운대 맥도너 경영대학원 조교수 크리스틴 포래스(Christine Porath)의 글 ‘Creating Sustainable Performance’를 전문 번역한 것입니다.

경제 상황이 좋지 않은 탓에 사람들이 일자리가 있는 것만으로도 다행이라고 생각하는 요즘 (금전적, 지적인 보상은 고사하고) 직원의 행복을 고민하는 것이 배부른 소리인 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들은 직원들이 꾸준히 뛰어난 성과를 내도록 도움을 주는 요인이 무엇인지 연구하던 중 직원들의 행복을 신경 써야 할 이유가 충분하다는 사실을 깨달았다. 장기적으로 비교했을 때 행복한 직원이 그렇지 않은 직원에 비해 한층 더 뛰어난 성과를 낸다는 증거를 발견한 것이다. 행복한 직원들은 무단 결근하지 않고 퇴직할 가능성이 적으며 주어진 것 이상의 역할을 해내며 자신만큼 열심히 일하는 사람들을 주위로 끌어들인다. 이들은 단거리 주자가 아니라 마라톤 선수에 가깝다. 즉 오랜 기간 꾸준히 뛰어난 성과를 창출한다.

그렇다면 일을 하면서 행복을 느낀다는 것은 어떤 의미일까? 행복은 현 상태에 대한 만족의 정도를 의미하는 자족(contentment)과는 다르다. 로스경영대학원(Ross School of Business) 긍정조직학센터(Center for Positive Organizational Scholarship) 연구진과 협력해 개인과 조직의 지속 가능한 성과와 관련 있는 요인을 찾기 시작한 필자들은 ‘번성(thriving)’이라는 좀 더 나은 단어를 찾아냈다. 필자들이 생각하는 번성이란 직원들이 만족감을 느끼고 높은 생산성을 자랑하는 동시에 미래(조직과 자신을 위한 미래)를 창조하는 데 동참하는 것이다. 번성하는 직원들은 다음과 같은 뚜렷한 특징을 가지고 있다. 그들은 조금 더 활기차고 과도한 피로를 피하는 방법을 잘 알고 있다.

여러 산업과 직업 유형을 조사한 결과 필자들이 정의하는 번성하는 직원의 정의와 일치하는 사람들이 동료들에 비해 전반적인 성과(데이터는 직원들의 관리자가 제공)가 16% 높고 극도의 피로(데이터는 개인이 제공)를 느끼는 경우가 125% 적다는 사실을 발견했다. 평균적인 직원과 비교했을 때 번성하는 직원이 조직에 헌신하는 수준이 32% 정도 높았으며 업무에 대한 만족도도 46% 정도 높았다. 번성하는 직원들은 평균적인 직원에 비해 업무를 파악하지 못하는 경우가 훨씬 적었으며 병원을 찾는 경우도 눈에 띄게 차이가 났다. 다시 말해서 회사 입장에서 의료 비용을 절감하고 불필요한 시간 손실을 막을 수 있다는 사실을 보여준다.

필자들은 연구를 통해 직원들을 번성하게 하는 2개의 요인을 찾아냈다. 첫 번째 요인은 활력(vitality), 즉 생동감, 가슴속 깊은 곳에서 솟아오르는 열정과 흥분이다. 활력을 느끼는 직원은 자신의 마음속에서 에너지를 찾아낼 뿐 아니라 다른 사람의 마음속에서 에너지를 불러일으킨다. 회사는 직원들에게 그들이 매일 처리하는 수많은 일이 변화를 이끌어낸다는 사실을 일깨워주면 직원들의 마음속에 활력을 불어넣을 수 있다.

두 번째 요인은 학습(learning), 즉 새로운 지식과 기술을 습득하는 데서 비롯되는 성장이다. 직원들은 학습을 통해 기술적 우위와 전문가로서의 지위를 얻을 수 있다. 학습 역시 선순환 고리 안에 있다. 자신의 역량을 키우는 직원들은 자신에게 추가적으로 성장할 수 있는 잠재력이 있다고 믿는 경향이 있기 때문이다.

활력과 학습은 상호작용을 한다. 둘 중 하나가 결여돼 있는 상황은 지속 가능하지 않으며 심지어 성과에 악영향을 미칠 수도 있다. 예를 들어, 학습은 일시적으로 추진력을 부여할 수 있다. 하지만 열정이 없으면 학습이 과도한 피로로 이어질 수 있다. 지금껏 배운 것으로 무엇을 해야 할까? 이 일을 계속해야 할 이유가 무엇일까? 학습을 하지 않고 활력만 갖고 있는 것(결과를 내놓는 대가로 주어지는 명예를 원한다 하더라도)도 문제가 된다. 일을 하지만 학습의 기회를 얻지 못하면 끝없이 같은 일을 반복하는 결과가 초래되기 때문이다.

활력과 학습을 적절히 조합하면 훌륭한 결과를 내놓는 동시에 성장의 기회를 발견하는 직원을 얻을 수 있다. 이런 직원들은 일을 통해서 보람을 느낀다. 지금 현재 자신에게 기대되는 일을 성공적으로 해낼 뿐 아니라 자신과 회사의 방향성을 제대로 이해하기 때문이다. 한마디로 말해서 활력적이고 학습하는 직원은 번성하며, 이들이 만들어내는 에너지는 전염된다.

