The Manager\'s Guide To IT Innovation Waves

CEO는 IT 혁신의 물결을 타야 한다

101호 (2012년 3월 Issue 2)





편집자주  이 글은 2012년 겨울 호에 실린 UCLA 앤더슨 경영대학원 교수 E. 버튼 스완슨의 글 ‘The Manager’s Guide To IT Innovation Waves’를 번역한 것입니다.
 
지난 50년 동안 기업의 비즈니스 방식을 통째로 바꾸어놓겠다고 약속하는 IT 혁신이 관리자들의 눈앞에 잇따라 등장했다. 지금껏 혁신이 등장했을 때 ‘연산 기기 및 통신 기기가 어디에서나 눈에 띌 정도로 광범위하게 확산되는 현상과 전자기기에 몰두하는 사람들의 태도가 거대한 변화가 나타나고 있음을 입증’하는 경우가 많았다. 지금도 경영자가 도대체 어떤 일이 벌어지고 있는지 확신을 갖지도 못한 채 IT계를 덮치고 있는 물결에 잠겨 허우적대고 있는 듯한 기분을 느낄 가능성이 크다. 즉 매일같이 오고 가는 비즈니스 대화 속에서 흔히 사람들의 입에 오르내리는 주제를 회피할 방법을 찾지도 못한 채 최신 유행 기기가 이 세상을 놀라게 할 진정한 혁신이 아니라 그저 불티나게 팔리는 인기 품목에 불과한 것이 아닌지 의심을 떨쳐버리지 못하는 것이다.
 
몇 해 전, 나일 라밀러(Neil Ramiller)는 UCLA에서 박사 논문을 준비하던 중 수많은 관리자들에게 IT 분야에서 새롭게 등장한 것을 어떻게 이해하고 있는지 질문을 던졌다. 대부분의 응답자들은 힘겨워했다. 처음에는 희망적인 태도를 보이던 리더들도 머지않아 그 대상이 전자 상거래건, 컴퓨터 지원 소프트웨어 엔지니어링이건 최신 기술과 관련된 문제에 환멸을 느꼈다. 어느 관리자는 탄식을 하며 이야기했다. “나는 끊임없이 묘책, 마법과도 같은 비책, 나의 모든 기도에 대한 응답을 기다려 왔다. 하지만 결코 그런 일은 일어나지 않는다!” 하지만 최신 IT가 제시하는 약속에 대한 관리자들(탄식을 하며 이야기한 관리자를 비롯한 대부분의 관리자)의 기대는 결코 약해지지 않을 것 같다.1
 
수많은 경제학자와 분석가들은 이 같은 채택의 물결에 관심을 갖는다. IT 부문에 대한 관찰력이 뛰어나기로 가장 잘 알려진 회사는 기술 평가 업체 가트너(Gartner)다. 가트너는 새로운 IT 혁신이 마치 파도와 같이 많은 사람들의 관심을 끌며 비즈니스 환경에 등장하는 모습을 설명하기 위해 ‘하이프 사이클(hype cycle)’이라는 것을 만들어냈다. 하이프 사이클 모형 내에서 주목할 만한 모든 기술은 출시 후 점차 많은 사람들의 관심을 끌다가 ‘과장된 기대의 정점(peak of inflated expectation)’에 도달하지만 그후 ‘환멸이라는 저점(trough of disillusionment)’으로 추락한다. 그후에는 서서히 회복세를 거쳐 오르막으로 이뤄진 ‘깨우침의 경사(slope of enlightenment)’를 따라 움직인다. 1995년에 처음 도입된 후 하이프 사이클은 새로운 IT의 발전 및 수용 현황을 평가하기 위해 사용되는 가트너의 가장 대중적인 분석 도구가 됐다.2
 
관리자들은 이처럼 명확한 IT 물결 현상을 어떻게 이해하고 받아들여야 할까? UCLA 앤더슨 경영대학원의 연구 프로그램에 참여했던 우리는 지금까지 10년이 넘는 기간 동안 더 나은 방법이 없는지 파악하기 위해 질문을 던졌다. 이 논문에서 그동안 우리가 연구를 통해 무엇을 발견했으며 다른 사람들로부터 무엇을 배웠는지 요약해보려고 한다. 또한 더 이상 실망스럽기 짝이 없는 물결에 휘말리기를 거부하는 관리자들에게 유용한 제안을 하고자 한다.3
 
 
   관심을 갖고 지켜봐야 할 물결인가?
 
대부분의 관리자들은 매일 온갖 종류의 하드웨어와 소프트웨어를 사용한다. 어떤 것을 계속 사용하고 어떤 것은 당분간 건너 뛰어야 할지 결정하는 데 도움이 되는 5개의 질문을 소개하고자 한다.
 
해당 기술에 1개 이상의 이름이 붙어 있는가? IT 업계가 신기술의 이름에 대한 합의를 이끌어내지 못한다면 그것은 좋은 신호가 아니다. 협의회에서 도구나 소프트웨어 인터페이스의 모양을 결정하는 것과 마찬가지로 관련 용어가 합의돼 있어야 기술을 이용할 수 있다.
 
