쾌속의 프로이센 군대, 전략브리핑의 마법

편집자주이글은하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011년 1~2월호에실린 애시리지 전략 경영센터 스티븐 번게이 소장의 글 ‘How to Make the Most of Your Company’s Strategy’를전문번역한것입니다.

피터 드러커는 경영자들에게 목표를 기준으로 경영할 것을 처음으로 제안했다. 그로부터 수십 년이 흐른 지금 기업들은 드러커가 당시 제안했던 유명한 목표 설정 방법인 ‘상사에게 보내는 편지(letter to the boss)’를 활용하지는 않는다. 대신 목표 설정을 위해 더 정교하고 오랜 시간이 걸리는 방법을 활용하고 있다. 이 결과 수많은 기준과 목표가 등장했다. 그러다 보니 목표와 기준이 적용되는 해당 년도의 절반인 6개월이 지난 뒤에야 이에 대한 최종 승인이 떨어진다. 주객이 전도된 것이다. 이는 사업에서 무엇이 중요한지에 대한 혼란을 가중시킬 뿐이다. 

‘도대체 내게 무엇을 바라는 걸까?’ 대부분의 관리자들은 이 중요한 질문에 대한 답을 찾지 못하고 머리를 싸맨다. 이 글은 이 질문에 어떻게 답해야 하는가를 다룬다. 필자가 ‘전략 브리핑(strategy briefing)’이라고 부르는 과정을 먼저 소개하고자 한다. 전략 브리핑은 군에서 가장 먼저 사용한 기법이다. 

이 방법을 활용하면 관리자와 부하직원들이 복잡해 보이는 목표와 성과 기준으로 인한 불확실성에서 벗어나 개개인이 집중해야 할 목표와 우선순위를 명료하게 이해할 수 있다. 전략 브리핑은 관리자들이 고성과의 기반이 되는 2개의 변수(조직 구성원들이 리더의 목적과 일치하는 방식으로 행동하는 정도, 독립적인 행동을 취할 수 있도록 조직 구성원에게 주어지는 자유의 수준)를 위한 한계를 정하는 데도 도움이 된다. 요약하자면 전략 브리핑은 최상위의 전략 목표를 ‘실행을 위한 명확한 청사진’으로 바꿔준다. 

지금부터 독자 여러분을 5단계 브리핑 과정으로 안내하고자 한다. 컨설턴트 겸 교사로서 쌓아 온 필자의 경험을 토대로 가상의 사례를 구성하고 각 단계를 설명하고자 한다. 마지막으로 조직 내에서 5단계 브리핑 과정을 상향 이동 및 하향 이동시키고 조직 전반에 이 과정을 퍼뜨리는 방법을 설명할 것이다.

혼란으로 이어지는 길을 선의로 포장하는 방법

조는 뛰어난 인재였다. 엔지니어인 그는 MBA 학위를 갖고 있었으며 탄탄한 정보서비스 관련 대기업에서 근무했다. 그가 제품 개발부서로 옮기고 1년이 지났을 때였다. 아시아에 저가 제품 개발을 위한 연구개발(R&D) 센터를 설립하라는 임무가 주어졌다. 조가 일하고 있는 회사는 가격이 상대적으로 저렴한 신제품을 개발해 저가 경쟁업체가 촉발한 경쟁에 맞불을 놓고자 했다. 

프로젝트가 시작된 지 6개월이 지난 후 조는 사외 워크숍을 주재했다. 조는 회사의 목표와 도전과제를 설명하고 참석자들에게 이를 효과적으로 달성하기 위한 아이디어를 제시해달라고 요청했다. 잠시 침묵이 흘렀다. 수석 기술자 중 한 명이 손을 들고 이야기했다. “부정적인 얘기를 하려는 건 아닙니다만 우리가 달성하려는 게 정확하게 무엇인가요?.”

조는 당황했다. “우리가 무엇을 하려는 것인지는 명확하지 않나요? 저가 제품 개발을 위해 새로운 R&D 센터를 만들려고 하는 거잖습니까! 2년이라는 시간도 있습니다. 여러분도 그간의 상황과 회사의 전략에 대해 잘 알고 있습니다. 방금 제가 이야기를 했을 텐데요.”