조직은 직원이 번성할 수 있도록 어떤 도움을 줄 수 있을까

어떤 상황에서든 번성하는 직원들이 있다. 이런 직원들은 업무에 활력과 학습을 불어넣고 주위 사람들을 고취시키는 역할을 한다. 현명한 채용 담당자라면 이런 인재를 찾기 위해 노력할 것이다. 하지만 대부분의 직원들은 환경의 영향을 받는다. 심지어 뛰어난 성과를 펼쳐 보일 수 있는 능력을 갖고 있는 사람이라 하더라도 압박감 때문에 제 능력을 펼치지 못할 수도 있다.

한 가지 좋은 소식은 굉장한 방법이나 엄청난 금융 투자가 없더라도 리더와 관리자가 얼마든지 직원들의 번성을 장려하는 문화를 만들어낼 수 있다는 사실이 밝혀진 것이다. 관리자가 조직적인 관성을 극복하고 번성과 생산성을 장려하면 얼마든지 이런 문화를 만들어낼 수 있다. 약간 주의를 돌리는 것만으로도 이런 문화를 만들어낼 수 있는 경우가 많다.

물론 직원들이 모두 천성적으로 번성할 수 있는 기질을 타고 난 사람들이라면 최상일 것이다. 하지만 직원들에게서 열정을 이끌어내고 그 열정이 사라지지 않도록 유지시킬 수 있는 방법이 많다. 필자들은 연구를 통해 의사 결정의 재량권 허용, 정보 공유, 무례함을 최소화하기 위한 노력, 성과 피드백 제공의 직원들이 번성할 수 있는 환경을 조성하기 위한 4개의 메커니즘을 찾아냈다. 이와 같은 4개의 메커니즘은 어느 정도 서로 겹치는 부분이 있다. 직원들에게 결정을 내릴 수 있는 권한을 줬으나 정확한 정보를 제공하지 않거나 직원들이 상대의 적대적인 대응에 그대로 노출되도록 내버려 두면 직원들이 번성하기보다 고통을 받게 될 가능성이 크다. 각각의 메커니즘이 직원들을 번성하게 만드는 데 어느 정도 도움이 되는 것이 사실이다. 하지만 직원들이 번성하는 문화를 만들어나가기 위해서는 4개의 메커니즘이 모두 필요하다. 하나씩 차례대로 살펴보자.

의사 결정의 재량권 부여 (Providing Decision-Making Discretion)

직급을 막론한 모든 직원은 자신의 업무에 영향을 미칠 수 있는 권한을 갖게 되면 열정을 느낀다. 권한위임은 직원들이 더 커다란 통제력을 느끼고 업무 처리 방식에 대해 더 많은 발언권을 갖게 되며 좀 더 많은 학습의 기회를 갖게 한다.

항공 산업에서 직원들에게 의사 결정의 재량권을 준 사례를 찾겠다고 하면(번성하는 직원은 고사하고) 적절하지 않은 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들이 조사한 바 있는 알래스카항공(Alaska Airlines) 사례를 살펴보자. 알래스카항공은 직원들에게 권한을 위임하는 문화를 만들었고 그 결과 지난 10년 동안 회사의 경영 환경이 대폭 개선됐다. 알래스카항공의 경영 실적이 나날이 악화돼 가던 2000년대 초, 고위경영진은 서비스 개선을 위해 직원들에게 의사 결정의 재량권을 허용하고 정시 출발이라는 명성을 유지하는 것을 골자로 하는 2010 플랜(2010 Plan)을 발표했다. 알래스카항공 경영진은 직원들에게 현재 생각하는 ‘좋은’ 서비스에 대한 개념은 모두 제쳐두고 서비스를 단순히 좋은 수준에서 위대한 수준으로 끌어올리는 데 도움이 될 만한 아이디어를 생각해내는 등 서비스 개선에 기여하기 위한 새로운 방안을 내놓을 것을 요구했다.

직원들이 2010 플랜을 받아들인 후 알래스카항공은 직원들에게 어떤 이유로든 항공기를 놓치거나 타지 못한 고객을 위해 나름대로 해결 방안을 찾아낼 수 있는 재량권을 줬다. 동부 지역 책임자 론 캘빈(Ron Calvin)은 필자들에게 얼마 전 5년 동안 시애틀공항에서 근무하면서 단 한번도 본 적 없는 고객으로부터 한 통의 전화를 받았다고 이야기했다. 캘빈의 핸드폰으로 전화를 걸어 온 고객은 3달 된 손자가 있는데 손자에게 심장마비가 찾아왔다고 이야기했다. 아이의 조부모는 호놀룰루에서 시애틀로 돌아갈 방법을 찾고 있었다. 모든 것이 예약돼 있는 상황이었다. 론은 몇 차례 전화를 걸어 곧장 노부부를 시애틀행 비행기에 태워줬다. 그날 저녁 그 고객은 론에게 ‘잘 탔습니다’는 짤막한 문자 한 통을 보내왔다.