경쟁이 있는가? 공급자가 하나 이상이라는 건 좋은 신호다. 신생 기업들이 ‘하나의 범주를 만들어내기’ 위해 노력하는 것도 같은 이유 때문이다. 하나의 업체가 이미 시장을 장악하고 있는 상황이라 하더라도 신뢰할 만한 경쟁업체가 하나 이상 등장하는 것은 해당 범주가 발전하고 있다는 신호로 여겨질 수 있다.
 
어떤 기능을 갖고 있는가? 해당 기술의 목적을 명확하게 이해하기 전에는 구매를 결정해서는 안 된다. 계속해서 읽고 들었음에도 불구하고 그 기술이 무엇을 위한 것인지 이해가 되지 않는다면 다른 사람도 그럴 가능성이 크다. 웹사이트도 단서가 될 수 있다. 겉만 번드르르해 보인다고 해서 기술의 품질이 보장되는 것은 아니다. 하지만 혼란스럽거나 서툴기 짝이 없는 회사 웹사이트는 거의 대부분 그 회사의 기술로 인해 실망하게 될 것이라는 신호다.
 
해당 기술에 대해 어떤 종류의 이야기를 읽고 들었는가? 명확하고 입증할 수 있는 성공 일화가 없는 신기술은 조심해야 한다. 그 신기술이 매우 초기적인 실험 단계를 거치고 있는 게 아니라면 누군가가 그 기술을 통해 좋은 경험을 했어야 마땅하다. 기술이 뛰어날수록 좀 더 많은 성공 일화들이 존재할 가능성이 크다. 끔찍한 경험담 또한 해당 기술의 궁극적인 실패를 나타내는 징후는 아니라 하더라도(ERP는 초창기에 수많은 끔찍한 이야기를 만들어냈다) 실행의 어려움을 알려주는 중요한 신호가 될 수 있다.
 
적극적으로 노력하는 사람이 있는가? IT에서는 네트워크 효과(network effect)가 중요하다. 해당 기술을 채택한 사람에 관한 이야기를 들을 수 없거나 판매업체의 웹사이트에 나와 있는 해당 제품에 관한 소식이 오래된 것처럼 보인다면 이미 그 기술로 인해 문제를 겪고 있는 사람이 있을 수도 있다. 반면 가장 기량이 뛰어난 컨설턴트와 판매업체가 관련돼 있다면 그것은 좋은 신호다. 해당 기술을 주제로 하는 콘퍼런스가 자주 열리는 것 또한 좋은 신호다.
 
 
혁신은 어떤 식으로 확산되는가
 
혁신과 관련된 것들은 물결, 질병의 확산 등 유기적인 과정을 연상케 하는 경향이 있다. 혁신 이론가들은 오래 전부터 잠재적 사용자들 사이에서 혁신이 확산되는 현상을 사람, 혹은 다른 종()에서 감염을 통해 특정한 질병이 확산되는 현상에 비유했다. 지금으로부터 40년 이상 지난 과거에 윌리엄 고프먼(William Goffman)과 본 뉴윌(Vaun Newill)은 다음과 같이 이야기했다. “사람들은 몇몇 아이디어는 쉽게 받아들이고 또 다른 아이디어는 쉽게 받아들이지 않는다. 한 사람이 어떤 아이디어에 감염되면 그 사람은 시간이 좀 흐른 후 그 아이디어를 다른 사람에게 전파할 가능성이 크다. 이런 과정으로 인해 지적인 ‘전염병(epidemic)’이 생겨난다.” 이런 전염병의 역학 관계에 대한 연구는 이미 여러 차례 진행됐다. 대개 바이러스를 통해 확산되는 질병의 누적 발생률(cumulative incidence)은 익숙한 S 모양 곡선을 띠고 있다. 바이러스에 대한 노출 횟수가 많아지면 누적 발생률도 증가하며 질병 확산 과정이 한층 빠른 속도로 진행된다. 해당 바이러스에 민감하게 반응하지만 아직 병에 걸리지 않은 개체의 수와 같은 자연 발생적인 한계로 인해 누적 발생률이 떨어지면 바이러스의 ‘수명이 다하고’ 누적 발생률도 하락세에 접어들게 된다.4
 
확산은 시간이 흐르면서 사회 체계를 구성하는 사람들 사이에서 특정한 경로를 통해 혁신이 전해지는 과정을 의미한다. 가장 단순하게 설명해 보면 얼리어답터(early adopters)들이 혁신을 실행하면 구전을 통해 좀 더 많은 사람들이 그 기술에 노출되면서 얼리어답터들의 뒤를 이어 점점 빠른 속도로 혁신을 받아들이게 된다. 이후 혁신의 수명이 끝나감에 따라 특정한 한계 요인으로 인해 혁신 채택률이 낮아지게 된다. 이 모형이 틀린 건 아니다. 이미 여러 연구를 통해 수많은 혁신이 확산되는 모습이 전염병의 확산을 나타내는 곡선과 유사한 S 모양의 곡선을 띤다는 사실이 밝혀졌다. 하지만 최근의 연구를 통해 혁신이 확산되는 과정은 단순한 질병 확산 모형에 반영돼 있는 과정에 비해 훨씬 복잡하다는 사실이 드러났다. 다양한 사람이라는 동인을 통해서 정확하게 조직되지 않으면 혁신의 확산은 외부로부터 엄청난 영향을 받게 된다. 수많은 전문가들의 연구로부터 많은 도움을 얻어 본 연구를 진행한 결과 우리도 ‘혁신을 수용하는 과정이 겉에서 보기엔 유기적 과정, 혹은 물리적 과정처럼 보이기는 하지만 혁신 채택 과정을 자연적인 힘을 생성해내는 복잡한 사회 체계, 즉 일종의 인공 파도 생성기(wave machine)로 이해하는 편이 더 낫다’는 결론을 내렸다.5
 
