과감한 리더십, 진실의 순간을 이끌어라.

편집자주 이 글은 2012년 BCG Perspectives에 실린 마이클 섀너핸(Michael Shanahan)과 로잘린 토레스(Roselinde Torres)의 글 ‘Is Your Team Stuck? - Inject Boldness by Unlocking Leader’s Emotions’을 번역한 것입니다.

어떻게 포드는 정부 지원을 한 푼도 받지 않고 2006년 126억 달러에 달하는 기록적인 손실을 2010년 66억 달러의 순익으로 전환시킬 수 있었을까? 당시 최고경영자(CEO)의 자리에 오른 앨런 멀럴리(Alan Mulally)가 생산 라인의 3분의 2를 줄이고 나머지 3분의 1에 대한 투자를 두 배로 늘리기 위해 필요했던 것은 무엇이었나? 멀럴리와 경영진이 대규모 투자와 대대적인 구조조정이라는, 언뜻 보기에 모순되는 것처럼 보이는 결정을 내릴 수 있었던 요인은 무엇이었는가? 그리고 어떻게 포드는 240억 달러에 육박했던 부채의 절반을 상환해 흑자 전환을 이끌어낼 수 있었을까?

답은 간단하다. 바로 과감한 리더십(bold leader- ship)이다.

과감한 리더십과 의사 결정이 요구되는 시기가 있다면 그건 불확실성과 위기의 순간일 것이다. 기회는 위기의 시기에 존재한다. 과감한 리더십을 통해 기업은 성장할 뿐만 아니라 경쟁사들이 경직돼 있는 틈을 타 판도를 변화시킬 수 있는 중요한 조치를 취함으로써 지속적인 성공을 위한 포지셔닝을 구축할 수 있다. 예를 들어 대공황 시기에 P&G, 듀퐁(Dupont) 및 제너럴모터스(GM)와 같은 기업은 기존 통념에 반하는 조치를 취함으로써 엄청난 성공을 거두었다(‘대공황: 기회의 시기’ 참조).

팀을 이끄는 리더의 사고와 행동을 변화시키기 위해서는 무엇이 필요한가? 어떻게 하면 현재에 안주하려는 관성이 그 자체로 위험하다는 사실을 인지하고 있음에도 이를 떨쳐내지 못하고 있는 리더의 리스크 회피적이고 관망적인 태도를 전향시킬 수 있을 것인가? 어떻게 하면 리더에게 과감함을 심어주어 이들이 경쟁사보다 앞선 선제적인 조치를 취하도록 하고 위기에 직면해 불가피하게 내려진 게 아니라 선택에 의해 조치를 취하도록 할 수 있는가?

포드의 경우에서 알 수 있듯이 이러한 경우 기업은 외부에서 CEO를 영입한다. 또는 기존 CEO가 경영진에 대한 구조조정을 단행해 새로운 경영진을 고용하고 기존 경영진을 ‘사퇴’시키기도 한다. 이는 변화를 암시하는 조치이기는 하지만 변화를 보장하지는 못한다. 조직 내부로부터의 변화는 그 시행이 어렵고 성공한다는 보장도 없다. 하지만 기존 리더의 행동을 변화시킴으로써 얻을 수 있는 효과는 외부 CEO를 영입하는 것으로 얻을 수 있는 효과보다 훨씬 크다. 현재 기업이 직면하고 있는 리더십 부족 현상에 비추어 봤을 때에도 기존 리더의 행동을 변화시키고 새로운 현실을 직시할 수 있도록 미래의 리더를 준비시키는 건 외부에서 CEO를 영입하는 것보다 실질적으로 더욱 현명한 조치가 될 수 있다. 최근 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 조사한 3500개 기업 중 58%의 기업이 주요 보직을 맡은 임직원의 리더십이 부족함을 지적했다. (2010년 5월 BCG 보고서 ‘리더십에 대한 새로운 법칙(New Leadership Rules)’ 참조)

다음 두 대기업의 사례에서 이 두 기업의 CEO가 경영진의 행동을 변화시킴으로써 경영진이 가진 경직된 태도를 해결하고 핵심적인 변화를 도모하기 위해 취한 전략을 살펴보도록 하자.

행동 변화에 영감을 준 빅뱅크(BigBank)

빅뱅크(가명)는 최근 수년간 시장점유율이 감소해 성장 도모와 수익 증대가 절실한 상황이었다. 빅뱅크의 CEO와 이사회는 교차 판매(cross-selling)와 비용 관리의 효율성 증대로 이를 해결할 수 있다고 생각했다. 이 전략을 이행하기 위해서는 부서 간 장벽으로 독자성이 높은 다섯 개 부서의 단합이 필요했다. 빅뱅크에는 내부적인 경쟁 의식과 신뢰 부족이 만연한 상태였다. 업계에 존재하는 고정 관념에 따라 서로를 무시하는 분위기 역시 팽배했다. 리스크 대비 과도하게 책정된 보수로 인해 소매금융 부서에서는 투자금융 부서를 수익 독식 부서로 여기고 있었고 투자금융 부서 쪽에서는 투자 사업이 지니는 복잡성을 소매금융 부서가 이해하지 못한다고 생각했다. 그리고 소매금융과 투자금융 부서 모두 자산관리 부서에서 주주에게 배당을 충분히 지급하지 않으면서 영업부서에는 수익을 과도하게 제공하고 있다고 생각했다. 이러한 팀과 부서를 결속시키기란 불가능해 보였다. 하지만 최고경영진을 교체하지 않겠다는 CEO의 의지는 확고했다. 그렇다면 어떻게 빅뱅크의 CEO는 행동의 변화를 초래할 수 있었을까?