비행기 출발을 지연시키지 않으면서 개개인의 요구를 충족시키기 위한 직원들의 노력 덕에 알래스카항공은 항공기 정시 출발 부문에서 최우수 등급을 받았으며 사람들에게 자랑할 만한 훌륭한 선례를 만들어냈다. 또한 알래스카항공은 하와이, 미 중서부, 미 대서양 연안 등 새로운 지역으로 시장을 대폭 확장할 수 있었다.

고객을 세심하게 챙기며 고객에게 즐거움을 선사하는 문화를 갖고 있는 것으로 잘 알려진 사우스웨스트항공(Southwest Airlines) 사례도 살펴보자. 사우스웨스트항공 승무원들은 고객을 위해 노래를 하고 농담을 하며 고객을 즐겁게 만들기 위해 갖은 노력을 기울인다. 뿐만 아니라 이들은 밝은 에너지를 뿜어내고 새로운 것을 배우겠다는 열정을 갖고 있다. 비행기 탑승 전 고객이 안전 지침을 제대로 익힐 수 있도록 관련 내용을 담아 랩을 만든 승무원도 있었다. 이 남성 승무원은 자신이 갖고 있는 특별한 재능을 업무에 쏟아부었고 고객들은 승무원이 만든 랩을 매우 좋아했다. 승무원이 만든 랩을 들은 후 사우스웨스트항공 고객들은 안전 지침에 제대로 귀를 기울인 것이 처음이라고 이야기했다.

페이스북의 문화도 의사 결정의 자율성을 기반으로 한다. 페이스북의 한 직원은 직접 결정을 내리고 행동하도록 직원들을 장려하는 의미가 담겨 있는 모토(‘빠르게 움직이고 혁신을 꾀하라(‘Move fast and break things’)’)에 대한 놀라움과 기쁨을 표현하는 메시지를 웹사이트에 게재했다. 출근 둘째 날, 이 직원은 복잡한 오류를 해결하기 위한 방법을 발견했다. 윗사람들로부터 의견을 듣게 될 것이라고 생각했지만 제품 부문 부사장인 상사는 그저 웃으며 이야기했다. “자네가 찾아낸 해결방안을 공개하게.” 이 직원은 회사에 입사한 지 며칠 되지도 않은 자신이 수백만 명의 사용자에게 즉시 공개될 해결방안을 선보일 수 있다는 사실에 무척 놀랐다.

직원들이 실수를 한다고 해서 관리자가 직원들에게 주어진 재량권을 축소해서는 안 된다. 잦은 실수야말로 직접적으로 관련이 있는 당사자뿐 아니라 간접적으로 학습하는 다른 사람들에게도 학습을 위한 최적의 조건이다.

정보 공유(Sharing Information)

아무런 정보가 없는 상태에서 일을 하면 지루하고 재미가 없다. 자신이 하는 일이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 모르면 혁신적인 해결 방안을 찾고 싶은 마음이 사라진다. 자신이 하는 일이 조직의 사명과 전략과 어떻게 맞는지 제대로 이해해야 효과적으로 기여할 수 있다.

알래스카항공은 직원들이 회사의 전략을 좀 더 포괄적으로 이해할 수 있도록 돕기 위해 경영진의 시간을 투자하기로 결정했다. 알래스카항공은 2010 플랜을 선보일 당시 전통적인 홍보 방식을 활용하는 동시에 몇 달에 걸쳐 순회해 홍보 행사를 진행하고 직원들의 아이디어 공유를 장려하는 것을 목표로 하는 교육 프로그램을 운영했다. 알래스카항공의 CEO, 사장, 최고운영책임자(chief operating officer·COO)는 지금도 여러 시장의 차이점에 관한 정보를 수집하기 위해 분기마다 여러 시장을 직접 방문한 다음 학습한 내용을 직원들에게 공개한다. 이런 노력 덕에 알래스카항공이 매년 측정하는 직원들의 자부심 지수가 크게 개선돼 지금은 90%에 이를 정도다.

징거맨스(미시간 앤아버에서 식품 관련 비즈니스를 하는 조직으로 긍정조직학 센터에서 연구하는 필자들의 동료 중 한 사람인 웨인 베이커(Wayne Baker)와 긴밀히 협력했다)는 가급적 투명하게 정보를 관리한다. 징거맨스는 설립 초기부터 의도적으로 데이터를 숨긴 적이 단 한번도 없었다. 모든 직원이 자유롭게 열람할 수 있도록 각종 데이터가 적힌 종이를 게시판에 붙여 둘 정도였다. 1990년대 중반에 열린 경영(open book management)을 공부한 징거맨스 공동 설립자 애리 바인츠바이크(Ari Weinzweig)와 폴 사기노(Paul Saginaw)는 직원들이 ‘게임’에 참여하면 좀 더 많은 흥미를 느끼게 될 것이라고 생각했다.