 
IT 혁신을 위한 파도 생성기 도입
 
IT 혁신을 위한 파도 생성기를 앞서 설명한 것과 같은 혁신의 물결을 만들어내는 제도적 기계(institutional apparatus)의 일종이라고 생각해 보기 바란다. IT 혁신을 위한 파도 생성기 안에서는 대개 사람의 눈에 보이지 않는 수많은 손들이 바쁘게 움직인다. 그리고 이 보이지 않는 손들의 움직임은 혁신의 궁극적인 성공이나 실패에 지대한 영향을 미친다. 겉에서 보면 IT 혁신을 위한 파도 생성기는 다섯 단계(1단계: 수면 위에서 부서지기, 2단계: 잔물결 일으키기, 3단계: 시끄러운 소리 만들기, 4단계: 너울 만들기, 5단계: 물마루 타기)를 거쳐 혁신을 위한 물결을 만들어낸다.
 
1. 수면 위에서 부서지기(Breaking the Surface)
먼저, 무언가 새로운 게 수면을 건드려 비즈니스 활동이라는 잔잔한 바다가 소란스러워지는 모습을 상상해 보자. 비즈니스 IT 부문에서 바다를 소란스럽게 만드는 요인은 대개 IT 소프트웨어 및 하드웨어 부문의 발전을 바탕으로 탄생한 새로운 비즈니스 앱 소프트웨어, 특정한 비즈니스 기회, 반드시 해결해야 할 일일 업무 등이다. 과학 기술 부문 전문가들이 새로운 킬러 앱(killer app)을 찾고 있다고 이야기한다면 이들이 찾는 앱은 대개 이와 같은 비즈니스 앱이다.
 
하지만 새로운 앱이 정말로 혁신적이라면 우리가 어떻게 그 사실을 알 수 있을까? 혁신 수준을 파악하려면 소프트웨어를 실제 사용해 봐야 한다. 비즈니스 과정의 일환으로 소프트웨어를 활용해 소프트웨어가 비즈니스 과정 전반에 어떤 기여를 하는지 파악해야 해당 기술의 혁신 수준을 가늠할 수 있다.6 물론 실제로 사용을 해본다 하더라도 새로운 앱 소프트웨어를 바탕으로 쇄신한 단일 비즈니스 과정이 비즈니스 전반에 좀 더 포괄적이고 강렬한 영향을 미칠지 판단하기 힘들 수도 있다. 극소수이긴 하지만 정말로 혁신적인 신기술도 있다. 하지만 그마저도 대부분은 아주 사소한 방식의 혁신에 불과하며 따라서 대개 간과돼 버리곤 한다.
 
2. 잔물결 일으키기(Sending Out Ripples)
그렇다면 기업가가 시장에 특정 프로그램이 정말로 새로운 것이라는 확신을 심어주려면 어떻게 해야 할까? 1998년, 니쿠 코프(Niku Corp.) 창업자 파자드 디바치(Farzad Dibachi)는 바로 이런 문제에 직면했다.7 니쿠는 새로운 프로젝트 관리 소프트웨어를 선보였다. 이 소프트웨어는 원래 디바치가 개인적인 용도로 사용할 목적으로 만든 것이었으며 디바치는 이 소프트웨어에 ‘전문 서비스 자동화(professional services automation, 이하 PSA)’라는 이름을 붙였다. 디바치는 이 소프트웨어를 알리기 위해 자신이 내놓은 제품에 대한 글을 써 줄 가능성이 있다고 여겨지는 여러 IT 연구 분석 회사에 접근했다. 디바치가 접촉한 여러 회사 중 가트너, 포레스터리서치(Forrester Research), 메타그룹(Meta Group)은 새로운 IT, 소프트웨어 회사가 내놓은 제품 및 서비스, 시장 상황 등을 관찰해 나름대로의 평가를 내놓은 후 자사 독자들(주로 IT 제품 및 서비스를 구입하는 사람들)에게 정보를 판매한다.8 애버딘그룹(Aberdeen Group)의 연구 분석가 R. 데이비드 호퍼버스(R. David Hofferberth)는 디바치가 홍보하는 내용에 반응을 보였다. 호퍼버스는 디바치가 내놓은 제품을 소개하는 동시에 PSA를 독립적인 시장을 갖고 있는 새로운 부류의 기업 소프트웨어로 소개하는 백서를 작성했으며 다른 기업에서 내놓은 여러 경쟁 제품도 소개했다.
 
