“10억명이 쓸 제품, 상위 1%의인재들이 수익상품으로 만들죠”

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 글 ‘Google’s CFO on growth, capital structure, and leadership’을 전문 번역한 것입니다.

합리적 CFO의 고전적 역할에 대해 구글의 CFO 패트릭 피셰트는 자신만의 고유한 해석을 제시한다. 그는 구글의 CFO로 약 360억 달러에 달하는 현금유보금을 쥐락펴락하고 있지만 출장 시에는 이코노미 클래스를 이용하며 낡은 자전거로 출퇴근을 한다. 또 매일 직원들(‘구글러’)의 e메일에 직접 답변을 한다. “시간은 조금 더 걸리지만 이것이야말로 관료주의를 타파하는 결정적 방식이며 마땅히 지향해야 할 모습”이라는 것이 그의 설명이다.

로즈 장학생(Rhodes Scholar)으로 옥스퍼드대에서 철학, 정치학 및 경제학 석사를 마치고 Bell Canada 및 McKinsey에서 경력을 쌓은 피셰트는 기업인수란 성장을 위한 ‘가속페달’이며 사업부 조직은 과도한 ‘주인의식’을 통해 창의적 유연성을 저해할 뿐이라면서 비즈니스에 관한 한 어떤 우회도 없이 직설적으로 이야기한다. 그는 연 매출 300억 달러의 현 시점에도 벤처기업과 같은 구글의 문화를 열렬히 옹호하며 유지하고자 노력하는 인물이기도 하다.

럭비셔츠와 청바지 차림의 그를 구글의 캘리포니아 마운틴 뷰 본사 사옥에서 만났다. 맥킨지의 제임스 마니카가 진행한 인터뷰를 통해 구글의 사업 성장, 전략 및 재무에 관한 그의 생각을 들어본다.

맥킨지쿼털리: 성장에 대해 어떤 시각을 가지고 계시는지요?

패트릭 피셰트: 에릭 슈밋 구글 회장이 언젠가 이런 말을 한 적이 있습니다. “적어도 10억 명의 인구가 사용하게 될 제품을 만들어내지 않는 한 우리는 시간을 낭비하고 있는 것뿐이다. 우리 제품을 사용하는 인구가 최소 10억 명도 되지 않는데 어떻게 세상을 바꾸는 기업이 될 수 있겠는가?” 이에 10억 명의 인구가 원하는 제품을 실제로 만들어냈다면 그는 이번에는 이렇게 이야기 할 것입니다. “10억 명의 사용자를 만들어보게. 어떻게 수익화할지를 보여주지.” 한편 이를 실질적으로 구현하기 위한 핵심 요소는 컴퓨터 과학입니다. 이 세 가지 요소를 잘 기억한다면 검색을 포함해 구글이 현재 추진 중인 모든 이니셔티브들, 즉 안드로이드, 크롬, 크롬 OS, 구글 지갑(Google Wallet) 등을 십분 이해하실 수 있을 것입니다.

관건은 바로 계획 수립입니다. 유망한 부문을 어떻게 육성하고 그렇지 못한 영역은 어떻게 중단시킬 것인지… 이는 결코 정태적이지 않으며 수없이 바뀌게 됩니다.

맥킨지쿼털리: 그렇다면 이를 어떻게 실행하고 계시는지요?

패트릭 피셰트: 구글은 모든 핵심 제품 및 엔지니어링 영역을 세 가지 지표하에 매 분기 리뷰하고 있습니다. 그 첫 번째는 지난 90일간의 성과 및 향후 90일에 대한 계획입니다. 180일의 기간 동안 구현해야 할 것이 상당히 많기 때문입니다. 이는 배포해야 할 코드의 양이 될 수도 있고, 달성해야 할 사용자 수일 수도 있으며, 혹은 구전 효과 여부가 될 수도 있습니다. 우리는 상시 이러한 내용들을 확인하게 되지만 경우에 따라서는 주 단위 혹은 월 단위로 검토해 볼 필요가 있으며 제반 현황을 감안할 때 적어도 90일 간격으로는 리뷰할 필요가 있다는 판단하에 수립한 프로세스입니다.