좀 더 공식적이고 좀 더 의미 있는 방식으로 열린 경영 정책을 실행하는 일은 쉽지 않았다. 직원들은 마음만 먹으면 얼마든지 데이터를 확인할 수 있었다. 하지만 데이터에 별다른 관심을 갖지 않았고 그 데이터와 자신의 일상 업무 사이에 어떤 관련이 있는지 이해하지 못했다. 징거맨스는 5∼6년 동안 이 개념(열린 경영)을 시스템과 일상 업무에 반영하고 직원들이 베이커가 ‘작전회의의 엄격성(the rigor of the huddle)’이라고 불리는 것을 직원들이 체득할 수 있도록 훈련시키느라 많은 노력을 기울였다. (작전회의에서 매주 화이트보드 앞에서 회의를 진행하며 팀원들이 업무 성과를 파악하고 ‘점수를 기록’하고 다음 주의 성과를 예측하도록 했다.) 열린 경영 정책을 시행한 초기, 징거맨스 직원들은 열린 경영의 규칙이 무엇인지는 이해했지만 그렇지 않아도 업무가 바쁜데 굳이 회의를 한 건 더 추가하는 이유를 납득하지 못했다. 징거맨스의 고위경영진이 열린 경영을 위한 주간 회의가 절대 타협할 수 없는 요인이라고 선언한 후에야 직원들은 돈에 관한 숫자뿐 아니라 서비스 및 음식의 질에 관한 지표, 고객 일인당 평균 지불 비용, 직원 만족 수치, 재미(주간 경연대회에서부터 고객 만족도, 직원들의 혁신 아이디어 등 어떤 것이든 포함될 수 있다)’ 등을 보여주는 화이트보드의 진정한 목적을 깨닫게 됐다.

징거맨스는 일부 사업부에 직원들의 참여를 독려하기 위한 ‘미니 게임’, 즉 몇 가지 방안을 도입했다. 직원들이 문제를 해결하거나 기회를 적극 활용할 수 있도록 단기 인센티브를 도입한 것이다. 징거맨스 로드하우스(Roadhouse) 레스토랑 직원들은 고객을 맞이하기까지 시간이 얼마나 걸리는지 확인하기 위해 고객 응대 게임을 시작했다. 레스토랑 직원으로부터 ‘제대로 된 응대를 받지 못한’ 고객들은 만족도가 떨어졌고 레스토랑 직원들은 서비스가 늦어진 데 대한 보상으로 고객이 구매한 음식을 무료로 제공하곤 했다. 고객 응대 게임이 시작되면 서빙 담당 직원들은 고객이 테이블에 자리를 잡고 앉은 지 5분 내에 응대를 해야 했다. 서빙 담당 직원이 50일 동안 연속해서 게임에서 성공하면 적정 금액의 금전 보상이 뒤따랐다. 게임이 도입되자 서빙 담당 직원들은 서비스 과정의 문제를 신속하게 찾아내고 해결했다. 단 한 달 만에 서비스 점수가 대폭 개선됐다. 징거맨스가 운영하는 다른 사업장에서도 신속하게 음식을 내놓는 게임, 제과점에서 칼로 인해 발생하는 사고를 줄이는 게임(보험료 감소를 위한 것), 주방을 좀 더 깔끔하게 정리하는 게임 등 비슷한 게임이 시작됐다.

업무와 관련된 각종 게임이 도입되자 직원들에게 좋은 소식과 더불어 사기를 꺾는 나쁜 소식도 전달하게 됐고 자연스레 직원들 사이에 긴장감이 형성됐다. 하지만 각종 게임이 도입된 후 고객을 직접 응대하는 매장 직원들의 주인의식이 대폭 강화됐고 이는 결국 성과 개선으로 이어졌다. 2000년 이후 10년 동안 징거맨스의 매출은 약 300%나 증가해 2010년이 되자 3500만 달러에 이르렀다. 징거맨스 경영진은 열린 경영 방식이 이 같은 성공을 거둘 수 있었던 가장 중요한 요인이라고 설명한다.

이들의 주장에 신빙성을 부여하는 몇 가지 일화가 있다. 필자들은 몇 해 전 애리 바인츠바이크가 로드하우스에서 손님들과 대화를 나누는 모습을 지켜본 적이 있다. 한 손님이 애리에게 평범한 웨이터나 빈 그릇을 치우는 일을 담당하는 말단 직원이 회사의 전략과 재무를 이해할 것이라고 기대하는 것이 현실적인지 물었다. 그러자 애리는 식탁을 치우고 있던 직원을 불러 질문을 던졌다. 그 10대 소년이 징거맨스의 비전을 공유하고 레스토랑 전체의 주간 목표를 달성하는 데 관심이 있었을까? 소년은 눈 하나 깜짝하지 않고 징거맨스의 비전을 나름의 방식으로 풀어서 설명한 다음 손님이 ‘조리돼 나온 식사를 주방으로 되돌려 보내는 일’과 관련해 로드하우스가 지난 한 주 동안 얼마나 성공적인 성과를 보이고 있는지 구체적으로 설명했다.

물론 징거맨스는 아주 작은 기업이다. 하지만 홀푸드(Whole Foods), 운송 기업 YRC 월드와이드(YRC Worldwide) 등 훨씬 규모가 큰 일부 기업들도 열린 경영 방식을 채택하고 있다. 정보를 널리 확산시키는 시스템을 도입하면 신뢰를 쌓을 수 있으며 직원들에게 의사 결정을 내리고 자신감을 갖고 솔선수범하기 위해 필요한 지식을 제공할 수 있다.

