칠레 광부의 생환에서 배우는 리더십 의사결정의 지혜

편집자주  이 글은 2011년 가을 호에 실린 와튼 MBA스쿨 경영학 교수 마이클 유심, 동 대학원의 리더십/혁신 부교수 로드리고 조던, 칠레 교황 가톨릭대 경영대학원 전략 경영 교수 맷코 콜자틱의 글 ‘How To Lead During A Crisis: Lessons From The Rescue Of The Chilean Miners’를 번역한 것입니다.

2010년 8월5일 밤 11시, 라우렌세 골보르네(Laurence Golborne) 칠레 광업 장관의 스마트폰에 한 통의 문자가 도착했다. 문자의 내용이라곤 달랑 ‘코피아포 광산 붕괴, 희생자 33명’이 전부였다. 문자가 너무도 간결한데다 자세한 내용이 모조리 생략돼 있어 한층 더 으스스한 느낌이 들었다. 그로부터 69일이 지난 후 골보르네는 광산 옆에 서서(약 10억 명에 달하는 텔레비전 시청자와 함께) 광산 사고 피해자들이 아무 탈 없이 구조되는 모습을 지켜봤다. 지하에 갇혀 있는 33명의 광부를 구해내기 위해 구조팀은 2달이 넘는 기간 동안 말 그대로 24시간 내내 구조 작업을 벌였다. 하지만 구조 작업을 총괄할 직접적인 책임은 단 한 사람에게 주어졌다. 그 사람이 바로 골보르네다. 2달이 넘는 위기 상황 동안 골보르네와 골보르네가 직접 엄선한 팀원들이 내린 결정은 비극적인 위험이나 재앙에 직면한 사람 모두에게 교훈을 준다.

 

  연구 내용

필자들은 구조 작업에 관한 수많은 언론 보도를 참고했으며 구조를 지휘하는 총괄팀 구성원들과도 직접 인터뷰를 진행했다. 세계 최대 구리생산업체 코델코(Codelco)의 엘테니엔테(칠레 중부에 위치한 광산촌-역주) 광산의 안전 책임자이며 구조 현장에서 부책임자의 역할을 맡았던 르네 아귈라(Rene Aguilar, 2010년 12월22일에 인터뷰), 칠레 내무부 내각 책임자 크리스티앙 바라(Cristian Barra, 2010년 1월5일에 인터뷰), 라우렌세 골보르네 칠레 광업 장관(2010년 11월1일, 2011년 6월22일에 인터뷰), 루즈 그라니에(Luz Granier) 광업 장관 비서실장(2010년 11월1일에 인터뷰), 코델코 엘테니엔테 광산 관리자이자 구조 작업을 지휘한 수석 엔지니어인 안드레 소가레트(Andre Sougarret, 2010년 1월5일에 인터뷰)가 인터뷰에 참여했다.

위기 시의 리더십 결정

지진, 금융위기, 광산 붕괴 등 엄청난 재앙을 초래하는 사건을 연구하는 사람들은 재난이 발생하면 3개의 단계에 관심을 할애한다. 이 3단계는 각각 명확한 형태의 준비나 대응을 필요로 한다. 3단계 중 첫 번째는 재앙을 초래하는 단계며 두 번째는 참사가 야기한 즉각적인 위기 단계이고 세 번째는 위기로부터 회복하는 단계다. 예를 들어 2010년 4월에 발생한 BP의 멕시코만 원유 유출 사건을 생각해보자. 당시 석유 굴착 장치가 폭발해 멕시코만에서 엄청난 양의 원유가 유출되자 원유 유출을 야기한 상황, 폭발 직후의 상황을 통제할 책임을 지고 있는 사람들이 내린 결정, 이후 BP가 사고 재발을 막기 위해 취한 조치에 많은 관심이 쏟아졌다.1 1H. Kunreuther and M. Useem, “Learning from Catastrophes” (Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 2010); BP, “Deepwater Horizon Accident Investigation Report,” Sept. 8, 2010; and National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling, “Deep Water: The Gulf Oil Disaster and the Future of Offshore Drilling” (Washington, D.C.: GPO, 2010). 닫기

기업이 처한 환경이 불확실하며 계속해서 변화할 때 조직 내에서 리더십의 영향력이 극대화되며 재앙 발생 직후에 위기가 지속되는 동안 그런 상황을 가장 명확하게 느낄 수 있다는 연구 결과가 발표된 바 있다.2 2D.A. Waldman, G.G. Ramirez, R.J. House and P. Puranan, “Does Leadership Matter?: CEO Leadership Attributes and Profitability Under Conditions of Perceived Environmental Uncertainty,” Academy of Management Journal 44, no. 1 (February 2001): 134-143. 닫기  2단계에 내려지는 리더십 결정은 다른 사람의 안위와 기업의 생존 자체에 특히 결정적인 영향을 미친다.