두 번째는 바로 향후의 추세곡선을 가늠해 보는 것입니다. 향후 수년에 대한 재무모델 및 운영지표 예측치를 기반으로 모멘텀이 상승할지, 아니면 하락할지를 가늠해 보는 것이지요. 필요 데이터가 늘어남에 따라 더 많은 자본 지출을 필요로 하게 되지는 않을지 등도 점검해 볼 수 있습니다. 환상적 수준의 성공 뒤에는 언제나 더 큰 생산능력이 요구되기 마련이기 때문이지요. 예를 들어 Google Instant에서는 종종 사용자들이 검색어 입력을 마치기도 전에 답변이 제시됩니다. 이를 위해서는 막대한 용량의 연산능력이 필요합니다.

마지막 지표는 급변하는 기업 환경하에서의 전략적 포지셔닝입니다. 경쟁업체가 타 업체를 인수한다면 그 시사점은 무엇인지, 혹은 우리가 금번 분기 중 새로운 영역에 진출할 계획이라면 사내 다른 부문에 미치게 될 여파는 무엇일지 등을 전략적으로 생각해 보는 것입니다.

이 세 가지 지표들은 매우 전술적이며 단기적 속성을 지니는 바 해당 재무 및 운영 지표들은 언제나 역동적으로 변하는 전략적 환경하에서 고찰할 필요가 있습니다. 예를 들어, 어떤 제품의 실질 성장률이 예상 성장률의 4분의 3에 불과한 것으로 나타난 경우 리소스는 재편됩니다. 해당 제품의 출하준비가 완료되리라는 가정하에 당초 200명의 영업사원을 고용하기로 계획했다면 일체의 테스팅을 완료할 수 있는 엔지니어링 시간을 추가 확보할 수 있도록 채용시점을 90일가량 연기할 수 있을 것입니다. 구글에서는 이런 류의 대화가 거의 모든 영역에서 매 분기 단위로 전개됩니다. 이 작업에는 1주에서 1주 반 정도가 소요되며 필요 시에는 전격 리소스를 재편하게 되지요.

맥킨지쿼털리: 일반적으로 기업의 리소스 배분에 대한 의사결정은 쉽사리 번복되지 않고 지속되는 경향이 있습니다. 그처럼 신속하게 재편하는 것이 결코 쉽지 않기 때문이지요. 그런데 구글은 이를 실제로 실행하고 있습니다. 그 비결이 무엇인지요?

패트릭 피셰트: 구글에는 사업부가 없습니다. 회사가 사업부 체계로 조직될 경우 관리자들은 자신이 속한 사업부의 리소스에 대해 오너십을 주장하게 됩니다. 관리자들이라면 저마다 계획을 가지고 있기에 본능적으로 ‘이만큼은 우리 리소스이니 반드시 사수하고 말겠다’는 생각에 사로잡히게 되지요.

반면 구글은 훨씬 느슨한 형태로 조직돼 있습니다. 그리고 서로에 대한 깊은 신뢰가 구축돼 있습니다. 따라서 리소스 재편에 관한 회의 시에도 모두가 구글이라는 한배를 탄 하나의 팀이 돼 논의를 합니다. “우리 옆 팀은 정말 대박을 터뜨릴 것 같아요. 다음 15명의 엔지니어들은 그 팀에 배정하는 것이 좋겠습니다.” 이런 대화가 실제로 이뤄집니다.

기본적으로 이와 같은 마인드를 가지고 있기에 언젠가 자신들의 작업에 성공의 조짐이 보인다면 자신들도 당연히 필요한 모든 자본과 엔지니어들을 확보할 수 있으리라는 확신과 신뢰를 갖게 되는 것입니다. 급변하는 환경하에서는 이것이 바람직한 방향이라는 것이 저의 생각입니다.

맥킨지쿼털리: 성장과 관련해 M&A는 어떠한 기능을 하게 되는지요?

패트릭 피셰트: M&A는 한마디로 가속페달에 비유할 수 있을 것 같습니다. 예를 들어 구글이 2010년 2월에 On2를 인수한 이유는 크롬용 HTML5 개발자들의 혁신을 활성화시킬 비디오 코덱을 확보하기 위해서였습니다. 비디오 코덱은 개발을 위한 또 다른 표준을 제공하기에 개발자들의 오픈소스 어플리케이션 개발을 가능하게 하는 핵심 요소로 작용합니다. 코덱이 중요한 이유는 안드로이드와 같은 제품을 중심으로 에코시스템이 구축될 경우 사용자 및 개발자들의 혁신을 장려하는 인센티브의 기능을 할 수 있기 때문입니다.