직원들이 번성할 수 있는 분위기를 조성하면 조직 전체가 이익을 볼 수 있는 것이 사실이다. 리더는 동시에 많은 것을 신경 써야 하는 사람이다. 따라서 직원이 번성할 수 있는 환경 조성이라는 중요한 일을 간과할 수 있다. 하지만 조직 차원의 전폭적인 지원이 없더라도 직원 개개인이 학습을 장려하고 활력을 불어넣기 위한 전략을 도입할 수 있다. 번성하는 분위기는 전염성이 있기 때문에 번성을 위한 아이디어를 빠른 속도로 확산시키는 방법을 찾을 수 있다.

첫째, 휴식을 취하라

짐 로허(Jim Loehr)와 토니 슈워츠(Tony Schwartz)는 연구를 통해 휴식, 원기 회복을 위한 노력 등이 긍정적인 에너지를 만들어내는 데 도움이 된다는 사실을 발견했다. 로허와 슈워츠는 제아무리 사소한 것이라 하더라도 이런 류의 노력이 긍정적인 에너지를 만드는 데 상당한 기여를 한다고 설명한다.

필자들은 강의를 할 때 학생들에게 수업 중 휴식을 취하고 몸을 움직일 시간을 미리 정해둘 수 있도록 한다. 이런 과정을 통해 학생들이 활기를 유지할 수 있다고 믿기 때문이다. 어느 학기에는 학생들이 수업이 절반쯤 진행됐을 때 2분간 휴식을 취하기로 결정했다. 2분이라는 짧은 시간 동안 학생들은 자리에서 일어나 좀 더 활동적인 무언가를 했다. 4명의 학생들이 팀을 꾸려 매주 한 팀씩 돌아가며 짧은 시간 동안 진행할 수 있는 재미있는 활동을 구성했다. 재미있는 유튜브(YouTube) 동영상을 시청하기도 하고 다 함께 춤을 추기도 하고 게임을 하기도 했다. 이 과정의 핵심은 학생들의 어떤 행동이 반 전체에 활기를 불어넣는 데 도움이 되는지 직접 연구하고 그 결과를 학급 친구들과 공유하는 것이었다.

조직 차원에서 직원들의 원기 회복을 위한 공식적인 메커니즘을 제공하지 않을 수도 있다. 그렇다 하더라도 짧은 산책, 자전거 타기, 공원에서의 간단한 점심 등을 계획하는 것은 언제든 가능하다. 회의 때문에 이런 일이 방해받지 않도록 원기 회복을 위한 활동을 아예 일정표에 넣어두는 사람도 있다.

둘째, 자신이 하는 일을 좀 더 의미 있게 만들어라

업무가 요구하는 바를 무시할 수는 없다. 하지만 업무 자체를 좀 더 의미 있게 만들기 위한 기회를 기다릴 수 있다. 대규모 조직 내에서 정책 수립을 전담하는 연구소의 행정 담당자로 일하는 티나(Tina)의 경우를 생각해 보자. 티나의 상사가 6개월 동안 안식 기간을 갖자 티나는 6개월이라는 짧은 기간 동안 진행할 대체 프로젝트를 찾아야만 했다. 어떤 프로젝트를 진행해야 할지 알아보던 티나는 직원들이 조직에 대한 아이디어를 거리낌없이 이야기하는 능력을 계발할 수 있도록 돕기 위한 프로젝트가 새롭게 추진되고 있다는 사실을 발견했다. 이 프로젝트를 제대로 진행하기 위해서는 혁신적인 태도가 필요했다. 급여는 많지 않았지만 티나는 업무를 통해 활기를 얻었다. 상사가 조직으로 복귀하자 티나는 연구소에서 자신이 맡고 있는 업무의 조건을 재협상해 전체 업무 시간 중 80%만 연구소 일에 할애하고 나머지 20%는 직원 개발 프로젝트에 투자하기로 했다.

셋째, 혁신과 학습의 기회를 찾기 위해 노력하라

현 상황에 변화를 주면 번성을 위해 무엇보다 중요한 학습을 촉발할 수 있다. 미 중서부에 위치한 명문 고등학교의 교장이 된 로저(Rodger)는 혁신적인 아이디어로 넘쳐나는 사람이었다. 하지만 취임 후 얼마 되지 않아 로저는 상당수의 교직원들이 새로운 업무 방식에 폐쇄적인 태도를 갖고 있다는 사실을 깨달았다. 로저는 기존 직원들의 우려에 귀를 기울이는 한편 자신이 추진하는 변화에 이들을 동참시키기 위해 노력했다. 로저는 자신과 마찬가지로 혁신적인 아이디어를 추진하고픈 열정을 갖고 있는 사람들을 성장시키고 이들에게 학습 기회를 제공하는 데 더 많은 노력을 쏟았다. 로저는 이들에게 조언을 제공하고 이들을 격려하면서 작은 승리를 맛보기 시작했고 혁신적인 아이디어를 시행하기 위한 로저의 노력은 추진력을 얻었다. 로저의 방식에 반대하던 몇몇 임직원은 결국 학교를 떠났고 긍정적인 변화의 징후를 포착한 후 생각을 바꾸는 사람들도 있었다. 자신에게 반대하는 사람들의 주장이 아니라 변화의 긍정적인 측면에 집중한 덕에 로저는 학교를 완전히 새로운 미래로 이끌어나가기 위한 노력을 지속할 수 있었다.