하지만 이런 리더십 결정은 특히 어렵다. 파멸을 초래할 가능성이 있는 위험이란 말 그대로 엄청난 파급 효과를 갖고 있긴 하지만 발생 가능성이 낮은 사건을 의미하기 때문이다. 위기를 해결할 책임을 부여받은 사람이 과거에 그런 결정을 내려본 경험이 있을 가능성은 무척 낮다. 가령 2011년 3월11일 일본이 경험한 자연 재해를 생각해보자. 당시 진도 9.0의 지진과 쓰나미가 일본을 강타해 여러 기의 원자로에서 핵물질이 과열되자 일본의 정부 공무원 및 기업 관리자들은 한 번도 경험해본 적 없는 결정을 내려야 하는 입장이 됐다.

위기 시의 리더십 결정에 관한 자세한 연구는 개인이 과거에 경험하지 못한 중대한 문제를 해결하는 방식에 관한 참신한 통찰력을 안겨준다. 테러 공격, 금융위기에서부터 원유 유출, 핵 위협에 이르기까지 전례 없는 재난이 연이어 터져 나오는 시대에 리더십을 키우기 위해서 상상할 수 없는 일에 대비하는 것이 점차 중요해지고 있다.

개인이 내린 리더십 결정을 모두의 것으로 만들기 위한 노력

리더십 결정(leadership decision)이란 조직을 관리할 책임을 지고 있는 개인이 기업의 목표를 대표해 이런저런 대상에 자원을 할애할 기회에 직면한 순간을 뜻한다. 또한 그 기회는 개별적이고 명확하며 현실적이어야 한다. 이미 여러 학자들이 훌륭한 결정을 내리는 게 리더십의 결정적인 요인 중 하나라는 사실을 인정했다. 리더십 전문가 게리 유클(Gary Yukl)은 모든 리더에게 요구되는 여러 핵심 역량 중 하나가 바로 제대로 된 결정을 내리는 것이라고 설명했다.3 3G. Yukl, “Managerial Leadership: A Review of Theory and Research,” Journal of Management 15, no. 2 (1989): 251-289. 닫기

하지만 리더의 의사 결정에 관한 구체적인 연구가 유별나게 어려운 경우가 종종 있다. 조직을 이끄는 리더는 많은 사람들 앞에서 이야기를 하지만 혼자서 결정을 내린다. 어느 내부 관찰자의 말을 빌리자면 바로 그런 이유 때문에 “경영자가 내리는 대부분의 결정에 대한 그 어떤 직접적인 증거도 찾을 수 없는 것”이다.4 4C.I. Barnard, “The Functions of the Executive” (1938; repr., Cambridge: Harvard University Press, 1968), 193. 닫기  33명의 광부를 구조하는 동안 구조 작업 총책임자로서 라우렌세 골보르네가 내린 결정은 이런 점에서 특별한 기회를 제공했다. 골보르네와 구조 작업 총괄팀 구성원들은 그들이 구조 작업을 진행하는 동안 어떤 결정을 내렸는지 인터뷰를 통해 알려줬기 때문이다. (‘연구 내용’ 참조.) 필자들은 방대한 양의 언론 보도(1400명이 넘는 언론인들이 광산 붕괴 현장에서 보도를 했다)와 리더십 결정에 대한 필자들의 이전 연구도 활용했다.5 5R. Jordan and M. Garay, “Liderazgo real: De los fundamentos a la practica” [Real Leadership: From Theory to Practice] (Santiago, Chile: Pearson Prentice Hall, 2009); and M. Useem, J. Cook and L. Sutton, “Developing Leaders for Decision Making Under Stress: Wildland Firefighters in the South Canyon Fire and Its Aftermath,” Academy of Management Learning and Education 4, no. 4 (December 2005): 461-485 닫기

