The Top 10 M&A Fallacies And Self-Deceptions

M&A에서 피해야 할 10가지 함정

112호 (2012년 9월 Issue 1)








편집자주 이 글은 글로벌 컨설팅 회사 부즈앨런해밀턴이 펴내는 경영 전문 계간지 <Strategy+Business>에 실린 베리 야루젤스키, 마리안 뮐러, 피터 콘웨이의 글 ‘The Top 10 M&A Fallacies And Self-Deceptions’를 전문 번역한 것입니다.

 

당신이 지금 막 중요한 M&A 건을 마무리했다고 상상해 보자. 당신은 이번 합병의 특성과 통합된 조직이 갖게 될 잠재력에 대해 연설했고 이를 들은 조직원들은 열정으로 끓어오르고 목표에 집중하고 있다. 실사 체크리스트에 있는 모든 항목을 체크하고 나니 구조조정으로 많은 돈을 절감할 수 있을 것으로 예상된다. 그보다 더 중요한 것은 매출과 이윤이 크게 늘어나서 지금부터 1년 후면 M&A로 새롭게 탄생한 회사가 업계의 선두업체가 될 것으로 전망된다는 점이다.

 

, 이번에는 M&A 발표 1주년이 되는 미래로 날아가 보자. 회사의 실적은 기대 이하이며 당신은 1년 전에 했던 M&A 때문에 계속 고민하고 있다. 월가 분석가들은 회사의 전략과 해당 M&A의 타당성, 주가 전망 등에 의문을 제기하고 있다.

 

M&A 후 위와 같은 일이 벌어지는 모습을 우리는 이미 셀 수 없이 많이 봐 왔다. 무엇이 잘못된 것일까? 찬찬히 살펴보면 M&A 계약을 추진하며 실사를 진행하는 리더들의 태도에 공통점이 있음을 발견할 수 있다. 이들의 태도는 크게 두 그룹으로 나누어 볼 수 있다. 첫 번째는 널리 퍼져 있지만 사실은 M&A의 본질을 오도하는 잘못된 통념들을 따르는 경우다. 두 번째는 자기기만, 즉 인수하는 주체의 역량과 능력에 대한 잘못된 인식을 갖고 있는 경우다. 이런 함정들을 좀 더 정확하게 인지한다면 M&A의 성공률을 크게 높일 수 있다.

 

벗어나야 할 통념 5가지

M&A에 관한 잘못된 생각은 과거에 성공적으로 진행됐던 실사 경험을 비롯해 기업이 갖고 있는 여러 가지 관행에서 비롯된 경우가 많다. 이런 오류를 인정하는 것만으로는 충분하지 않다. 잘못된 통념으로 눈이 머는 일이 없도록 하나하나 구체적인 예방책을 수립해야 한다.

 

1. “우리는 이 건에서 손을 뗄 수 없다직관적으로 생각했을 때 M&A에 관한 이 같은 생각은 타당한 것처럼 느껴진다. M&A를 진행하는 사람들(대개 사업부 총괄 관리자와 휘하 직원)은 목표 기업의 강점과 약점이 무엇인지 잘 알고 있으며 M&A의 성공 여부에 이들의 사활이 걸려 있다. 하지만 우리 모두와 마찬가지로 이들도 인간이 본래 갖고 있는 변덕의 영향을 받는다. 거래 성사 단계가 눈앞에 다가오면 객관적인 판단력이 흐려진다. 본인들의 예상에 부합하는 세부 사항에는 과하게 집중하고 반대로 예상과 상충되는 세부 사항은 외면할 가능성이 크다. 업계에서는 이런 현상을거래 열병(deal fever)’이라 한다. “우리는 이미 합의했어. 합의를 철회하면 CEO가 굉장히 난처해질 거야와 같은 문구에서 거래 열병의 흔적이 드러난다.

