평평한 세상? 여전히 넘어야 할 경계는 있다

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 봄호에 실린 창의력 리더십 센터 수석 기업 강사 크리스 언스트와 신시내티대 도나 크로봇-메이슨 부교수의 글 ‘Flat World, Hard Boundaries: How to Lead Across Them’을 번역한 것입니다

토머스 프리드먼(Thomas Fried- man)이 자신의 저서 <세계는 평평하다(The World is Flat)>1 1T. Friedman, “The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century” (New York: Farrar, Straus & Giroux, 2005). 닫기 에서 설득력 있게 주장한 것처럼 세계화의 중대한 효과는 오늘날 세계화된 시장에서 많은 경쟁자들이 참여하는 경쟁의 장을 공평하게 만들었다는 것이다. 기술 혁신은 업무 현장에 엄청난 변화를 몰고 왔다. 그 결과 빠르게 성장하는 개도국 조직의 경쟁력은 선진국에서 활동하는 조직의 경쟁력 수준에 한층 가까워졌다. 이와 동시에 역설적이게도 기술적인 발전으로 국경을 넘나들며 비즈니스를 하기가 수월해졌음에도 사람 사이의 생산적인 상호작용을 방해하는 관계 장벽은 거의 변화하지 않고 있으며 심지어 더 악화된 경우도 있다.

다양한 국가에서 활동하는 다양한 조직 파트너를 비롯해 기능적으로 다양한 팀을 이끄는 다양한 직급의 경영자가 직면하는 장애물을 생각해 보자. 거리, 지식 등 격차를 좁히는 데 도움이 되는 기술적 진보가 이런 리더의 역할을 한층 수월하게 만들어준다. 하지만 리더들은 역사적인 정적 간의 앙금, 문화 충돌, 영역 다툼, 세대 차이 등 견고한 경계에도 직면한다. 이런 경계는 충돌을 야기하고 성과에 제약을 가하며 혁신을 방해한다.

평평한 세상이 새롭고 좀 더 효과적인 리더십 전략으로의 변화를 요구하는 것은 틀림없는 사실이다. 특히 리더들이 경영진 내 중간급 직책에서 고위급 직책으로 이동해가면 이런 요구가 더욱 커진다. 하지만 먼저 다음과 같은 도발적인 질문을 해결해야 한다. 어떤 경계가 가장 큰 문제를 야기하는가? 경계가 지속적으로 변할 때 비즈니스 전략을 관리하고 실행하는 사람들에게 어떤 영향이 있을까? 경계를 연결해 관련 집단들이 경계가 연결되지 않았을 때 달성할 수 있는 것보다 더 많은 것을 얻어낼 수 있도록 하려면 리더가 어떻게 해야 할까?

이 질문에 대한 답을 구하기 위해 필자들은 창의력리더십센터(Center for Creative Leadership)에서 연구하는 동료들과 협력해 종합적인 데이터베이스를 개발했다. 데이터베이스에는 전세계 6개 지역에서 2800명을 상대로 수집한 설문조사 응답 내용 및 약 300명의 리더를 상대로 진행한 심층 인터뷰 자료가 포함돼 있다. 이외에 세계에서 가장 유명한 여러 기업에서 근무하는 128명의 CEO, 수석 부사장, 이사를 상대로 추가적인 연구를 실시했다.(‘연구 내용’ 참조) 필자들은 이 논문에서 위와 같은 연구 과정을 통해 찾아낸 내용을 공유하고자 한다.

