이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 여름 호에 실린 인시아드 경영대학원 윤리/사회적 책임 석좌교수 N. 크레이그 스미스, 기업의 사회적 책임 컨설턴트 션 안세트, 인시아드 사회 혁신 센터의 전직 연구원 리오르 에레즈의 글 ‘How Gap Inc. Engaged With Its Stakeholders’를 번역한 것입니다.
2009년 8월, 아프리카 남부에 위치한 산악 국가 레소토에서 흘러나온 소식은 너무도 충격적이었다. 영국의 주간지 <선데이 타임스(Sunday Times)> 기자는 갭(Gap Inc.)을 비롯한 세계적인 몇몇 의류 브랜드와 계약을 맺고 옷을 생산하는 업체가 현지 쓰레기 매립지에 유독성 물질을 폐기했다는 이야기를 전해 들었다.11D. McDougall, “African Dream Turns Sour for Orphan Army,” Sunday Times, Aug. 2, 2009; and S. MacVicar, “Jean Factory Toxic Waste Plagues Lesotho,” “CBS Evening News,” August 2, 2009, www.cbsnews.com/stories/2009/08/02/eveningnews/main5205416.shtml.닫기현지의 빈곤층 어린이들은 불연성 쓰레기 더미를 뒤지던 중 면도칼과 유독성 화학물질을 발견했다고 한다. 그중에는 다섯 살밖에 안 되는 아이들도 있었다. 한 소녀의 이야기를 들어보자. “우리는 하루 종일 온 몸이 가려워요. 화학물질을 처리하기 위해 투입되는 일부 자루에는 가루가 담겨 있는데 그 가루 때문에 쓰레기를 뒤지던 아이들이 손과 팔에 화상을 입기도 해요.” 호흡 곤란, 발진, 눈물 등의 증상을 호소하는 아이들도 있다. 이후 CBS는 좀 더 자세한 내용을 생생하게 전달했다. CBS는 해당 계약업체가 인근에 위치한 칼레돈강(Caledon River)에 직물용 염료와 다른 오염물질을 방출한 탓에 강물이 짙은 파란색으로 바뀌어 인근 주민들의 건강을 위협하게 됐다고 보도했다. 설상가상으로 공장의 일부 근로자들은 경영진이 자신들을 부당하게 대우했다고 주장했다. 한마디로 브랜드 관리자의 입장에서는 레소토 사태가 일종의 악몽과도 같았다.
비슷한 위기가 발발했던 10년 전에는 전 세계에서 몇 달간 지속된 시위로 샌프란시스코에 본사를 두고 있는 갭, 직원들의 사기, 미성년 근로자 모두가 상당한 피해를 입었다. 하지만 이번에는 갭이 문제 해결을 위해 신속하고 적극적으로 대처했고 레소토 사태는 곧 잠잠해졌다. 어떤 변화가 있었던 것일까? 위기 발발 이후 10년 동안 갭은 지속적이고 행동 중심적인 노력을 통해 노동단체, 인권단체, 정부, 기타 이해관계자 등과 밀접한 관계를 구축해왔다. 갭은 길고 어려운 이 과정을 통해 노동력을 착취하고 미성년 근로자를 고용한다는 이미지를 갖고 있었던 브랜드를 사회적으로 책임이 있는 것으로 인정되는 기업22예를 들어, 갭은 비즈니스 전문지 <에티스피어(Ethisphere)>가 2010년에 발표한 순위에서 ‘세계에서 가장 윤리적인 기업(World’s Most Ethical Companies)’ 중 하나로 뽑혔으며 미국의 경영 전문지 <코퍼레이트 리스판서빌리티(Corporate Responsibility)>가 발표한 ‘2011년의 100대 기업 시민(100 Best Corporate Citizens 2011)’ 목록에서 전체 순위 11위, 인권 부문 3위를 차지했다.닫기(미심쩍은 점이 있긴 하지만 사람들이 기꺼이 상대에게 유리한 쪽으로 해석하고자 하는 부류의 조직)으로 변모시켰다.
갭의 이해관계자 참여 전략은 불가피하게 나타나게 마련인 윤리적 교역 문제에 이 회사가 접근하는 방식을 바꾸어놓았다. 하지만 그런 변화가 하룻밤 새 나타난 것은 아니었다. 갭의 경영진은 오랜 시간에 걸쳐 수많은 중요한 교훈을 익혔다. 필자들은 본 논문에서 2009년에 갭의 경영진 및 주요 외부 이해관계자 대표를 상대로 진행한 심층 인터뷰를 바탕으로 갭이 이해관계자 참여 전략을 어떻게 발전시켰으며 그런 변화로 어떤 결과가 나타나고 이해관계자 참여가 어떤 식으로 갭에 도움을 줬는지 설명할 것이다.
왜 이해관계자 참여인가?