 

단계별 의사 결정 과정을 도입하면 거래 열병을 피할 수 있다. 리더를 포함한 M&A 전담팀은 M&A의 매력을 객관적으로 검토할 수 있는 별도의 그룹을 대상으로 계약의 타당성을 설명해야 한다. M&A를 추진할 때는 신중한 검토의 필요성과 신속하게 일을 처리해야 할 필요성을 조화롭게 만족시켜야 한다. M&A를 효과적으로 추진하는 기업들은 신속한 결정이 필요할 때 빠른 속도로 일을 진행할 수 있는 별도의고속도로결재 시스템을 갖추고 있고, 또한 긴급한 일을 위해서는 언제든지 시간을 내줄 수 있는 임원들로 구성된 고위급 M&A 검토위원회의 도움을 받는다. M&A 검토위원회에는 사내의 자본위원회(capital committee) 구성원들이 참여하는 경우가 많지만 M&A 검토위원회는 상대적으로 규모가 작기 때문에 한층 민첩하고 탄력적으로 대처할 수 있다.

 

어느 대기업에서는 M&A를 진행하려면 3단계의 고위급 임원들로부터 승인을 받아야 한다. 첫 번째 단계는 관련 사업부의 사장과 휘하 팀으로 구성돼 있다. 두 번째 단계는 회사 전체의 재무를 담당하는 최고재무책임자(CFO)를 비롯한 고위급 임원으로 구성된 위원회다. 세 번째 단계는 CEO와 이사회 의장, 기업 변호인단, 몇몇 주요 고문 등으로 구성돼 있다. 따라서 마지막 승인 단계는 대여섯 명의 참여하에 진행된다. 2002년부터 2008년까지 이 회사는 50건이 넘는 거래를 진행했고 거래가 마무리된 후 M&A 체결 전에 수립한 성과 목표를 달성하거나 초과한 경우가 90%를 넘었다. 최고경영진의 효율적 감독을 비롯한 다단계 의사 결정 과정은 이 회사의 성공을 가능하게 한 중요한 요인으로 인정받는다. 이는 M&A 준비단계에는 직접 참여하지 않았던 노련한 경영자들이 두 단계에 걸친 검토 과정에는 적극 참여한다는 것을 의미한다.

 

2. “일반 협상 경험이 풍부한 노련한 협상가라면 M&A 협상에도 능할 것이다경영진은 모든 형태의 협상이 비슷하다고 생각하는 경우가 많다. 따라서 상업적 거래에서 쌓아 온 경험이 M&A를 추진하는 데에도 도움이 된다고 생각한다. 하지만 안타깝게도 경매의 성격이 내포돼 있는 경쟁적 M&A의 경우 상품 출시 또는 합작 투자 관련 계약을 위해 협상을 하는 경우와 매우 다를 수 있다.

 



예를 들어 인수 기업 경영진은 매각하는 쪽에서 제시하는 과도하게 긍정적인 예상이나 자체적으로 추정한 시너지 효과의 희생양이 될 수 있다. 특히 여러 기업이 인수 경쟁을 벌일 경우 경영팀은 신속하게 실사를 마치고 입찰가를 제출해야 한다는 압박감을 느낀다. 가격과 조건이 적절하지 않으면 입찰에서 성공하는 것이 실패하는 것보다 나쁠 수 있다는 사실을 망각하기 쉽다.

 

따라서 얼마를 지불할 의향이 있는지, 얼마 이상이면 포기해야 하는지를 미리 정해둬야 한다. 협상이 진행되면서 매각하는 쪽의 속내를 알아낼 수도 있고 또 상대방이 새로운 계약조건을 제시하기도 한다. 이럴 때 미리 준비를 해두면 별로 필요하지 않은 제안들을 골라내는 데 도움이 된다. M&A 추진 팀에는 계약의 가치를 끊임없이 점검해주고 협상이 어려울 때 조언을 해줄 수 있는 내외부 고문도 포함돼야 한다. 또 인수 가격은 높이지 않으면서 딜이 잘될 경우의 잠재적 수익을 나누는 방법도 도입할 수 있다. 예를 들어 M&A 후 합의된 재무적 성과 목표를 달성하면 매각한 측에도 일정한 보너스를 지급하기로 약속할 수 있다. 이런 조건을 걸 때는 계약서에 명확하게 표현하도록 신경 써야 한다.양측 모두 선의를 갖고 있고 세심하게 기준을 마련하더라도 목표가 달성되지 않아서 험한 말이 오가는 상황이 벌어질 수도 있다.