연구에 참가한 사람들은 요즘 같은 평평한 세상에서는 ‘경계를 잇기 위한 리더십(좀 더 가치 있는 비전이나 목표를 추구하기 위해 집단 경계를 넘어 방향, 조정, 헌신을 만들어내는 능력)’이 필요하다는 명료한 메시지를 전달했다. 방향(direction)은 공통의 목표 및 전략에 대한 이해를 공유하는 것을 뜻하고, 조정(alignment)이란 자원과 활동을 함께 조정해나가는 것을 뜻하며, 헌신(commitment)이란 단일 집단의 성공을 위해 투여하는 것 이상의 노력을 집단적인 성공에 쏟아 붓는 것을 뜻한다.2 2이와 같은 3개의 결과는 창의력 리더십 센터에서 개발한 리더십 정의와 철학을 바탕으로 한다. See E. Van Velsor, C.D. McCauley and M.N. Ruderman, eds., “The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development,” 3rd ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 2010); and W.H. Drath, C.D. McCauley, C.J. Palus, E. Van Velsor, P.M. G. O’Connor and J.B. McGuire, “Direction, Alignment, Commitment: Toward a More Integrative Ontology of Leadership,” Leadership Quarterly 19, no. 6 (December 2008): 635-653. 닫기

필자들은 오늘날 리더들을 힘들게 하는 5개의 경계와 리더들이 경계를 연결할 수 있도록 도와주는 6개의 관행을 밝혀냈다.3 3과거에는 연구 내용이 구조적인 경계 및 정보 경계 연결에 치중돼 있었다. 반면 필자들은 사회적 정체성 경계를 연결하는 데 있어서 리더의 역할이 무엇인지 살펴봤다. See H. Aldrich and D. Herker’s classic article “Boundary Spanning Roles and Organization Structure.” Academy of Management Review 2, no.2 (April 1977): 217-230. 최근, 데보라 안코나(Deborah Ancona)를 비롯한 MIT의 일부 연구진이 리더와 팀이 전통적인 경계를 넘어 활동하는 방식을 살펴보았다. See D. Ancona and H. Bresman, “X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed” (Boston: Harvard Business School Press, 2007). 닫기  이 논문에서 제안하는 6개의 방법을 활용하면 발전을 방해하는 장애물을 새로운 기회로 변화시키고, 혁신적인 해결방안을 고안·검증·실행하고, 평평한 세상에서 조직이 발전할 수 있도록 도와줄 수 있다.

우리를 갈라놓는 경계

필자들은 연구를 통해 정체성, 관계(우리가 자기자신, 그리고 자신이 속해 있는 집단을 정의하는 방식) 등을 포함한 5개의 가장 까다로운 경계를 찾아냈다. 뿐만 아니라 5개의 경계가 충성심, 자부심, 존중, 신뢰 등 강력한 감정과 관련이 있다는 사실을 발견했다.

수직적 경계(Vertical boundaries): 수직적 경계는 직급과 특권에 따라 집단을 분리시키는 바닥과 천장이다. 조직 내에서 흔히 사용하는 용어 중 이런 경계의 뜻을 내포하고 있는 것으로는 통제 범위, 계층도, 상의하달/하의상달, 초과근무 수당 지급 여부 등이 있다. 전통적인 직급별 경계 관리 접근방식 하에서는 한 명의 고위급 감독자 밑에 직급이 낮은 열 명의 부하직원을 배치한다. 이와 같은 기존 위계구조를 정의하기 위해 가장 흔히 사용하는 방법은 고위급, 중간급, 신입 등 수직적인 계층으로 직원들을 분류하는 것이다. 이런 접근방식 하에서 전략은 아래로 전달되며 생산은 위로 전달된다. 하지만 오늘날의 평평한 세상은 수직적 경계를 변화시켜 서로 다른 직급 간의 활발한 상호작용을 가능케 하고 있다. 이런 변화 덕에 오랫동안 통제범위(span of control)라는 단어를 떠올리게 했던 ‘통제(control)’가 재정의되고 있다.

  

 연구 내용

이 논문의 내용은 필자들의 저서 <경계를 잇기 위한 리더십: 문제 해결, 혁신 장려, 조직 변화를 위한 6개의 관행(Boundary Spanning Leadership: Six Practices for Solving Problems, Driving Innovation and Transforming Organizations, 맥그로힐, 2010년)>을 바탕으로 한다. 본 논문에 포함된 정보에는 창의력리더십센터에서 진행한 두 건의 연구 프로젝트에 참여한 실제 리더들의 경험담이 반영돼 있다. 첫 번째는 세계 각지의 연구 전문가들이 참여한 차이를 아우르는 리더십(LAD·Leadership Across Differences) 프로젝트이고, 두 번째는 각종 리더십 프로그램에 참가하는 고위 경영진으로부터 연구 데이터를 수집한 정상에서의 리더십(Leadership At The Peak) 프로젝트다.