따라서 우리는 현재의 개발 어젠다들을 염두에 두고 끊임없이 세계 전역에서 잠재적 M&A 대상을 물색합니다. 그러다가 향후 8∼12개월 내 계획된 내용과 부합하는 대상이 발견되면 이를 전격 실행하는 것이지요. 예를 들어 현재는 6명의 팀으로 특정 프로젝트를 추진하고 있지만 향후 15명으로 인원확충이 필요한 경우 M&A는 이를 위한 가속페달로 작용할 수 있습니다. 우리가 추구하는 명확한 계획에 적합한 대상일 것이기 때문입니다.

구글의 기업인수 중 대다수가 이러한 유형에 해당됩니다. 때로는 완전히 혁신적인 영역에 투자가 추진되기도 합니다. 그러나 그 규모는 대체적으로 매우 작습니다. 저 역시 그러한 영역에까지 시간을 할애하지는 않습니다. 자동운행이나 자동차 등과 같이 전적으로 실험적인 프로젝트에까지 제 시간을 할애할 필요는 없는 것이지요.

맥킨지쿼털리: 그렇다면 비즈니스 모델이 아직 명확하지 않은 초기 단계의 프로젝트들에 대해서는 어떠한 시각을 가지고 계시는지요? 즉 성장이 기대되는 대규모 시장에 대해서는 어떻게 대비를 하고 계시는지 말씀해 주십시오.

패트릭 피셰트: 어찌 보면 우리는 해당 비즈니스 모델을 이미 알고 있다고 말할 수 있습니다. 다만 이러한 지식을 어떻게 수익화할지를 미처 파악하지 못하고 있을 뿐이지요. 안드로이드의 예를 들어봅시다. 현재 우리가 알고 있는 사실은 스마트폰 사용자들의 정보 검색량이 비사용자들과 비교해 절대적으로 더 많다는 점입니다. 그리고 이들이 검색을 할 때마다 광고가 나타나며 바로 이를 통해 우리의 수익이 창출된다는 것입니다. 우리는 영업사원조차도 필요로 하지 않습니다. 그저 사람들이 안드로이드 스탠더드를 채택하도록 하는 데에만 주력하면 되는 상황입니다. 현재 시장에는 수많은 단말들이 쏟아져 나오고 있습니다. 그리고 길 찾기 앱에 익숙해진 순간 사용자들은 Google Maps을 사용하게 됩니다. 또 검색을 통해 답을 얻게 되면 클릭을 통해 바로 전화를 걸게 되지요. 검색과 검색광고는 구글을 지탱하는 중추적 서비스입니다. 이 두 서비스가 없었더라면 다른 수많은 서비스들은 빙하의 움직임만큼이나 서서히 확산됐을 것입니다. 그러나 이 두 서비스가 있었기에 고작 수백 명의 엔지니어만으로 그 어떤 소요자본도 없이 이러한 서비스들의 보급을 가속화시킬 수 있었습니다.

구글의 탁월한 점은 바로 자본집약적 사업이 아니라는 것에 있습니다. 어딘가에 190억 달러에 달하는 막대한 베팅을 하고 조마조마하게 결과를 주시해야 할 필요가 없다는 것이지요. 이것이 바로 혁신의 힘입니다. 수없이 많은 시행착오가 허용되며 출시 후 수정을 반복하거나 베타 버전을 출시하는 것 등이 모두 허용됩니다. 그 과정에서 지속적으로 가시적 성과가 나타나기 시작하면 더욱 본격적으로 이를 추진하게 되는 것이지요.

맥킨지쿼털리: 자본구조를 어느 정도나 감안하시는지 말씀해 주십시오.