호퍼버스는 PSA에 대한 개념을 좀 더 많은 사람들에게 소개하면서 PSA를 위한 ‘조직 비전(organizing vision)’이라 불리는 것의 시작을 명확히 알렸다. 조직 비전은 조직 내에서 IT를 접목하기 위한 커뮤니티의 핵심적인 견해라고 정의할 수 있다.9 포괄적으로 이야기하자면 조직 비전은 그 혁신이 무엇이며 그 혁신을 추진해야 하는 이유가 무엇인지 설명해 준다. 조직 비전의 필요성이 대두된 것은 새로운 IT를 활용하는 게 전혀 자명하지 않으며 새로운 앱 소프트웨어 시장이 항상 명확하지는 않기 때문이다. 오히려 시장에 대한 개념을 발전시키는 건 호퍼버스와 같은 개인들이다. PSA의 경우를 생각해 보자. 호퍼버스는 좀 더 넓은 범위의 시장에서 PSA가 새롭게 등장하고 있다는 사실을 발견했다. 물결 단계에서는 이런 시장이 실제로 존재하는지를 두고 논쟁이 오고 간다. 이런 시장의 존재는 단순한 관찰이라기보다는 가능성 있는 미래 시장에 대한 해석이라고 보는 편이 옳다. 호퍼버스와 같은 분석 전문가들은 이런 해석을 채택하기 위해 위험을 감수한다. 하지만 이들이 다른 사람들을 성공적으로 설득하고 특정 범주에 대한 업계 전체의 의견을 형성하거나 업계의 의견이 어떤 방향으로 나아갈지 정확하게 예측한다면 새롭게 떠오르는 산업의 전문가라는 귀중한 명성을 얻을 수 있다.
 
이런 과정이 놀라울 정도로 원활하게 진행될 때도 있다. 1990년 초, 가트너그룹에서 일하는 3명의 분석 전문가가 한자리에 모여 피자와 맥주를 먹다가 대화를 나누던 중 ‘전사적 자원 관리(enterprise resource planning, 이하 ERP)’ 소프트웨어가 새롭게 떠오르는 앱 소프트웨어 부류라는 사실을 발견했다고 한다. 그로부터 얼마 지나지 않아 그 자리에 있었던 3명의 분석가 중 1명이 작성했으며 ERP에 대한 비전을 제시한 최초의 백서가 모습을 드러냈다. 하지만 SAP의 신제품 R/3가 모습을 드러내 ERP의 모범을 보여주기까지는 그로부터 몇 년이 흘러야 했다. SAP가 출시한 R/3는 많은 사람들의 관심을 사로잡았으며 R/3로 인해 새롭게 생겨난 시장은 빠른 속도로 성장했다. R/3 이전에 SAP가 출시한 R/2는 중앙 컴퓨터에서 사용하는 소프트웨어였지만 R/3는 새로운 고객·서버 기술 및 관계형 데이터베이스 기술을 기반으로 했다. 그후의 상황은 우리 모두가 알고 있는 그대로다. 1990년대 후반에는 비즈니스 부문에서 ERP가 급격하게 확산됐다. 에릭 켈러(Erik Keller)는 가트너의 핵심 전문가로 활동하던 시절을 떠올리며 “가트너가 ERP 시장을 주도했다”고 이야기했다.10 켈러는 Y2K 밀레니엄 버그(당시 수많은 최고정보책임자들이 밀레니엄 버그에 대한 불안 때문에 기존 시스템을 교체하려고 했다)도 가트너가 시장을 주도해 나가는 데 도움이 됐다고 덧붙였다.
 
3. 시끄러운 소리 만들기(Causing a Squawk)
물론 백서만으로 채택을 장려하기는 충분치 않다. 채택을 장려하려면 백서를 읽을 독자가 있어야 한다. 이 세상을 놀라게 할 새로운 것을 열렬히 기다리고 갈망하고 있긴 하지만 혁신적인 제품과 개념이 등장했다는 과장된 주장을 너무도 많이 접해 온 탓에 회의적인 태도를 갖고 있는 IT계의 관심을 끌려면 다각적인 노력을 기울여야 한다. IT계의 관심을 끌기 위한 한 가지 방법은 여러 차례에 걸쳐 콘퍼런스, 박람회, 심포지엄 등을 여는 것이다. 이런 자리를 마련하면 참가자들에게 행사가 진행되는 며칠 동안 새롭게 개발된 기술과 네트워크에 대한 최신 정보를 습득할 수 있는 기회를 줄 수 있다. 이런 회의 중 일부는 IT 연구 및 분석에 주력하는 기업들이 직접 조직하는 것이다. 또한 이런 회의에서는 다양한 주제가 다뤄지며 그 과정에서 새로운 개념이 간단하게 소개되곤 한다. 가트너가 주최하는 회의는 업계 내에서 가장 잘 알려진 회의 중 하나다. 신기술을 좀 더 많은 사람들에게 알리는 일을 전문적으로 맡고 있는 기업이 조직하는 회의도 있다.
 