수석 기술자는 다시 대답했다. “물론입니다. 하지만 솔직히 말씀 드리면 저는 여전히 혼란스러워요. 우리 회사의 목표에는 많은 게 담겨 있습니다. 주주 가치, 기업 쇄신, 글로벌한 사고, 변화 포용 등이 있지요. 혁신도 추구해야 하고 고객 만족도도 높여야 하는데다 매출 향상, 비용 절감, 마진 개선 등의 목표도 있습니다. 네, 저는 잘 이해할 수가 없군요. 제 입장에서는 하늘이 무너지는 듯한 이야기처럼 들려요. 요즘 경기가 무척 좋지 않아요. 경쟁은 나날이 치열해지고 있죠. 매출은 줄고 마진은 곤두박질치고 있습니다. 어디 그뿐이에요? 고객들이 회사에 불만을 갖기 시작했는데 사람들은 그저 비용 절감을 위한 인원 감축에 신경을 쓰고 있을 뿐입니다. 어쩌면 우리가 다음 해고 대상일지도 모르죠. 우리가 도대체 어떤 상황인 겁니까? 우리가 무얼 해야 하는 겁니까?”

조는 자신이 상황을 통제해야 한다는 사실을 감지했다. “잘 알겠습니다. 이야기를 잘 들었습니다. 옳은 말씀입니다. 그럼 자리에 앉아서 우리가 모두 한 목소리를 낼 수 있도록 해 봅시다. 단순히 이야기만 해서는 안 되겠죠. 우리가 지금 어떤 상황인지를 정확하게 이해할 수 있도록 하나하나 적어봅시다.”

1단계 요약

조는 자신이 속한 집단의 목적을 정의하는 일부터 출발했다. 이 과정에서 조는 상사들이 자신이 속한 집단이 무엇을 하기를 바라며 그 이유가 무엇인지 명시하는 계획서(statement of intent)를 작성했다. 군인의 경우에는 이런 목적을 임무로 받아들일 수도 있다. 물론 제대로 된 계획서를 작성하기는 쉽지 않다. 조와 팀원들은 여러 번의 시도 끝에 최종 계획서를 완성할 수 있었다. 하지만 목적을 명확하게 정의해두면 팀의 노력을 한 곳에 결집시킬 수 있다. 사외 워크숍에 참석하기 전 조의 팀원들은 많은 활동을 했다. 계획서에 합의한 후 조와 팀원들은 어떤 활동이 목적 달성에 도움이 되는지를 확인하고 나머지 활동을 그만둘 수 있었다. 이런 노력 덕분에 과로로 힘들어하던 팀원들에게 어느 정도 평온이 찾아왔다. 

1단계 목적을 명시하라

조는 한 장 한 장 뒤로 넘길 수 있도록 만들어진 플립 차트에 ‘업무+목적’이라는 말을 적어 넣었다. 조는 ‘업무’라는 글씨 아래 ‘무엇을’이라는 단어를, ‘목적’ 아래에는 ‘왜’라는 단어를 적었다. 조는 자신을 바라보고 있는 팀원들을 향해 몸을 돌렸다. 놀랍게도 팀원들이 모두 귀를 쫑긋 세우고 집중하고 있었다.

“이제 이 질문들에 답을 해봅시다. 지금 당장 시작합시다.”

팀원들은 여느 때처럼 열정적으로 토론을 시작했다. 토론이 시작된 지 얼마 지나지 않아 누군가가 ‘세계적인 수준(world-class)의 개발시설을 짓는 것’을 목표로 삼아야 한다는 제안을 내놓았다. 곳곳에서 ‘세계적인 수준’이라는 소리가 들렸다. 팀원 중 일부는 ‘세계적인 수준’이라는 표현을 좋아했다. 눈을 맞추지 못하고 피하는 사람도 있었다. 누군가가 입을 열었다.