패트릭 피셰트: 자본구조는 매우 중요합니다. 그리고 자유로운 운신의 폭을 확보하는 것 역시 어마어마한 중요성을 갖습니다. 우리는 흔히 과도한 수준의 현금을 보유하고 있는 것 아닌지에 대해 많은 논쟁을 하곤 합니다. 그러나 이에 대한 제 답변은 언제나 동일합니다. 지난 48개월간 디지털 영역에서 얼마나 많은 변화가 있었는지를 돌아보라는 것입니다. 48개월 전만 해도 Netfix나 Facebook에 대해 알고 있는 이들이 얼마나 됐습니까? 이 부문에서 주도권을 지속하기 위해서는 어느 정도의 자유로운 운신의 폭이 필요할지를 생각해 보십시오. 물론 이 모든 것이 거품에 불과하다는 루머도 있습니다. 그러나 이 모두를 차치하고 한번 천천히 생각해 봅시다. 얼마 전 우리 모두가 잘 아는 한 회사는 우리 모두가 잘 아는 다른 한 회사를 85억 달러에 전격 인수했습니다. 1억 5000달러가 아니라 85억 달러의 가격에 말입니다. 전략적으로 우리가 이를 인수했어야 했다고 잠시 가정해 볼 경우 이 회사를 인수하기 위해서는 최소 85억 달러 이상이 필요했을 것입니다. 최종 낙찰된 기업이 적어도 85억 달러를 기꺼이 지불할 의향을 가지고 있었기 때문이지요. 따라서 이러한 인수가 구글에 전략적으로 정말 필요한 것이었다면 우리는 기꺼이 이를 능가하는 금액을 제시해야 했을 것입니다.

이와 같이 불확실한 환경하에서 필수적인 전략적 유연성의 정도가 얼만큼인지를 예측할 수만 있다면 대차대조표를 완벽하게 최적화하는 것이 가능해집니다. 그러나 레버리지, 배당금 등의 각종 제약조건들에 스스로 얽매일 경우 “현재 추진 중인 전도유망한 신규 X 개발을 위해 자본이 긴급히 필요합니다”는 간곡한 요청을 들어도 CFO의 입장에서 전혀 도움을 줄 수가 없게 됩니다. 이를 위한 유연성이 확보돼 있지 않기 때문이지요. 그 결과, 향후 10년간 우리 회사에 절대적으로 필요하게 될 자산을 엉뚱하게도 포기하고 마는 결정까지도 내리게 될 수 있는 것입니다. 유연성을 확보하지 못했을 경우 이러한 기회비용을 지불해야 하는 상황이 벌어집니다.

만일 우리가 전혀 다른 산업에 속해 있다면 답변 내용은 전혀 달라질 것입니다. 자유로운 운신의 폭, 유연성이란 속해 있는 산업이 무엇인가에 따라 결정되기 때문입니다. 디지털 부문의 경우 이러한 폭이 상당히 넓기 때문에 유연성이 결핍됐을 경우의 기회비용 역시 막대할 수 있습니다.

맥킨지쿼털리: 그렇다면 이러한 사고가 투자자 관계(IR)에는 어떻게 반영되는지 말씀해 주시겠습니까? 투자자들을 대상으로 커뮤니케이션해야 할 내용은 무엇이며 그 방식은 어떠해야 하는지에 대한 철학을 말씀해 주시기 바랍니다.

패트릭 피셰트: Google의 역사에서 가장 중요한 문서로 간주되는 것 중의 하나는 바로 최초 설립자들의 편지입니다. 그들(Google의 공동설립자 래리 페이지와 세르게이 브린)과 에릭이 여전히 이곳에 있기에 이는 여전히 막대한 영향력을 발휘하고 있으며 구글이 변함 없이 성공할 수 있도록 만든 가장 근본적 전제로 간주돼 왔습니다. 이들은 비전을 가지고 있으며 이루 말할 수 없이 스마트한 사람들입니다. 그들은 우리의 시각으로는 결코 상상할 수 없을 만한 관점으로 세계를 조망하며 또 결코 상상할 수 없을 만한 속도로 기꺼이 투자를 감행합니다. 안드로이드를 생각해 보십시오. 5년 전만 해도 안드로이드는 매우 작은 프로젝트에 불과했습니다. 당시 래리와 세르게이는 “이는 정말 큰 성공을 거둘 것입니다”라고 이야기를 했습니다. 하지만 4년 전의 언론들은 하나같이 “도대체 안드로이드가 무엇이란 말인가? 구글의 집중력을 분산시키는 또 하나의 요인일 뿐이다”는 식의 기사만을 쓰고 있었습니다. 그러나 현재의 놀라운 성공을 보십시오.