새로운 IT 혁신을 장려하는 게 힘들 때도 많다. 지금으로부터 40년 이상 지난 과거에 노벨 경제학상 수상자 허버트 사이먼(Herbert Simon)은 인간의 관심이 무시무시할 정도로 희귀한 경영 자원이라고 지적했다. 그럼에도 불구하고 신기술 채택률을 설명할 때 제한적인 관심의 역할은 계속해서 과소평가되고 있다.11 마음에 드는 게 있으면 과도하게 열정을 보이지만 그렇지 않을 경우 회의적인 태도를 취하는 관리자들은 직접 신호를 내보내기 전에 다른 사람들이 혁신을 채택했다는 신호를 찾고 싶어하는 경향이 있다. 혁신적인 기술을 개발한 사람은 관리자들의 회의적인 태도를 넘어서기 위해 대중의 지지를 받아야 한다. 하지만 관리자들의 이 같은 태도는 혁신가들이 대중에게 접근하는 것을 한층 어렵게 만드는 걸림돌이 될 수 있다.
 
 
 
 
 
 
4. 너울 만들기(Building the Swell)
물론 관심은 하나의 전제 조건일 뿐이다. 하나의 IT 물결을 형성하고 규모를 키우려면 개인과 기업이 그 물결에 전념해야 한다. 좀 더 구체적으로 이야기하면 몇몇 기업이 새로운 비즈니스 앱 소프트웨어를 대여하거나 구입하고 그 소프트웨어를 실행하기 위해 돈과 시간을 할애해야 한다. (‘관심을 갖고 지켜봐야 할 물결인가?’ 참조.) 많은 기업들이 소프트웨어를 채택하도록 만드는 게 중요한 이유는 다음과 같다. 첫째, 많은 기업들이 특정 소프트웨어를 채택하면 편승 효과(bandwagon effect)가 긍정적으로 강화된다. 다시 말해서 보편적인 시스템과 연계됨으로써 해당 소프트웨어를 채택한 기업이 네트워크 외부성(network externality)을 얻는 경우, 혹은 다른 개발자들이 동일한 시장을 겨냥해 추가적인 소프트웨어나 서비스를 만들어내려는 생각을 갖게 되는 경우 등으로 인해 특정 소프트웨어를 채택한 기업이 이익을 얻게 된다.12 특정 앱이 널리 확산된 덕에 관련 부문에서 사실상 기준(a de-facto standard)의 지위를 얻는 경우도 있다. 이런 경우 해당 앱이 사실상 부가가치가 있는 제품 및 서비스를 위한 새로운 플랫폼을 만들어내기도 한다.
 
둘째, 적극 노력을 기울이는 사람이 점차 늘어나면 IT계 내에서 해당 기술에 대한 관심이 높아진다. 채택률이 높아지면 혁신적인 기술을 채택한 기업이 안정적인 이익을 얻을 가능성이 커지며 관련 소프트웨어, 관련 제품 및 서비스 등을 판매하는 기업이 시장에서 우호적인 위치를 점하게 될 가능성 또한 높아진다. 마지막으로, 점차 많은 사람들이 관심을 갖게 되면 처음에는 관심을 보이지 않았던 기업이나 사람들도 확산(‘OO에 대해 들어본 적 있어?’)을 통해 참여하게 되면서 선순환의 고리가 형성된다. 관심이 지속되기만 한다면 많은 사람들의 높은 관심이 시장의 수요와 공급을 모두 떠받치는 역할을 하게 되며 결국 혁신 채택률이 더욱 높아지고 긍정적인 피드백 순환고리(feedback loop)가 생겨난다.13
 
관심의 너울이 형성되는 속도가 정해져 있지는 않다. 경우에 따라 너울이 형성되는 속도가 느리기도 하고 빠르기도 하다. 혁신이 경영계에서 인기를 얻게 되면 속도가 한층 더 빨라진다. 콜롬비아 경영대학원(Columbia Business School)의 에릭 에이브러햄슨(Eric Abrahamson)은 다음과 같이 이야기했다. 경영에서의 유행이라는 건 상대적으로 덧없으며 경영 지식을 갖고 있는 기업가들의 대화를 통해 확산되는 집단적인 믿음이다. 즉 어떤 경영 기법이 합리적인 경영 관행의 선두에 서 있다는 믿음이 곧 경영에서의 유행인 것이다.”14 하지만 IT 혁신은 제아무리 유용한 것이라 해도 결국은 유행성을 잃게 된다. 사실 확산이 좀 더 오랜 기간 동안 지속될 수도 있다. 그럼에도 불구하고 추진력을 만들고 실제 관행에 미치는 궁극적인 영향을 강화하기 위해서는 유행성을 유지하는 기간이 중요할 수도 있다.일부 경영상의 유행은 일순간에 사라지기도 한다. 하지만 IT 혁신은 한번 시행되고 나면 되돌릴 수 없는 경우가 많다. 그 혁신이 기대치를 충족시키지 못하는 경우에도 마찬가지다. 실제로 IT 혁신이 기대치를 충족시키지 못하는 경우가 종종 있다.
 