넷째, 활기를 불어넣는 관계에 투자하라

주위를 둘러보면 똑똑하긴 하지만 함께 일하기 힘들고 어울리다 보면 마음이 불편한 동료가 있게 마련이다. 번성하는 사람들은 에너지를 만들어내는 동료와 협력하고 에너지를 갉아먹는 동료와의 상호작용을 최소화하기 위해 노력한다. 사실 필자들도 번성에 관한 연구를 진행할 팀을 꾸릴 때 함께 즐거운 시간을 보낼 수 있고, 우리에게 활력을 불어넣어 주며, 함께 시간을 보내는 것이 기대되며, 우리에게 가르침을 줄 수 있는 사람을 골랐다. 필자들은 긍정조직학센터에서 회의를 할 때마다 좋은 소식으로 말문을 열거나 감사의 뜻을 표시해 우호적인 관계를 쌓아가려고 노력한다.

다섯째, 번성하는 분위기가 사무실을 넘어 삶 전체로 퍼져나갈 수 있다는 사실을 인정하라

직장에서 적극적으로 업무에 임하면 개인적인 삶에서 번성할 수 있는 능력이 약화되는 것이 아니라 오히려 강화된다는 증거가 있다. 필자들 중 한 사람(그레첸)의 남편이 치료가 쉽지 않은 병에 걸려 힘든 시간을 보낸 적이 있었다. 그레첸은 자신이 맡고 있는 업무가 까다로움에도 불구하고 일을 하다 보면 직업적으로 번성할 수 있는 에너지와 함께 가정 생활을 원활하게 이끌어나갈 수 있는 에너지가 생긴다는 사실을 깨달았다. 번성은 제로섬 게임이 아니다. 직장에서 활기를 느끼는 사람이 직장 밖에서의 삶에 에너지를 불어넣는 경우가 많다. 마찬가지로 (봉사 활동, 달리기 경주를 위한 훈련, 수업 참여 등의 활동을 통해) 직장 밖에서 열정적인 삶을 사는 사람들이 개인적인 삶에서 느끼는 추진력을 업무에 쏟아붓는 경우도 많다.

무례함을 최소화하기 위한 노력 (Minimizing Incivility)

직장 내에 무례한 분위기가 만연하면 엄청난 대가를 치르게 된다. 필자들은 선더버드 글로벌 경영대학원(Thunderbird School of Global Management) 교수 크리스틴 피어슨(Christine Pearson)과 함께 진행한 연구를 통해 직장 내에서 동료의 무례한 행동을 경험한 후 의도적으로 노력을 덜 하는 직원이 절반에 이른다는 사실을 발견했다. 의도적으로 업무의 질을 떨어뜨린다고 답한 사람도 3분의 1이 넘었다. 응답자 중 3분의 2는 나쁜 행동을 하는 사람을 피하는 데 상당한 시간을 할애한다고 답했고 거의 비슷한 숫자의 응답자가 업무 실적이 떨어졌다고 답했다.

대부분의 직장인이 직장에서 동료의 무례한 행동을 경험한다. 인터뷰 응답자들이 들려준 이야기를 일부 소개한다.

“상사가 분석 자료를 준비할 것을 부탁했다. 내가 진행하는 첫 번째 프로젝트였음에도 불구하고 상사는 그 어떤 지침이나 본보기도 제시해 주지 않았다. 분석 자료를 내놓자 상사는 엉망이라고 비난했다.”

“상사가 이런 이야기를 한 적이 있다. ‘자네 생각을 알고 싶거든 내가 물어보겠네.’”

“서류에서 클립을 빼서 쓰레기통에 버리는 모습을 상사가 지켜봤다. 12명의 부하직원이 지켜보고 있는 가운데 상사는 낭비를 한다며 나를 질책했고 쓰레기통에서 클립을 꺼낼 것을 종용했다.”

“동료들 앞에서 스피커폰으로 대화를 나누던 중 상사가 내게 ‘유치원생 수준의 일 처리’라고 이야기했다.”

연구를 진행하는 동안 심심치 않게 이런 이야기를 들을 수 있었다. 안타깝게도 이런 류의 이야기는 대다수의 근로자에게 너무도 익숙하다. 하지만 이런 태도가 어떤 비용을 초래하는지는 잘 알려져 있지 않다.

직장 내에 무례한 행동이 만연하면 직원들이 번성할 수 없다. 직장에서 다른 사람의 무례한 태도를 경험한 적이 있는 사람들이 또 다른 사람에게 무례한 경우가 많다. 즉 동료의 업무를 방해하는 것이다. 동료에게 메모를 전달해야 한다는 사실을 ‘깜빡 잊어버리곤’ 한다. 다른 사람들의 관심을 피하기 위해 소문을 퍼뜨리는 경우도 있다. 동료의 무례한 행동을 경험한 직원들은 위험을 피하기 위해 편협한 주제에 집중하는 경향이 있고 이런 태도로 인해 학습 기회를 놓칠 가능성이 크다.