 

3. “M&A 성과는 결국 모두 숫자로 표현된다수많은 경영진이 재무적 합의가 제대로 이뤄지면 나머지는 쉽게 해결할 수 있을 것이라고 생각한다. 하지만 모든 거래에는 숫자에 반영되지 않더라도 중요한 의미를 갖는 2가지 요인이 있다. 하나는 사람과 관련된 요인이고 다른 하나는 새로운 비즈니스, 혹은 합병한 비즈니스에서 성공하기 위해 필요한 역량을 길러야 할 필요성이다. 새로운 사업 모델이 기존 사업 모델과 다를 경우 이 두 가지 요인의 중요성이 특히 커진다. 종합적인 실사 과정에는 거래의 문화적 측면 및 역량적 측면이 모두 포함돼야 한다.

 

최근 호텔과 리조트를 운영하는 2개의 대기업이 합병한 사례가 있었다. 당시 기업 문화가 걸림돌이 될 가능성이 높다는 우려의 목소리가 있었다. 한 회사는 중요한 결정(: 사업을 확장할 장소)을 내릴 때 항상 데이터 중심의 중앙 집중화된 접근방법을 택했으며 설립자가 직접 경영을 맡고 있었다. 다른 회사는 여러 건의 인수를 통해 느슨하게 묶여 있는 조직이었으며 확장과 관련된 대부분의 결정을 지역 책임자나 현지 책임자에게 맡기는 관행을 따랐다. 합병이 마무리되기 전 새롭게 탄생할 조직을 이끌 고위급 리더들은 양쪽 조직의 임원들을 조사하고 인재 및 기술 부문의 차이에 대처할 행동 방안을 마련했다. 합병은 매우 성공적이었으며 2개의 서로 다른 조직 문화는 하나의 응집력 있는 브랜드와 운영 모델로 통합됐다.

 

역량 합병 과정을 명쾌하게 관리해 나간 사례도 있었다. 주로 B2B 시장에서 활동하는 특수 자재 그룹의 자회사로 세계 시장에서 활동하는 한 업체가 일반 소비자에게 판매하는 건축용 자재를 생산하는 업체를 인수했다. 인수 규모는 상대적으로 작았지만 해당 업체의 사장은 멀리 떨어진 곳에 위치한 피인수 기업의 본사를 여러 차례 방문해 해당 업체가 진출해 있는 시장에서 성공하기 위해 필요한 것이 무엇이며 그 회사가 어떤 역량을 갖고 있는지 파악하는 데 상당한 시간을 할애했다. 이런 노력 덕에 인수 기업은 새로 인수한 팀을 가장 적합한 사업 부문에 배치할 수 있었다.

 

4. “M&A가 진행되는 동안 정보는 자연스럽게 비밀로 유지된다중간급 관리자나 직급이 낮은 직원들이 인수 가능성에 대한 소문을 듣게 되면 정보가 유출될 수 있다. 또한 이 때문에 심각한 문제가 발생할 수도 있다. 기밀은 중요하게 취급돼야 하며 실사가 진행되는 동안 인수 가능성에 대한 소문이 퍼져서는 안 된다. 실제로 다양한 경로를 통해서 정보가 유출될 수 있다.

 

세계적인 기업에 소속된 한 사업부가 상장 기업 인수를 위해 협상을 진행하고 있는 가운데 실사를 담당하던 직원 중 한 명이 외부인에게 관련 정보를 유출한 사례가 있었다. 소문이 퍼지면서 목표 기업의 주가가 올라가자 인수 매력도가 급격하게 낮아졌다. 정보를 유출한 직원은 해고됐고 그 회사는 개발담당 직원들과 임원들까지도 자신들이 담당하고 있는 계약건 하나하나에 대해 비밀 엄수에 분명하게 동의하는 내용이 담긴 글로벌 기밀유지 협약(nondisclosure agreement)에 서명해야 하는 새로운 비밀보장 정책을 도입했다.

 

비밀을 유지하기 위한 또 다른 방안으로는 기밀유지 협약을 행정직 직원에게까지 확대하는 방안, 실사 중간중간에 비밀엄수의 중요성을 강조하는 방안, 해당 거래에 대해 e메일을 쓰는 것을 금지하는 방안, 정보를 유출하거나 협약을 어겼을 경우 사전에 정해둔 벌칙을 부과하는 방안 등이 있다. 사내에서 관련 이야기가 오갈 가능성을 줄이기 위해 실사 프로세스의 중요한 부분을 제3자에게 아웃소싱할 수도 있다. 이 같은 추가적인 노력은 직원들이 이미 기밀유지에 대한 지침을 잘 알고 있을 때라도 비밀보장이라는 규칙의 중요성을 강화하는 데 도움을 준다.