필자들은 무엇보다도 구조 작업을 총지휘한 인물인 골보르네에 초점을 맞췄다. 칠레의 세바스티안 피녜라(Sebastián Piñera) 대통령과 매몰 광부 중 1명이자 광산 작업반장이었던 루이스 우르주아(Luis Urzúa)도 본 연구에서 중요한 역할을 했다. 피녜라는 어떤 일이 있더라도 광부들을 찾아내야 한다고 주장하며 처음부터 끝까지 골보르네에게 지지를 보냈으며 구조 작업을 몸소 감독했다. 동료 광부들과 함께 매몰된 우르주아는 광부들을 결집시켜 지하 갱도에서 소규모 사회를 구축한 다음 식량을 배급하고 사기를 북돋웠으며 구조에 대비했다. 이들이 내린 결정은 매우 유익하지만 우리가 살아가는 공간과 영역을 넘어선 것 또한 사실이다.6 6J. Franklin, “33 Men: Inside the Miraculous Survival and Dramatic Rescue of the Chilean Miners” (New York: Putnam, 2011); and M. Pino Toro, “Buried Alive: The True Story of the Chilean Mining Disaster and the Extraordinary Rescue at Camp Hope” (New York: Palgrave Macmillan, 2011). 닫기

따라서 필자들은 골보르네가 내린 리더십 결정 중 가장 지대한 영향력을 갖고 있는 결정에 집중할 생각이다. 여기서 영향력이란 구조 과정과 위기 순간의 결과에 영향을 끼치는 것을 의미한다. 필자들은 칠레 광산 붕괴 위기의 규모와 복잡성을 고려해 골보르네의 리더십 결정을 3단계로 나누었다. 첫 번째는 위기 해결을 위해 전반적인 책임을 맡는 단계며, 두 번째는 위기 동안 구체적인 문제를 해결하기 위해 팀을 신설하고 지휘하는 단계며, 세 번째는 위기 종식을 위해 선택 가능한 방안 중 하나를 택하는 단계다. 각 단계에서는 각각 다른 방식으로 다양한 의사 결정 기술을 활용해야 하며 각각의 결정은 특정한 결과로 이어진다.

위기를 해결할 책임 수용

골보르네는 앞서 언급한 충격적인 문자 메시지를 확인한 지 몇 분 만에 사고가 발생한 현장을 방문하기로 결정했다. 짧은 시간 내에 현장 방문 결정을 내린 덕에 골보르네는 위기 해결을 위해 제때 총책임을 맡는 데 도움이 됐던 여러 결정을 연이어 내릴 수 있었다. 칠레 광업 장관에게는 규제의 권한이 주어진다. 하지만 산호세(San José)광산과 같은 민간 소유 기업을 운영 측면에서 통제할 수 있는 권한은 없다. 하지만 사고 현장에 도착한 골보르네는 수십 명에 달하는 광부들의 목숨과 칠레라는 한 국가의 명성이 달려 있는 상황인 만큼 수많은 이해관계자들이 자신이 구조 작업의 총괄 책임을 맡아줄 것을 기대할 가능성이 크다고 판단했다. 사실 골보르네가 구조 작업의 총책임을 맡지 않기는 어려운 상황이었다. 직함이 ‘광업’ 장관인데다 국가 자원을 자신의 뜻대로 활용할 수 있는 입장인 만큼 골보르네는 구조 작업에 영향을 미치기에 가장 적절한 위치에 서있는 사람이었다. 골보르네는 다음과 같이 설명했다. “광업은 정부에서 내가 담당하는 분야다. 광업 부문에 직접 몸을 담아 본 적이 없고 광산에서 내가 무엇을 할 수 있을지 내 자신에게 질문을 던진 게 사실이다. 문제의 규모가 엄청난 상황인데 내가 구조 작업에 어떤 도움이 될지 고민했다. 하지만 내가 그곳에 있어야만 한다는 생각이 들었다.”

그럼에도 불구하고 사고가 발생한 광산을 방문하겠다는 골보르네의 결정과 구조 작업을 지휘하겠다는 골보르네의 의향은 골보르네 개인과 칠레 정부에 상당한 정치적 위험을 안겼다. 골보르네의 측근에서 자문 역할을 해왔던 비서실장 루즈 그라니에는 골보르네가 즉시 현장을 방문하겠다는 뜻을 알려오자 반대 의견을 내놓았다. 조사를 통해 위기가 진행 중일 때 광업 장관이 현장을 방문한 전례가 없다는 사실을 확인했던 것이다.