5. 물마루 타기(Riding the Crest)
IT 혁신이 채택되는 속도가 일정한 수준을 넘어서면 참가자들이 네트워크가 주는 장점을 누리고 활용할 수 있으며 이익을 얻을 수 있게 된다. 관련 제품 및 서비스를 공급하는 기업은 ERP 판매업체들이 대형 고객과 관련된 성공담을 활용해 중소기업 시장에 뛰어들기 위해 노력한 것과 같은 방식으로 시장 확대를 추진할 수 있다. 혁신을 채택하는 기업들은 원하는 비즈니스 솔루션을 얻기 위해 한걸음 더 나아가기도 한다. 컨설팅 업체, 특히 1990년대에 ERP 물결을 타고 엄청난 매출과 이윤을 기록했던 액센츄어(Accenture), 딜로이트(Deloitte) 등 시스템 통합 전문업체의 도움을 받는 경우도 많다.
 
하지만 바로 이 시점에 추진력이 흔들리기도 한다. 새로운 IT를 실행할 때 일이 계획대로 진행되지 않는 경우가 태반이기 때문이다. 사실 IT 혁신이 갖고 있는 중요한 특징은 실행을 할 때 많은 돈과 시간이 들고 많은 문제가 발생한다는 것이다. 이로 인해 새로운 IT를 채택하는(본질적으로 신기술을 채택한다는 것은 이를 실행하겠다는 약속이다) 기업의 수가 실제로 해당 기술을 실행하는 기업의 수를 능가하는 경우가 많다. 이로 인해 걱정스럽기 짝이 없는 ‘실행 격차(implementation gap)’가 발생하며 실행 격차로 인해 혁신을 향한 열정이 약화된다. 가령 ERP가 정점에 다다른 직후 토마스 데이븐포트(Thomas Davenport)는 지금은 현저하게 드러났지만 당시에는 명확하지 않았던 실행 문제에 대한 관심을 촉구했다. 당시 데이븐포트는 “실패하거나 통제 불가능한 상태에 이른 프로젝트에 관한 끔찍한 이야기가 늘어난다면 관리자들이 일단 멈춰야 한다”고 이야기했다.15
 
ERP 실행을 도와주는 컨설팅 업체들은 신속하게 ERP 업무 규모를 키웠지만(물론 업무 중 상당 부분에 상대적으로 경험이 많지 않은 신참들을 배치한 결과 당연하게도 고객들에게 실망을 안겨 주긴 했지만) 모든 혁신이 그다지 성공리에 진행됐던 건 아니다. 실행이 까다로우면 시스템 성공도 지연된다. 사실 ERP의 경우 ERP를 초기 실행한 후에 상황 악화를 경험한 기업들이 많았다. 조직 내에 새로운 시스템을 도입하는 일이 예상보다 힘들다는 사실이 밝혀졌으며 많은 기업들이 ERP가 약속하는 혜택을 누려보겠다는 목표를 한동안 달성하지 못했다.16
 
혁신 물결의 물마루는 무한히 지속될 수 없다. 하지만 물마루를 타는 사람의 이익을 위해 혁신 물결의 물마루를 확대시킬 수는 있다. 새로운 기술이 성공하는 기간이 길어지면 그만큼 많은 이익을 얻게 되는 커뮤니티 참가자들이 신기술의 추진력 강화에 기여하는 경우도 있다. 예를 들어 고객 관계 관리(customer relationship management, 이하 CRM)를 지지하는 사람들은 <비즈니스 위크(Business Week)>에 기술 관련 특수 광고를 실을 수 있는 공간을 마련해줄 것을 요청해 몇 해 동안 광고를 실었다. 즉 이들은 단순히 CRM이 갖고 있는 추진력을 활용했을 뿐 아니라 CRM의 추진력이 유지되는 기간을 늘리는 좀 더 중요한 역할을 한 것이다. 이들은 CRM이 제시하는 조직 비전이 퇴색되지 않고 계속해서 많은 사람들의 반응을 이끌어낼 수 있도록 CRM의 발전 및 진전을 강조하며 전도 유망한 새로운 기술을 소개하는 기사를 내보냈다.17 CRM의 지속적인 추진력과 약속에 관한 이야기가 이들이 내보내는 기사의 줄거리 속에 항상 포함돼 있었던 셈이다.
 
 
 
 
IT 혁신 물결의 집합체
 
제대로 진행되기만 하면 혁신의 물결을 만들어내는 파도 생성기에서 나온 강렬한 너울로 인해 관리자들의 대처도 달라진다. 다소 인위적이었던 마케팅, 기술 분석과 업계 언론, 콘퍼런스의 메커니즘이 진정한 열정으로 되살아나는 것이다. 운이 좋으면 많은 기업들이 신기술을 받아들여 해당 혁신에 대한 관심이 급증하고 혁신 채택이 최고조에 달할 무렵 관심 또한 절정에 다다를 수 있다. 추진력이 충분히 커지면 조직 비전에 대한 커뮤니티의 관심이 줄어들더라도 채택이 지속될 수 있다. 이런 상황이 되면 하나의 물결이 좀 더 부드럽지만 훨씬 강력한 너울로 발전한다. 짧은 관심의 물결이 기다란 채택의 물결을 만들어내는 것이다.
 