 

5. “계약 성사 후에도 합병 후 상황에 대한 구체적인 계획을 세울 시간이 있다다섯 번째 착각은 세부적인 인수를 신속하게 마무리하려는(그와 동시에 다른 역할을 모두 평소처럼 수행하려는) 경영진의 기분을 맞춰주기 위한 가정일 뿐이다. 하지만 이런 식으로 일을 처리해서는 좋은 결과를 얻기 힘들다. 구속력 있는 입찰가를 제시하기 전에 구체적인 통합 계획을 명확하게 세우지 못하면 변화를 추구하고 기업을 통합하는 데 필요한 추진력을 잃을 수 있다. 합병 후의 계획을 세우기 위해 목표기업의 도움이 필요한 대형 M&A 계약의 경우나 적대적 인수나 경매형식의 M&A처럼 정보가 마련돼 있지 않은 상황에서도 실사를 통해 통합을 위협하는 가장 큰 위험요인을 찾아내고, 거래를 지속할지 멈출지 결정을 내리고, 적절한 가격을 매기고, 리스크를 줄이기 위한 계획을 세울 수 있다.

 

법적 구속력이 있는 입찰을 하겠다는 계획이 명확해지면 실사 중이라도 합병 후 통합을 담당할 팀과 총책임자를 찾아야 한다. 이런 노력은 통합 과정에서 발생할 수 있는 중요한 위험 및 문제를 찾아내고 통합을 위해 어떤 자원이 필요한지 확인할 수 있다. 이는 통합 후의 조직의 통합을 공고히 하고 담당자들이 책임을 지도록 하는 준비 작업이기도 하다.

 



자기기만 vs. 현실

자기기만은 잘못된 통념보다 대처하기가 어려운 경우가 많다. M&A 실무를 담당하는 사람들은 자신들이 이미 가장 좋은 방법을 따르고 있다고 생각하기 때문이다. 하지만 우리가 경험한 바로는 그렇지 않다.

 

1. “우리 회사의 M&A 프로세스는 전략 중심적이다회사를 이끌어나가는 리더들은 무작정 M&A를 감행하기 전에 확실한 성장 전략을 세우는 것이 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. 그럼에도 불구하고 매우 수준 높은 기업에서조차 전략에 대한 정의가 놀라울 정도로 불확실한 경우가 많다. 전략에 대한 정의가 불확실하면 실사가 상당히 지연된다. 혹은 거래가 가능해졌을 때 이에 대한 준비가 부족(: 투자은행이 M&A 대상 기업의 목록을 제시하지만 응할 수 없는 상황)할 수도 있다.

 

한 세계적인 대기업의 사례를 살펴보자. 이 회사 내 한 사업부는 사내 승인을 받아내는 데 능했지만 다른 사업부는 그렇지 않았다. 두 사업부 모두 재무적 성과는 대체로 좋은 편이었다. 하지만 성공적인 사업부는 M&A 계획과 유기적 성장 전략을 통합시키는 데 많은 관심을 쏟았다. 이 사업부의 최고책임자들은 매년 통합 과정을 통해 탄생한 응집력 있는 결합 전략을 CEO와 함께 검토했다. 그 결과 이 사업부가 공식적으로 제안을 하기 전부터 경영진의 마음이 이 사업부가 제안하는 거래 쪽으로 좀 더 기울어지는 현상이 나타났다. 다른 사업부는 다각적인 분석 및 승인 과정을 거쳐야만 했다. 인접한 시장이나 익숙하지 않은 시장이 관련된 M&A의 경우 이런 현상이 특히 심화됐다.