필자들이 연구한 경영 컨설팅 회사 카이먼컨설팅은 대형 컨설팅 회사를 대체할 대안으로 설립된 기업이다. 카이먼컨설팅은 워싱턴 레드몬드에 본사를 두고 있으며 카이먼컨설팅의 사무실은 그리 세련된 분위기를 풍기지는 않는다. 하지만 카이먼컨설팅은 직원들 간의 예의 바른 문화로 유명하다. 카이먼컨설팅은 직원을 채용할 때부터 지원자가 얼마나 예의 바르고 정중한 사람인지 철저히 배경을 조사했다.

카이먼컨설팅 이사 그레그 롱(Greg Long)은 “사람은 누구나 흔적을 남긴다”며 “먼저 세심하고 성실하게 행동하면 서로를 갉아먹는 문화로부터 스스로를 구원할 수 있다”고 이야기한다. 카이먼컨설팅 관리 이사 라지 이맘(Raazi Imam)은 필자들에게 “누군가를 질책하거나 결례를 범하는 사람은 용납하지 않는다”고 이야기했다. 이런 일이 벌어지면 이맘은 잘못을 저지른 사람을 따로 불러내어 카이먼컨설팅의 정책이 어떤 것인지 명확하게 전달한다. 롱은 자사의 직원 유지율이 95%에 이르는 것이 모두 이 같은 문화 덕분이라고 이야기한다.

카이먼은 자격 요건은 뛰어나지만 자사의 문화와 맞지 않는 후보자는 채용하지 않는다. 뿐만 아니라 자사의 문화와 잘 어울릴 수 있는 후보자 명단을 정리해 뒀다가 새로 직원을 채용해야 할 때 적절하게 활용한다. 카이먼컨설팅의 인사 담당 이사 멕 클라라(Meg Clara)는 대인관계 능력과 감성 지능이 자신이 직원을 채용할 때 가장 중요하게 여기는 요소에 포함된다고 설명한다.

여느 기업에서와 마찬가지로 카이먼에서도 예의와 관련된 전반적인 분위기를 만드는 것은 관리자의 몫이다. 예의 없는 단 한 사람이 조직 문화 전체를 망가뜨릴 수도 있다. 한 젊은 관리자는 필자들에게 자신의 상사인 회사 임원이 오타와 같은 아주 사소한 잘못도 참지 못하고 사무실에서 ‘이런 실수를 저지르다니!’하고 소리를 질러댄다는 이야기를 들려줬다. 임원의 목소리가 온 층에 울려 퍼지면 그 층에서 일하는 모든 직원들이 겁이 나서 몸을 움츠렸으며 그 앞에서 야단을 맞는 직원은 무안한 마음에 어찌할 바를 몰라 쩔쩔매곤 했다. 그 후 동료들이 휴게실에 모여 커피를 마시며 위로의 말을 전하는 것이 다반사였다. 그 회사에서 일하는 어느 직원은 필자들에게 이런 대화에 참여하는 사람들이 회사에서 성공할 방법이나 터무니없는 비판에 동요하지 않고 적절히 대처하는 방법을 논의하기보다 그 임원에게 복수하거나 회사를 관둘 방법에 대해 이야기한다고 설명했다.

필자들은 연구를 하는 동안 직원을 채용할 때 예의(혹은 무례)를 고려하는 회사가 거의 없다는 사실에 매우 놀랐다. 기업 문화는 전염성이 있다. 직원들은 환경에 동화된다. 다시 말해서 예의 바른 직원을 채용하면 예의 바른 태도가 조직 문화 전반으로 퍼져나갈 가능성이 크다.

성과 피드백 제공 (offering Performance Feedback)

직원의 성과에 대한 피드백을 제공하면 학습의 기회가 생겨날 뿐 아니라 번성하는 문화를 만들기 위해 무엇보다 중요한 에너지가 만들어진다. 피드백을 제공하면 불확실성이 해소돼 직원들이 업무 관련 활동을 할 때 개인 및 조직적인 목표에 집중할 수 있다. 피드백이 좀 더 신속하고 직접적인 방식으로 제공될수록 피드백의 유용성이 커진다.

앞서 언급한 징거맨스의 작전회의는 조직 전체의 성과 및 개개인의 성과에 대해 거의 실시간에 가까운 방식으로 정보를 공유하는 데 도움이 된다. 리더가 화이트보드에 일일 업무 상황을 표시하면 직원들은 그 데이터를 ‘인정’한 후 필요한 경우 실적을 정상 궤도에 올려놓을 방법을 생각해낸다. 징거맨스의 작전회의 가운데는 ‘코드 레드(code red)’와 ‘코드 그린(code green)’도 있다. 코드 레드와 코드 그린의 목적은 각각 고객의 불만과 칭찬을 기록해 모든 직원들이 고객의 의견을 파악하고 즉각적이고 가시적인 피드백을 바탕으로 성장할 수 있도록 돕는 것이다.