“세계적인 수준이라는 것은 누구든지 가질 수 있을 법한 열망입니다. 하지만 어떤 영향도 미칠 수 없는 표현입니다. 모호할뿐더러 지금 우리가 놓인 상황과도 아무런 관계가 없습니다.” ‘세계적인 수준’이라는 표현은 삭제됐다. ‘새로운 개발 시설을 짓는 것’이 목적이 됐다. 

이때 다시 반대의 목소리가 들려왔다. “새로운 개발 시설을 짓는다는 말은 지금 우리가 하고 있는 일을 묘사한 것일 뿐입니다. ‘우리가 지금 무엇을 하려고 하는가?’라는 질문에 불과한 것 아닙니까?”

다른 팀원이 대답했다. “우리는 비용을 줄일 필요가 있습니다.” 어쩌면 비용절감이 ‘왜’에 대한 대답이 돼야 하는 것인지도 몰랐다.

팀원들은 점차 짜증을 내기 시작했다. 조는 이 논의를 중단시켰다. “잠깐 한 걸음 물러서서 생각해봅시다. 지금 우리가 놓인 상황은 어떤 것입니까?” 조는 자신과 팀원들을 위해 상황을 정리했다.

“1년간 회사 매출이 10% 하락했습니다. 시장 상황이 전례 없이 나쁜 탓도 있지만 시장점유율 감소도 매출 하락에 영향을 미치고 있습니다. 우리 회사는 원가가 무려 30%에 이릅니다. 제품은 오래됐고 고객 만족도는 떨어지고 있습니다. 우리 스스로는 혁신적이라고 주장합니다만 사실은 신제품 개발이 어려운 상황입니다. 물론 우리가 해야 할 일은 신제품이 개발될 수 있는 상황을 만드는 겁니다. 우리가 그 일을 잘 해낸다면 운영비가 줄고 고객 만족도가 올라갈 겁니다. 판매도 늘어날 겁니다.”

조는 말을 끝낸 후 마음이 어느 정도 후련해졌다. 그도 다른 사람들처럼 반드시 해야 할 일이 무엇인지에 관한 목록을 마음속으로 생각하고 있었다. 조가 일하고 있는 회사는 항상 비용, 매출, 마진, 서비스 개선을 위해 노력을 기울여야만 했다. 하지만 조가 이런 요인들 간의 관계를 명확하게 말로 표현한 것은 처음이었다. 신제품 개발은 사슬을 완성하는 중요한 연결고리였다. 조는 자신의 관점에서 볼 때 ‘성공이란 신제품을 만들어내는 것’이라는 사실을 깨달았다.

논의는 계속됐다. 30분 후 조와 팀원들은 플립 차트에 첫 번째 답을 적어 넣었다.

무엇을 : 비용효과적인 방식으로 고품질 제품의 개발, 개선, 지원에 걸리는 시간을 대폭 절감.

왜 : 공격적인 매출 인상 및 수익률 개선에 도움을 주기 위한 것임.

점심시간이 되자 조는 밖으로 나가 생각에 잠겼다. 그는 팀원들이 적어 놓은 표현이 마음에 들지 않았다. 그 표현은 너무 포괄적이고 비현실적이었다. 지금과 같은 시장 상황에서 공격적인 성장을 원한다면 어떻게 해야 할까? 조는 오래 전부터 이런 고민을 하지 않았다는 것을 무척 후회했다. 조는 팀원들이 그런 사실을 깨달을 수 있는 상황을 만들어야 했다.  

2단계 요약

팀 전체가 적합한 계획서를 도출해내기 전에 팀 리더가 먼저 전후 사정을 명확하게 정리해야 한다. 전후 상황을 정리하려면 직속 상사와 상사의 상사가 생각하는 목표와 제약조건을 이해해야 한다. 자신의 직급보다 한 단계 높은 상사와 두 단계 높은 상사의 의중을 모두 헤아리면 자신의 행동을 좀 더 큰 그림에 맞추고 우선순위를 결정하는 데 도움이 된다. 수정이 전략 브리핑 과정에 매우 커다란 영향을 미친다는 사실을 기억해야 한다. 전략 수립, 비평, 재조정으로 이뤄진 반복적인 과정을 통해서만 발전을 이루어낼 수 있다.