지난 30년 동안 사회적 책임에 대한 기업의 태도는 ‘기업이 해야 할 일은 비즈니스’라는 금언을 넘어서 기업과 사회는 필연적으로 연결돼 있다는 좀 더 미묘한 관점을 향해 발전했다. 현재 수많은 이론가들은 경영진에게 주주의 관심뿐 아니라 해당 기업과 이해관계가 있는 각종 집단, 조직, 개인의 관심사까지 고려할 것을 촉구한다. 이들은 경영진이 좀 더 넓은 범위의 이해관계자가 요구하는 바를 이해하지 못하면 관리자들이 몹시 위험한 ‘사각지대’에 놓이게 된다고 주장한다. 반대로 이런 관계를 잘 이해하고 이해관계자들과 밀접한 관계를 유지하면 기업과 이해관계자 모두가 지속 가능한 가치를 누릴 수 있다.33이해관계자에게 충분한 관심을 기울이지 않았을 때 발생할 수 있는 위험에 대해 좀 더 자세한 내용이 궁금하신 분은 다음을 참고하기 바란다. N.C. Smith, M.E. Drumwright and M.C. Gentile, “The New Marketing Myopia,” Journal of Public Policy & Marketing 29, no. 1 (spring 2010): 4-11.닫기
R. 에드워드 프리먼(R. Edward Freeman)이 1984년에 공개한 정의에 따르면 이해관계자란 ‘조직의 목적 달성에 영향을 미칠 수 있거나 조직의 목적 달성으로부터 영향을 받을 수 있는 집단, 혹은 개인’이다.44R.E. Freeman, “Strategic Management: A Stakeholder Approach” (Boston: Pitman, 1984), 53. 최신 내용이 궁금하신 분은 다음 자료를 참고하기 바란다. R.E. Freeman, J.S. Harrison and A.C. Wicks, “Managing for Stakeholders: Survival, Reputation and Success” (New Haven, Connecticut: Yale University Press, 2007).닫기프리먼은 이런 이해관계자들이 생산이나 소비의 요소로서의 역할을 하는 차원을 넘어서 기업의 성공에 상당한 영향을 미칠 수 있다고 주장했다. 이해관계자 이론의 기본 전제는 경영진이 이해관계자에게 미치는 영향을 주주가치 창출이라는 기업의 목표와 무관한 ‘외적 영향’으로 치부하지 말아야 한다는 것이다. 이와 더불어 경영진은 이해관계자를 기업의 본질적인 가치를 유지하고 재무 성과를 개선하는 데 중요한 역할을 하는 존재로 받아들여야 한다.55참고 자료. T. Donaldson and L. Preston, “The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence and Implications,” Academy of Management Review 20, no. 1 (January 1995): 65-91; and R.E. Freeman, J.S. Harrison, A.C. Wicks, B.L. Parmar and S. de Colle, “Stakeholder Theory: The Start of the Art” (Cambridge, United Kingdom: Cambridge University Press, 2010).닫기사실 이해관계자 참여 프로그램이 공식적으로 인정되지 않고 직원들이 단순히 시늉을 하는 데서 그치면 기업의 이윤 추구라는 매우 제한적인 차원에서도 이해관계자 참여 프로그램이 원활하게 돌아가지 않는다.
갭의 경험이 보여주듯이 이해관계자 참여는 쉽지 않다. (‘갭이 주는 교훈’ 참조) 이해관계자 참여를 원한다면 시민 사회, 많은 사람들이 참여하는 집단, 세계 각국의 노조 등과 인내심 있는 관계를 구축하는 등 경영진이 다른 사람들의 의견에 좀 더 열심히 귀를 기울이고, 좀 더 사려 깊게 행동해야 한다. 이 과정에서 많은 비용이 발생하고 과정의 진행 자체가 더딜 때도 많다. 하지만 이해관계자 참여는 기업의 경제적 성과에 도움이 될 수도 있다. 기업에서 다음과 같은 일이 일어날 수 있기 때문이다.
복잡한 문제 해결.이해관계자들은 현지 상황에 대한 기업의 이해를 돕고 기업이 혼자만의 힘으로는 접근하기 어려울 수도 있는 문제와 해결방안에 대한 기업의 관점을 개선시킬 수 있다. 사실 너무도 복잡해서 협력, 네트워크, 이해관계자의 전문성 없이는 해결이 어려운 문제도 있다.
대서특필의 위험 감소.실질적인 운영을 맡고 있는 조직에 대해 잘 알고 있는 이해관계자가 공급망 파트너가 본사 정책과 일치하지 않는 방식으로 활동하고 있다는 사실을 미리 포착할 수 있는 경우도 종종 있다. 이런 경우 본사가 새롭게 떠오르는 문제에 대한 조기 경고를 통해 언론에서 해당 문제를 파악하기 전에 미리 적극적으로 대처할 기회를 얻을 수 있다.
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