이와 같은 성공을 위해서는 최적의 커뮤니케이션 대상자 및 투자자를 찾는 것이 가장 중요한 관건입니다. 우리의 리스크 프로필 및 기업 철학에 부합하는 투자자를 확보하는 것은 매우 중요합니다. 단기 헤지펀드 운용사들은 “X가 발생할 경우 Y를 실행한다”는 식의 공식을 사용합니다. 하지만 이는 우리에게는 적합하지 않은 공식일 수 있습니다. 반면 신중한 장기 투자자들은 실제로 훨씬 더 많은 인내심을 지니고 있으며 디지털 경제가 끊임없이 변하고 있음에 확신을 가지고 있습니다. 이러한 투자자들은 이미 시장에서 제대로 대접을 받아왔으며 이들이야말로 우리에게 매우 적합한 투자자라고 할 수 있습니다.

맥킨지쿼털리: 이 경우 최적의 투자자는 특정 유형의 성장에 대해 믿음을 가지고 있는 이들이라고 해석할 수 있을 것 같습니다. 다른 기업들의 성장 프로필이 언제나 구글과 같을 수는 없기 때문이지요. 따라서 파괴적 혁신을 동력으로 하는 성장에 특별히 주목하는 투자자들이 아니라면 다른 유형의 기업에 관심을 두지 않겠습니까?

패트릭 피셰트: 물론입니다. 그러나 우리는 이미 입증된 확고한 기반을 가지고 있습니다. 많은 이들은 검색 및 검색을 통한 수익화가 이미 한물간 것이라고 주장합니다. 하지만 구글의 엔지니어들과 이야기를 해보시면 우리의 시각은 전혀 다르다는 것을 알게 되실 것입니다. 우리는 검색이 이제 막 시작되는 단계에 있다고 생각합니다. 그간 우리가 걸어온 시간들을 잠시 돌아보면 5년 전만 해도 검색어는 반드시 한 단어여야 했습니다. 검색어로 감히 두 단어를 생각할 수 없었지요. 따라서 한 단어로 검색을 실행해 결과를 확인한 후 또 다른 검색어를 입력하곤 했습니다. 그러나 이제 우리는 문장 단위로 검색을 할 수 있는 시점까지 왔습니다. “X 지점에서 Y 지점까지 40분 안에 갈 수 있는 방법은 무엇인가”라는 문장을 검색창에 입력한 후 적절한 답을 얻을 수 없다면 이제 사람들은 오늘 구글이 도대체 왜 이러지 하고 의아해합니다. 이 정도의 정확성을 담보하리라는 구글에 대해 믿음을 갖게 됐기 때문입니다.

현재 사용자들이 매일 구글에 검색하는 질의들 중 15%는 전적으로 새로운, 즉 이전까지 전혀 들어본 적이 없는 새로운 내용입니다. 이러한 각 질문에 대해 우리가 완벽한 답변을 제시한다고 생각해 보십시오. 완벽한 답변에 대해 사람들은 과연 얼마를 지불할 의향을 가지고 있을까요? 이것이 바로 구글이 지속적으로 혁신을 추진할 수 있게 만드는 유연성, 즉 자유로운 운신의 폭입니다. 핸드폰을 통한 지역검색은 아직 이야기도 꺼내지 않았는데 말입니다.

구글의 투자자라면 이미 입증된 모델에 기반한 모든 성장 기회와 향후 등장할 수많은 혁신에 기반한 매우 밝은 전망을 가지고 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 또 클라우드 컴퓨팅과 같은 타 투자 영역에서의 잠재력도 모두 여기에 있습니다. 하나의 성장 스토리 속에 두 개의 스토리가 담겨 있는 것입니다.

맥킨지쿼털리: 주제를 다소 바꾸어 보겠습니다. 지금까지 설명해 주신 모든 내용들을 감안할 때 재무 부문에서 구글이 채용하는 인재들의 역량, 프로필 및 배경에 대해 어떻게 생각하시는지 궁금합니다.

패트릭 피셰트: 이와 관련해서는 두 가지 차원에서 답을 드려야 할 것 같습니다. 첫 번째는 구글이 계속해서 막대한 역량을 지닌 인재들을 영입하고 있으며 지속적으로 이들을 보유하고 있다는 점입니다. 이들은 상위 1%의 상위 1% 중에서도 또 상위 1%에 해당하는 인재입니다. 우리의 채용기준은 믿을 수 없을 정도로 계속 올라가고 있습니다.