앞서 설명한 것처럼 IT 혁신을 채택한다는 건 곧 실행과 동의어가 아니다. 실행은 관심과 채택이 줄어들기 시작한 후에야 정점에 다다를 가능성이 크다. 하지만 실행이 정점에 이르기 전까지는 관리자가 조직 비전에 지속적인 관심을 보이는 경우가 많다. 현실과의 접촉을 통해 비전이 바뀌는 경우라 하더라도 마찬가지다. 마지막으로 IT 혁신을 통해 얻은 누적 가치는 최종적이고 훨씬 긴 물결(실행 이후에 지속적인 노력을 기울인 결과로 얻은 상당한 학습의 산물)을 만들어낸다. 긴 물결이 형성되면 채택 과정이 모두 끝난 후에도 물결이 얼마간 지속된다. 역설적이게도 최초의 조직 비전에 대한 커뮤니티의 관심이 사라진 후 오랜 시간이 흐른 다음에야 혁신을 통해서 가치를 얻는 속도가 정점에 다다른다. 여기서 가장 기본적으로 이해해야 할 점은 IT 혁신 주위에서 형성된 관심의 물결과 실질적인 채택, 실행, 혁신을 활용해 얻은 가치 간에는 차이가 있다는 것이다. 어느 때건 혁신이 어떻게 진행되고 있는지 이해하고자 하는 관리자라면 4개의 측면을 모두 고려해 혁신을 이해하는 게 중요하다. 그래야만 단 1개의 측면에 집중해 혁신을 잘못 이해하는 사태를 막을 수 있기 때문이다. S모양 곡선에서 만곡점을 나타내는 3개의 지점을 생각해 보자. (그림1) A 시기에는 관심과 채택의 누적률이 가장 높은 반면 실행률은 여전히 증가하는 추세다. 혁신으로 인한 부가가치는 거의 눈에 띄지 않는다. 실행률은 B 시기에 정점에 다다르며 부가가치율은 그보다 조금 늦은 시기인 C 시기에서 정점에 이른다. A 시기가 지나고 나면 조직 비전에 대한 커뮤니티의 관심이 줄어든다. 그러나 관리자들이 혁신의 발전 현황을 통해 많은 교훈을 얻을 수 있다는 점에 주목하기 바란다. 특히 관리자들은 실행을 통해 성취해낼 수 있어야만 하는 가치에 대해 배울 게 많다.
 
IT 혁신의 물결을 만들어내는 파도 생성기는 대체로 비즈니스 관행의 진보적인 변화를 위해 만들어진 제도적인 장치의 성격을 갖고 있다. 그동안은 IT 혁신이 전반적으로 좋은 것이라는 생각이 당연하게 여겨졌다. 수많은 기업과 사람들이 개별 혁신과 구체적인 내용에 대해서는 경쟁을 하고 옥신각신 다투기도 했지만 이와 같은 포괄적인 명제에는 매력을 느꼈다. 혁신을 추진하는 과정 자체에서 이윤을 얻고 생계를 꾸려나갈 수 있다는 사실 또한 이들이 혁신에 매력을 느끼는 원인이 됐다. 가장 확실한 것은 이들이 개별 물결 집합체를 조기에 포착해 그 물결이 규모를 키울 수 있도록 돕고 행운이 찾아왔을 때 그 물결의 추진력을 타고 함께 나아가면 최대의 이익을 얻을 수 있다는 것이다. 하지만 이들은 이와 같은 물결 집합체를 발견할 수 있으며 이런 과정을 통해 제도적인 장치의 일부가 될 수 있다. 제도적인 참가자의 범위는 가트너와 같이 새롭게 등장하는 기술을 포착하기 위해 업계를 관찰하는 연구 분석 업체에서부터 지속적인 혁신의 기치 아래 제품을 브랜딩하고 리브랜딩하는 판매업체, 여러 기업을 오고 가며 IT 채택 및 실행 과정을 원활하게 만드는 컨설턴트와 관리자, 모든 참가자들이 서로 대화를 나누고 생각을 발전시킬 수 있도록 도와주는 콘퍼런스 조직자, 경고성 이야기와 성공 일화를 파헤치고 관련 사례를 전달하는 출판업체와 작가, 관련 사례에서 지혜를 이끌어내 더 많은 사람들에게 알려주는 전문가와 학자에 이르기까지 다양하다. 이런 참가자들이 동시에 특정한 IT 혁신에 관심을 보이면 지속적인 집단 행동이 형성되며, 이들은 집단 행동을 통해 IT 혁신을 위한 파도 생성기를 활성화시키는 역할을 하게 된다.
 
제도적 참가자의 관심이라는 측면에서 봤을 때 IT 혁신을 위한 파도 생성기의 역량에도 한계가 있다. 따라서 IT 혁신의 물결을 만들어내는 파도 생성기는 지원을 얻기 위해 경쟁을 벌이는 수많은 혁신을 한꺼번에 지원하는 게 아니라 한번에 몇 개씩, 특히 개별 참가자들에게 가장 많은 이익을 약속하는 혁신만 제한적으로 지원한다. 따라서 무언가 새로운 IT 혁신을 시작하면 항상 문제가 따른다. 열성적인 추종자들은 대부분 새롭게 혁신을 주도하겠다고 주장하는 또 다른 기대주들과 경쟁을 할 뿐 이미 다른 곳에 쏠려 있는 제도적 관심을 빼앗기 위해 노력하지 않기 때문이다. 그와 동시에 이와 같은 새로운 전망이 끝없이 등장하는 가운데 파도 생성기가 생성된 물결의 크기와 관계 없이 채택의 추진력을 잃어버린 혁신에 대한 통제를 완화하는 쪽을 선택할 수도 있다. 바로 이런 과정으로 인해 새로운 혁신 중에서도 가장 장래성 있는 혁신을 수용할 수 있는 여력이 생기는 것이다.
 