 

이것은 단순히 목표기업을 인수하는 차원의 문제가 아니다. 재무적인 부분이 얼마나 매력적으로 보이건 거래를 할 때는 전략적 의도가 있어야 한다. 다시 말해서 인수된 기업을 통해서 인수를 한 기업의 역량 시스템과 어울리는 역량을 확보할 수 있어야 하는 것이다. 혹은 인수된 기업을 통해서 인수를 한 기업의 역량 시스템과 관련이 있는 새로운 제품 및 서비스를 확보할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 M&A로 인해 핵심 비즈니스가 위험해질 수도 있고 관심과 시간, 자원이 쓸데없이 낭비될 수도 있다. 특히 M&A는 핵심 비즈니스를 경쟁 상대와 차별화시키는 역량을 강화하고 구축하는 데 도움이 돼야 한다.

 

2. ‘우리는 우리가 진출해 있는 시장을 빈틈없이 이해하고 있다.’대부분의 비즈니스 리더들은 이렇게 생각하는 경향이 있다. 이들은 오랜 기간 동안 자신이 일하는 업계 내에서 잔뼈가 굵은 사람들이다. 하지만 M&A를 하면 자사가 진출해 있는 시장의 일부이긴 하나 잘 알지는 못하는 부분과 맞닥뜨리게 된다.

 

석유 및 가스와 관련된 장비를 생산하는 한 업체가 컨테이너의 용량을 측정하는 혁신적인 기술을 보유한 전문 기업을 인수하려 한 사례가 있었다. 이 회사를 인수하려던 기업들은 자사가 시장에 대해 잘 알고 있다고 생각했으며 이 기술(부분적으로 채워져 있는 컨테이너를 사용할 때 가장 도움이 되는 기술)이 도움이 될 것이라고 가정했다. 하지만 인수를 희망하던 기업들은 실사를 진행하던 중 가장 규모가 큰 시장에서는 컨테이너를 가득 채워서 배송을 하는 것이 일반적인 방법인 만큼 이 기술이 별다른 도움이 되지 않는다는 사실을 깨달았다. 인수를 희망했던 기업들은 근거 없는 가정에 현혹되지 않았고 그 덕에 회사에 도움이 되지 않을 가능성이 큰 인수를 피할 수 있었다.

 

회사 내부자, 외부인 등 다양한 관점에서 바라보면 이런 종류의 문제를 인식하는 데 도움이 된다. 실사를 할 때는 목표기업이 속해 있는 산업의 가치사슬을 꽤 완벽하게 이해해야 하며 최신 정보를 갖고 있어야 한다. 다시 말해서 적절한 시장 규모, 시장을 구성하는 각 부문에 관한 적절한 데이터, 각 부문의 추세와 성장 동인, 분야별 고객 욕구, 목표 기업에 대한 고객의 태도, 각 분야의 현재 수익 및 잠재 수익, 기술 추세, 잠재적인 대체품, 분야와 제품에 따른 미묘한 지리적 차이, 경쟁 환경(제품, 가격 책정, 비용에 대해서 얻을 수 있는 최대의 정보 포함), 진입 장벽, 새로 진입한 파괴적인 참가자 등에 대해 잘 알고 있어야 한다.

 

3. ‘우리가 핵심 시장에서 거둔 성공을 인접 시장에서 재현할 수 있다.’전통적인 의미에서 인접 시장이란 자사의 핵심 시장과 부분적으로 동일한 특성 및 성질을 갖고 있는 제품 및 서비스를 뜻한다. 예를 들어 냉동식품 제조업체는 유제품 비즈니스 진출을 고려할 수도 있다. 냉동식품과 유제품은 모두 미리 차갑게 만들어놓은 식품을 슈퍼마켓에 배달하는 비즈니스이기 때문이다. 하지만 현실 속에서는 인접 시장으로 진출하기 위한 노력이 성공적이지 않은 경우가 대부분이다. 특히 M&A를 통한 인접 시장 진출은 성공률이 낮다.필자들의 경험을 돌아보면 M&A를 통해 인접 시장 진출에 성공하는 기업들은 모두 명확히 정의된 M&A 프로세스를 통해 기존 역량의 중요성과 이 역량을 발전시키기 위해 필요한 변화의 중요성을 인정하고 있었다.

 

그러므로 인수를 위한 활동을 시작할 때는 먼저 자사가 보유하고 있는 역량을 평가해야 한다. 이런 역량을 자사가 인수하려는 기업의 비즈니스에 어떻게 적용할지, 또 새로 확보하게 될 역량이 기존의 제품 및 서비스와 얼마나 잘 어울릴지 고민해 봐야 한다.