그 결과, 이들 역시 말할 수 없이 흥미로운 업무를 맡게 되리라는 높은 기대를 가지고 입사합니다. 우리는 당연히 정확한 재무예측을 할 수 있는 이들을 뽑게 됩니다. 그리고 이들은 미친 듯이 일하기 때문에 일주일 중 하루면 해당 업무를 모두 완수합니다. 그리고선 나머지 4일은 기존 업무를 어떻게 혁신할 것인지를 고민하며 전적으로 사실에 근거하지만 황당무계하게 들릴 수 있는 다채로운 분석작업들을 자유롭게 실험합니다. 그리고 이를 통해 핵심적인 인사이트들을 도출해 냅니다.

우리는 당연히 이러한 역량을 지닌 인재들을 채용하며 이러한 인재들이 있기에 결산에는 단 3일밖에 소요되지 않습니다. 나는 결산에 결코 19일씩 할애하지 않습니다. 우리 재무팀의 구글러들은 “결산이 모두 끝났으니 이제 다시 신나는 업무로 돌아갑시다”라고 이야기를 하곤 합니다.

맥킨지쿼털리: 언젠가 오프라인에서 당신의 역할 중 일부는 구글의 문화를 수호하는 것에 있다고 말씀하신 바 있습니다. 그 중 일부는 물론 채용하는 인재에 달려 있을 것이라고 생각합니다. 그 밖에 재무부서가 어떻게 문화의 수호자가 될 수 있는지 말씀해 주십시오.

패트릭 피셰트: 최고경영진이 조성하는 분위기는 정말 중요합니다. 나는 많은 시간을 구글러들과 보내며 수많은 질문들을 받게 됩니다. 우리 직원들은 나에게 직접 e메일을 보내며 나 역시 직접 답변을 보냅니다. 주제가 언제나 재무와 관련된 것도 아닙니다. 그러나 2만5000명 직원 모두가 “안녕하세요, 더블린의 세일즈 오피스 소속 샘입니다. 궁금한 사항이 하나 있습니다”라는 식으로 편하게 저에게 질문을 합니다. 저는 기업이란 이래야 한다고 생각합니다. 그리고 이야말로 구글이 특별할 수밖에 없는 이유라고 확신합니다. 제 입장에서는 그저 약간의 시간이 조금 더 걸릴 뿐입니다. 그러나 이는 관료주의를 타파하는 결정적 역할을 합니다.

북미 지역 내에서 출장을 갈 때에도 저는 다른 사원들과 마찬가지로 이코노미 클래스를 이용합니다. 출근 시에는 자전거를 이용합니다. 제 자전거는 너무 낡아서 심지어 자물쇠도 필요 없을 정도입니다. 누가 가져갈까 봐 걱정되는 탐낼 만한 자전거가 전혀 아닙니다. 바로 벤처기업들의 스타일인 것입니다. 우리는 여전히 이런 문화를 고수하고 있습니다. 최고경영진부터 이렇게 솔선수범한다면 조직 내에서 경찰과 같은 느낌을 결코 가질 수가 없습니다. 그리고 그 진심은 직원들에게도 고스란히 전해집니다.

패트릭 피셰트

학력

1987년 Université du Québec à Montréal (UQAM) 경영학과 졸업

1989년 Oxford University 철학, 정치학 및 경제학 석사

주요 경력

Google (2008∼현재)

▪ 수석 부사장 및 CFO

Bell Canada Enterprises (2001∼08)

▪ Bell Canada 오퍼레이션 사장(2004∼08)

▪ EVP (2003∼04)

▪ CFO (2002∼03)

▪ 기획 및 성과관리 EVP (2001∼02)

Call-Net Enterprises (1994∼96)

▪ 부사장 및 CFO

McKinsey & Company (1989∼94, 1996∼2000)

▪ Principal (1996∼2000)

▪ Associate (1989∼94)

기타 주요경력

2010년 이후 Amyris Biotechnologies의 이사회 구성원, 디렉터, 감사위 위원장, 리더십 개발 및 보상 위원회 멤버

2004년 이후 Alaska Communications Systems Holdings의 감사위원회 디렉터 및 멤버

Engineers Without Borders (Canada) 자문위원회 위원

관련 문헌

“Sustaining top-line growth: The real picture”

“Growing through deals: A reality check”

“Eric Schmidt on business culture, technology, and social issues”

“Why the biggest and best struggle to grow”

제임스 마니카

제임스 마니카는 맥킨지 글로벌 연구소(MGI)의 디렉터이며 맥킨지 샌프란시스코 사무소의 파트너이다.