 
 
아무 생각 없는 혁신보다는 의식적인 혁신
 
자신이 몸담고 있는 업계가 IT 부문의 새로운 혁신이 제시하는 약속으로부터 연타를 당하고 있으며 업계의 미래가 불안정한 상황에서 불가피하게 이런 물결과 마주해야 하는 경영자가 어떤 교훈을 얻을 수 있을까? 가장 중요한 교훈은 특정한 파도 집합체를 구성하는 요소 간의 차이를 깨닫는 데 있다. 예를 들어 새로운 IT의 실질적인 채택이 결국 말뿐인 것인지, 채택 사례는 충분한 듯하지만 성공적인 실행 사례가 수상쩍을 정도로 적은지, 누군가가 실행을 통해서 정말로 가치를 얻고 있는지 파악해야 한다. 경영자가 새로운 IT 혁신을 맞이할 때 자신이 몸담고 있는 기업이 속해 있는 특수한 환경을 고려하지 않은 채 무작정 혁신에 편승할 수도 있고 특정한 혁신을 수용할지, 만일 수용한다면 언제, 어떻게 수용할지 결정을 내릴 때 자사를 둘러싼 특수한 환경을 세심하게 고려할 수도 있다. (관리자가 맨 처음 던져봐야 할 질문과 의식적으로 던져봐야 할 추가 질문에 대한 간략한 내용이 궁금하다면 <표1>을 참조하기 바란다.)
 
경영자들이 아무 생각 없이 혁신을 수용하기보다 의식적으로 깊이 고민해야 한다고 이야기하면 당연하게 느껴질 수도 있다. 하지만 그렇게 말하기는 쉽지만 행동은 쉽지 않다.18 IT 혁신의 물결을 만들어내는 파도 생성기는 경영자가 저항하기 힘들 만큼 강력한 제도적 힘을 갖고 있다. 대부분의 경영자들은 혁신가로 알려지기를 원할 것이다. 수많은 IT 부문 경영자들은 스스로 IT 리더가 되고 회사가 과거의 방식을 고집하기보다 기술적 변화를 수용하도록 강요해 회사 내에서 전문가로서의 명성을 쌓아갈 수 있다. 특정한 IT 혁신이 결국 관련 업계 전체를 휩쓸 게 분명한 상황에서 자사의 생존을 위태롭게 만들면서까지 홀로 뒤처지는 쪽을 택하는 경영자는 거의 없다.
 
따라서 IT를 바탕으로 혁신을 추진할 때 아무 생각 없이 구는 경우가 많은 이유는 모두 파도 생성기의 영향 때문이다. 의식적으로 혁신을 하는 경영자는 자사를 둘러싼 특이한 환경에 대처하는 동시에 아무 생각 없이 구는 다른 사람들의 사례를 관찰함으로써 자신이 맡고 있는 비즈니스에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 주위 사람들이 새로운 IT를 채택하고 있다면 그들이 신기술을 채택하는 이유가 타당하다고 생각하는가? 그들은 돈을 버는 것을 목표로 하는 판매업체와 컨설턴트들이 약속하는 진부한 이익에 귀를 기울이는 차원을 넘어서 자사를 둘러싼 특수한 상황을 충분히 고려하고 있는가? 이런 질문을 던지는 건 중요한 훈련이 될 수 있다. IT를 바탕으로 하는 혁신의 경우, 주기적으로 유행이라는 거품이 형성된다. 또한, 단순한 과대 광고와 현실을 구별하기란 여전히 너무 어려운 일이다. 하지만 세심하게 IT 혁신을 관리하는 경영자들은 성공적으로 도전에 대응하기에 가장 유리한 입장에 서게 될 것이다.
  
 
번역 | 김현정  jamkurogi@hotmail.com
 
E. 버튼 스완슨(E. Burton Swanson)
 
E. 버튼 스완슨(E. Burton Swanson)은 캘리포니아 로스앤젤레스에 위치한 UCLA 앤더슨 경영대학원(UCLA Anderson School of Management) 교수이며 정보 시스템 학과장이다. 스완슨은 앤더슨 경영대학원에서 정보 시스템 연구 프로그램(Information Systems Research Program)의 책임자를 맡고 있다. 스완슨은 <인포메이션 시스템즈 리서치(Informational Systems Research)>의 초대 편집장이었으며 평생 동안의 혁혁한 공로를 인정받아 정보 시스템 학회(Association for Information System)에서 수여하는 LEO 상을 수상했다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53210에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.

감사의 말씀 이 논문의 초기 버전을 읽고 의견을 제시해 준 핑 왕(Ping Wang)에게 감사의 말씀 전한다. 교정을 보고 이 논문에 들어갈 첨부 자료를 준비해 준 베넷 보이레스(Bennett Voyles)에게도 감사를 전한다.
 
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기