모기지 금융 회사 퀴큰론즈(Quicken Loans)는 독특한 방식으로 직원 성과를 측정하고 그 결과에 따라 직원들에게 보상을 제공한다. 퀴큰론즈가 사용하는 방식은 시황 일람표(ticker)와 칸반(看板·

かん-ばん·kanban) 보고서 등 두 가지 유형의 계기판을 이용해 지속적으로 성과에 대한 피드백을 제공하는 것이다. (칸반은 ‘신호’를 뜻하는 일본어로 기업에서 흔히 사용되는 표현이다.)

시황 일람표에는 여러 개의 패널이 붙어 있고 패널에는 개인 혹은 팀에 관한 각종 수치와 더불어 각 직원이 일일 목표를 달성할 가능성에 관한 데이터가 표시된다. 사람은 점수와 목표에 반응하도록 설계돼 있다. 따라서 계기판에 표시돼 있는 각종 수치는 직원들이 하루 종일 활기를 느끼는 데 도움이 된다. 직원들은 결국 자기 자신에 관한 데이터와 경쟁하는 것이다.

칸반 계기판은 관리자들이 지속적으로 직원들의 성과를 추적해 특정 직원 혹은 특정 팀이 조언이나 또 다른 유형의 도움을 필요로 할 때 즉시 알아차릴 수 있도록 고안됐다. 각 지표당 최우수 판매사원 15명의 이름을 표시한 칸반 도표를 모니터를 통해 공개하기도 한다. 직원들은 목록에 자신의 이름을 올리기 위해 끊임없이 경쟁을 벌인다. 마치 비디오 게임이 끝난 후에 화면에 등장하는 순위 목록에 이름을 올리기 위해 열심히 게임을 하는 것과 같은 이치다.

끊임없이 피드백이 제공되면 직원들이 압도된 듯한 기분을 느끼거나 심지어 억압받고 있다고 생각할 수도 있다. 하지만 퀴큰론즈는 예의 바른 태도와 상호 존중을 중시하며 직원 개개인에게 업무 완수 방법에 관한 발언권을 주는 문화를 갖고 있기 때문에 지속적인 피드백이 활기를 부여하며 성장에도 도움이 된다.

세계적인 법률기업 오멜버니&마이어스(O’Melveny&Myers)는 직원들의 번성을 돕기 위해 360도 평가 방식을 활용한다. 회사는 직원들이 내놓은 평가 내용을 그대로 전달하지 않고 당사자에게 요약한 내용을 전달한다. 뿐만 아니라 일단 의견을 내놓은 후에도 얼마든지 수정 가능하다. 이런 특성 덕에 360도 평가 시에 직원들은 97%의 응답률을 자랑한다. 로스앤젤레스 사무소의 관리 파트너 카를라 크리스토퍼슨(Carla Christofferson)은 360도 평가를 통해 자신의 행동이 오멜버니&마이어스가 중시하는 ‘일과 삶 간의 균형’과 어울리지 않으며 다른 사람들에게 스트레스를 준다는 사실을 깨달았다. 이후 크리스토퍼슨은 사무실에서 보내는 시간을 줄였으며 주말에는 굳이 회사에 나가지 않고도 집에서 일을 처리할 수 있을 정도로 업무량을 줄였다. 크리스토퍼슨은 한쪽으로 치우쳤던 일과 삶 간의 균형을 바로잡는 모범적인 선례를 보였으며 크리스토퍼슨 사례는 업무에만 몰두하지 않고 균형 잡힌 삶을 원하는 직원들의 걱정을 덜어주는 데 많은 도움이 됐다.

직원들의 번성을 돕는 4개의 메커니즘을 만들기 위해 엄청난 노력을 기울이거나 상당한 돈을 투자해야 하는 것은 아니다. 이를 위해서 필요한 것은 직원들에게 권한을 부여하는 데 동의하고 모범을 보이는 리더다. 앞서 설명했듯이 각 메커니즘은 번성을 위해 반드시 필요한 각기 다른 요인을 제공한다. 4개의 메커니즘은 상호 강화 작용을 한다. 따라서 4개의 메커니즘 중 원하는 것을 1∼2개만 선택할 수는 없다. 현 상황에 대한 투명한 정보를 얻지 못하는 상황에서 직원들이 편안하게 결정을 내릴 수 있을까? 비웃음을 살지도 모른다는 걱정이 앞설 때 효과적인 결정을 내릴 수 있을까? 직원들이 번성할 수 있는 환경을 조성하려면 리더가 많은 관심을 쏟아야 한다. 직원들이 성장하고 활기 찬 직장 생활을 할 수 있도록 돕는 것은 그 자체로서 가치가 있는 일이다. 또한 이런 노력을 기울이면 지속 가능한 방식으로 조직의 성과를 개선하는 데도 도움이 될 수 있다.

그레첸 스프리처(Gretchen Spreitzer)는 미시간대(University of Michigan) 로스 경영대학원 경영·조직 교수다. 크리스틴 포래스(Christine Porath)는 조지타운대(Georgetown University) 맥도너 경영대학원(McDonough School of Business) 조교수다.