LAD 프로젝트를 통해 수집한 데이터베이스로는 2800건의 조사 응답, 약 300건의 인터뷰, 미디어 보도자료와 조직 차원의 보도 내용을 비롯한 다양한 간접 데이터 등이 있다. 연구의 목적은 “조직은 어떤 리더십 과정을 통해 각기 다른 역사, 관점, 가치관, 문화를 지닌 여러 집단을 아우르는 공통된 방향, 조정, 헌신을 제시할 수 있는가”라는 질문에 대한 답을 찾는 것이었다.

LAD 프로젝트 1단계에서 연구팀은 11개국에 거주하는 50명으로부터 인터뷰 데이터를 수집했다. 인터뷰 참가자들은 기업, 사회 복지 조직, 병원, 학교 등에서 다양한 업무를 맡고 있었으며 직급 도 다양했다. 기업이 경계를 관리하는 과정에서 직면하는 문제를 다양한 관점에서 살펴보기 위해 공식적인 리더의 권한을 갖지 못한 사람들과 공식적으로 리더의 위치에 있는 사람들을 모두 인터뷰 대상에 포함시켰다.

LAD 2단계에서 연구팀은 11개국에 거주하는 239명으로부터 인터뷰 데이터를 수집했다. 하지만 표본 추출 전략에는 몇 가지 변화를 줬다. 한 조직당 최소한 10명 이상의 직원을 인터뷰했으며 단일 조직 내에서 성별, 인종, 직급 등 다양한 요인을 기준으로 각기 다른 특성을 갖고 있는 개인들로부터 데이터를 수집하기 위해 협력했다. 서로 다른 문화에서 유사한 사건이 발생하는지 살펴보기 위해 표본을 선정할 때 문화적인 차이를 극대화하려고 노력했다.

창의력리더십센터의 두 번째 프로젝트인 정상에서의 리더십 프로젝트에 참가한 사람들의 도움을 받아 필자들은 LAD 프로젝트 결과를 개선할 수 있었다. 두 번째 프로젝트에 참가한 리더들을 상대로는 임박한 트렌드 및 도전과제, 서로 연결된 경계 내의 리더십 역할, 방향과 조정, 헌신을 만들어내기 위해 노력하는 과정에서 리더들이 직면하는 경계의 형태 등에 대한 조사를 실시했다. 총 128명에 달하는 프로그램 참가자들의 도움을 받아 조사를 마무리할 수 있었다. 응답자 중 다수(60%)는 수석 부사장이나 이사급이었다. CEO나 사장은 전체 표본 중 32%를 차지했으며 나머지 8%는 부사장이나 공장 관리자의 직급을 달고 있었다.

위 연구에서 다음과 같은 두 가지 중요한 사실을 확인할 수 있었다. 첫째, 경계를 잇는 것이 중요하긴 하지만 이는 쉽지 않다는 우리의 믿음을 강화시켜 줬다. 연구를 통해 수집한 데이터를 보면 고위 경영진의 86%가 현재의 리더십 역할 내에서 경계를 넘어 효과적으로 업무를 추진해 나가는 것이 “매우 중요하다”고 답했다. 하지만 실제 ‘매우 효과적’으로 그 역할을 해내고 있다고 답한 경영진은 7%에 불과했다. 즉, 79%가 경계를 잇는 것의 중요성에 대한 인식과 실제로 경계를 잇기 위한 능력 간의 격차를 드러내 보인 것이다. 연구를 통해 얻어낸 또 다른 중요한 성과는 수직적 경계, 수평적 경계, 이해관계자 경계, 인구 통계적 경계, 지리적 경계 등 경계의 다섯 가지 유형을 찾아낸 것이었다.