 

M&A에서 최고의 성과를 자랑하는 기업들은 인수를 위한 엄격한 기준을 마련하며 사업을 키워나가고자 할 때 매우 절제된 접근방법을 활용한다. 가령 목표 시장의 규모, 시장 세분화 정도, 매출 총이익 목표, 주기 및 변동성, 브랜드 영향력, 고객 집중도, 기존 비즈니스를 강력하게 대체할 가능성이나 기존 비즈니스를 현재와는 다른 방향으로 추진할 수 있는 가능성 등이 기준에 포함될 수 있다. 이처럼 엄격한 기준은 상대적으로 절제력이 떨어지는 기업이 사용하는 일상적이고 좀 더 간단한 기준(목표 기업의 규모, 매출성장률, 소득성장률 등에 국한돼 있는 경우도 있음)을 보충하는 역할을 해야 한다. 엄격한 기준에 부합하지 않는 목표 기업의 인수를 거부한다면 자사가 인수하는 모든 기업이 자사가 시장 평균을 상회하는 성장을 하는 데 기여할 것이라는 점을 명확하게 보여줄 수 있다.

 

4. ‘우리에게는 명확하게 정의된 실사 프로세스가 있다.’수많은 기업 리더들이 값비싼 대가를 치른 후에야 이것이 사실이 아님을 깨닫는다. 인수 경험이 많지 않거나 다양한 시장에서 기업 인수를 고려하고 있는 경우에는 특히 그렇다. 이들은 M&A로 인해 소모되는 노력과 시간을 과소평가한다. 설령 노련한 고위급 임원이 다양한 기능 부문을 감독하고 열정으로 가득한 말단 직원들이 필수적인 업무를 실행하고 일부 실사 프로세스가 미리 정해져 있다 하더라도 실제로 M&A를 하려고 들면 짧은 시간 내에 엄청난 양의 일을 해내야 한다.

 

실사를 진행하는 과정에서 경영자는 자사의 실사 프로세스가 불완전하거나 M&A를 담당한 팀의 전문성이 부족해 사업 전망이나 기술, 법률 문제, 제조에 따른 부산물 문제, 조달 문제, 지적 재산권, 세금 문제, 규제 문제, 수출 통제, 건강과 안전, 환경과 관련된 문제 등을 평가하지 못한다는 사실을 발견하게 될 수도 있다. 경영자는 적어도 이런 문제에 관한 구체적인 내용이 담긴 체크리스트를 가지고 있어야 한다. 그리고 많은 경우 이런 질문들에 자신 있게 답을 해 줄 전문가를 영입해야 할 것이다.

 

하지만 도움을 받을 수 있을 만한 적절한 사람을 찾아낸다고 해서 모든 일이 해결되는 것은 아니다. 다각화된 사업모델을 갖고 있는 어느 대기업은 전문 지식을 바탕으로 하는 철저한 실사 프로세스를 보유하고 있었다. 하지만 관련 내용이 충분히 문서화돼 있지 않았다. 이 때문에 직원들이 서로 협력하는 것이 어려웠고 신입 직원들은 기존의 프로세스 속도를 따라잡는 데 힘겨워했다. 어느 날, 이 회사의 M&A팀은 사내 사업부 소속 M&A팀에 일부 목표 기업을 추가적으로 고려해 줄 것을 요청했다. 하지만 사실 그 기업들은 해당 사업부가 이미 적절하지 않다고 판단을 내린 후보였다. 또 다른 사업 부문은 전략적인 측면에서 일관성이 부족하지만 자기 사업부의 본부와 지리적으로 가까운 곳에 위치한 기업을 M&A 대상으로 추천했다.

 

이런 유형의 문제를 피하기 위해서는 사내의 다양한 부문에서 새로운 비즈니스 개발을 담당하는 실무자들을 모아 주기적으로 회의를 진행해야 한다. 각각의 M&A가 마무리되고 나면 어떤 일이 제대로 진행됐고 어떤 것이 그렇지 못했는지 문서로 기록하고 팀원들과 공유해야 한다. 이런 회의를 통해 모범 사례를 공유하고, 시장에 관한 기본적인 정보와 팁들을 공유해야 한다. 데이터 요청 서식을 비롯해 실사를 위한 양식 및 체크리스트를 만드는 방법도 도움이 된다. 이와 같이 준비를 해두면 프로젝트 중간에 담당자가 회사를 그만두는 일이 벌어지더라도 중단 없이 진행될 수 있다.