2단계자사 상황에 맞게 조정하여 재시도하라

조는 플립 차트로 다가가 새로운 차트를 한 장 내렸다. 조는 새로운 종이의 윗부분에 ‘전후 사정’이라는 글자를 적은 다음 아래와 같은 4개의 내용을 기술했다.

1. 역사상 최악이랄 수 있는 영업 환경하에서 경쟁업체에 시장점유율을 빼앗기고 있다.

2. 추가적으로 시장점유율을 빼앗겨서는 안 된다. 계속해서 시장점유율을 빼앗긴다면 성장하기 힘들다.

3. 시장점유율 하락을 막으려면 고객 서비스가 무엇보다 중요하다. 하지만 기존의 제품 라인을 고집하면 수용할 만한 마진을 얻으면서 뛰어난 서비스를 제공하는 게 불가능하다.

4. 지금처럼 고객을 놓친다면 시간이 지날수록 회복이 힘들어진다.

조가 작성을 끝낼 무렵 팀원들이 회의실로 돌아왔다. 조는 팀원들에게 “이 글귀가 도움이 되나요?”라고 물었다. 팀원들은 조가 적어 내려간 글귀를 읽으며 고개를 끄덕였다. 수석 프로그래머 중 한 명이 말문을 열었다. “사실 우리는 이 모든 상황이 벌어지는 데 중요한 역할을 했습니다. 그렇지 않나요?”

다른 팀원이 말을 이었다. “만일 그게 사실이라면 시간이 정말 중요하다는 얘기네요. 우리는 신속한 진행을 위해 노력해 왔습니다.” 또 다른 팀원이 질문을 던졌다. “그게 맞는 건가요? 회사가 우리에게 원하는 게 그건가요?”

조가 답했다. “회사의 전략 기술서에 뭐라고 적혀 있는지 다시 살펴봅시다.” 조가 노트북을 조작하자 화면에 다음과 같은 몇 개의 문장이 나타났다.

우리는 고객에게 훌륭한 서비스를 제공하기 위해 최선의 노력을 기울인다. 이를 위해서는 강력한 서비스 중심 문화를 구축해야 한다. 소비자와 시장을 세분화하는 역량을 강화하고 고객 서비스 과정 및 도구를 개선하며 사내에서, 그리고 사외에서 고객을 상대할 때 지속적으로 고객 중심적인 행동을 취하면 강력한 서비스 중심 문화를 만들어낼 수 있다. 이와 같은 노력을 기울이는 목표는 비즈니스 자체를 변화시켜 오랜 기간에 걸쳐 뛰어난 주주 가치를 전달하는 것이다.

팀원들은 멍하니 화면을 응시했다. “마케팅 부서에서 작성한 것 같군요.” 누군가가 이야기했다.

또 다른 사람이 입을 열었다. “오히려 인사부서 같은 걸요. 물론 끝부분을 보면 재무부서에서 개입을 한 것 같지만요.”

조가 다시 말문을 열었다. “이 글의 행간에 무엇이 있는지를 생각해보십시오. 이 글은 곧 변화가 있을 거라고 이야기하고 있습니다. 시간이 흘러가고 있는 거지요. 고객을 되찾고 돈도 벌고 싶다면 경쟁업체들보다 고객들에게 더 나은 서비스를 제공해야 합니다.”

누군가가 질문을 던졌다. “우리가 어떻게 해야 하는 거지요?”