 

5. ‘우리 회사의 실사 담당자들은 자신들이 무엇을 하고 있는지 잘 알고 있다.’제아무리 노련한 실사 전문가라 하더라도 여러 종류의 M&A딜에 적합한 지식을 모두 보유하기는 어렵다. 특히 인접 시장이나 새로운 지역, 익숙하지 않은 기술들에 관련된 딜을 제대로 분석하기 위해서는 해당 분야의 전문가를 영입하는 것이 중요하다.

 

미국 정부를 상대로 비즈니스를 하던 한 첨단기술 회사를 둘러싼 인수 사례를 살펴보자. 당시 인수를 고려하던 한 기업은 안보 부문에 대해 별다른 경험이 없는 사람들로 팀을 꾸려 실사를 진행했다. 이들은 목표 기업이 운영 중인 정부 관련 사업의 이윤이 점차 줄어들고 있다고 지적했다. 물론 실사팀의 지적은 옳았다. 하지만 이들은 목표 기업이 주력하고 있는 비즈니스 부문에서 조만간 정부의 지출이 증가할 것이라는 사실을 알아차리지 못했다. 인수를 고려하던 기업이 망설이자 인수를 희망하던 다른 기업에도 기회가 주어졌고 결국 목표 기업은 다른 회사에 인수됐다. 다른 기업의 망설임 덕에 목표 기업을 인수하게 된 경쟁업체는 승승장구하며 높은 성장률과 이익률을 자랑하게 됐다.

 

M&A는 복잡한 프로세스다. 효과적인 M&A의 실행을 위해서는 다양하고 심도 있는 기술과 자원이 필요하다. 흔히 발견되는 잘못된 통념과 자기기만의 덫을 제대로 인지하고 있어야만 효과적이고 또 가치를 파괴하기보다 지속적으로 가치를 창출하는 M&A 프로세스를 설계하고 실행할 수 있다.

 

번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com

 

참고자료

Paul Leinwand and Cesare Mainardi, The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy (Harvard Business Review Press, 2011): 전략 일관성의 의미 및 가치를 설명한다. 2개의 합병 기업이 서로 잘 어우러지도록 도와주는 M&A 원칙을 설명하는 데 한 챕터를 할애하고 있다.

Gerald Adolph and Justin Pettit, with Michael Sisk, Merge Ahead: Mastering the Five Enduring Trends of Artful M&A (McGraw-Hill, 2009): M&A에 백전백승하는 기업이 되기 위해서 활용할 수 있는 전략과 M&A에 영향을 미치는 산업계 트렌드를 설명한다.

 

 

 

베리 야루젤스키 (Barry Jaruzelski, barry.jaruzelski@booz.com)

필자는 뉴저지 플로햄파크에서 부즈앤컴퍼니(Booz & Company)의 파트너로 일하고 있으며 글로벌 공학 제품·서비스 관행 부문 책임자다. 야루젤스키의 전문 분야는 실사, 기업 전략, 첨단 기술 및 산업 고객을 위한 핵심 혁신 과정 변화 등이다.

마리안 뮐러 (Marian Mueller, marian.mueller@booz.com)

필자는 뉴저지 플로햄파크에서 부즈앤컴퍼니의 이사로 일하고 있다. 뮐러는 유기적 성장, M&A, 조직 설계, 신흥시장 성장, 포트폴리오 관리에 주력하며 금융 투자자뿐 아니라 산업 고객, 자동차 고객 등에게 컨설팅 서비스를 제공한다.

피터 콘웨이 (Peter Conway, peter.conway@booz.com)

필자는 시카고에서 부즈앤컴퍼니의 시니어 어소시에이트로 일하고 있다. 콘웨이의 전문 분야는 M&A 실사와 유기적 성장 전략이며 고객이 M&A 실사와 유기적 성장 전략 수립을 위해 필요한 역량을 수립할 수 있도록 돕는 역할도 한다.

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