조가 답했다. “서비스 경쟁을 하려면 먼저 서비스 경쟁을 가능케 하는 제품을 만들어내야 합니다. 과거에는 기술과 제품 사양이 전부였지요. 하지만 지금은 서비스 시대입니다. 기술부서 책임자에게도 이런 이야기를 했습니다. 그 분은 일관된 제품을 원하죠. 지금 우리 회사가 판매하는 제품은 엉망진창입니다. 각 지역과 고객에게 각기 다른 제품을 판매하고 있을 정도니까요. 아시아사업부 책임자와도 이야기를 나눴습니다. 비용이 회사에 많은 짐을 안기고 있더군요. 우리는 어려운 결정을 내려야 합니다. 영업부서는 그 결정을 좋아하지 않을 겁니다. 하지만 어쩔 수 없습니다. 그것이 우리의 판단입니다. 최고경영진이 우리에게 원하는 것을 적어두고 그 방법을 실행하려고 노력해보면 어떨까요? 이 글귀를 작성할 때 경영진은 어떤 생각을 갖고 있었던 걸까요?”

40분 동안 몇 장의 플립 차트 페이지를 넘긴 후 조와 팀원들은 공식을 만들고서 ‘고위 경영진의 목적’이라는 이름을 붙였다. 공식의 내용은 다음과 같다.

두 단계 상위 (회사)

무엇을 : 3년 내에 회사 전체를 변화시킴.

왜 : 뛰어난 서비스를 제공하고 재무 실적을 높이기 위해서임.

한 단계 상위 (기술부서)

무엇을 : 우수한 서비스를 제공하는 데 도움이 되는 일관성 있는 제품 라인 개발 및 지원.

왜 : 영업부서와 마케팅 부서의 매출 증진을 돕기 위해서임.

조는 다음과 같이 설명을 이어나갔다. “우리의 역할은 기술 부서가 아시아에서 목적을 달성할 수 있도록 돕는 것입니다. 기술 부서가 제시하는 목적은 어떤 결정을 내리든 고려해야 할 몇 가지 사항을 일러줍니다. 신제품은 좀 더 간편하게 서비스할 수 있는 것이어야 합니다. 그렇지 않으면 소용이 없습니다. 세계 시장의 상황과도 맞아 떨어져야 합니다. 각 지역의 판매사원들도 세계적인 기준을 따라야 합니다. 더는 고객 특성에 따른 제작 주문을 허용하지 않을 겁니다. 우리는 영업부서 및 마케팅 부서와의 협력을 통해 잘 팔리는 제품을 만들어내야 합니다. 물론 비용이 적게 들어가야 합니다. 그렇지 않으면 돈을 벌 수 없습니다. 또한 신속하게 움직여야 합니다. 자, 이제 우리가 맨 처음 작성했던 계획서를 다시 살펴봅시다. 지금 우리가 무엇을 해야 하는 걸까요?”

당장 필요한 것은 방어적인 태도였다. 요즘같이 경제 상황이 좋지 않을 때 매출과 마진을 늘릴 수 있는 방법은 없다. 시장점유율 하락을 막는 게 무엇보다 중요한 상황이었다. 연말이 될 때까지 무언가 새로운 것을 개발해야 하는 상황인 것도 확실했다. 이 밖에도 조의 팀원들은 일부 제품에 노력을 집중할 필요가 있었다. 당시 다양한 개발 단계를 거치고 있는 제품의 수를 모두 더하면 250개가 넘었으며 조와 팀원들은 어떤 제품이 가장 큰 영향을 미칠지를 결정해야 했다. 조와 팀원들은 최종 계획서를 만들어냈다.

무엇을 : 중요한 제품을 시장에 내놓는 속도 개선.

왜 : 각종 판매 경로에서 연말까지 시장점유율 하락을 중단시키기 위해서임.

누군가가 질문을 던졌다. “이 계획서가 야심 찬 계획이라고 말할 수 있을까요? 제겐 그저 그렇게 들립니다.”

조가 답했다. “이 정도면 충분합니다. 우리가 달성할 수 없는 목표를 세우는 것은 곧 우리 스스로를 실패로 몰아넣는 것과 같습니다. 하지만 그렇게 말씀하시니 우리가 추진하는 일이 제대로 돌아가고 있다는 확신을 갖기 위해 몇 가지 조치를 할 필요가 있다는 생각이 듭니다. 아직 끝난 게 아니군요.”