Seven steps to better brainstorming

브레인스토밍… 건질 게 없다고? 이렇게 해봐요

78호 (2011년 4월 Issue 1)

 

편집자주  이 글은 <맥킨지 쿼털리> 3월호에 실린 ‘Seven steps to better brainstorming’을 전문 번역한 것입니다. 본 기사는 Kevin Coyne과 Shawn Coyne의 공저 에서 발췌한 내용입니다.
 
대부분의 브레인스토밍(Brainstor-ming)은 실패하게 마련이다. 조직의 효율을 높일 수 있는 보다 나은 아이디어를 도출하고 이들 아이디어를 효과적으로 실행하려면, 우선 적절한 질문을 던져야 한다.
 
기업은 좋은 아이디어에 기반을 두어 운영됨
혁신적인 신제품을 개발하는 연구개발팀 임원과 업무 프로세스를 개선해 시간을 절약하려는 운영담당 임원, 성장 기회를 모색하고 있는 최고경영자(CEO) 등 모든 경영진들은 자신들이 구축하고, 참여하고, 관리하는 조직에서 효율을 높일 수 있는창의적인 아이디어를 지속적으로 도출하고자 한다.
 
그러나 어느 순간이 되면 이들 경영진은 진통적인 브레인스토밍을 통해 새로운 아이디어를 도출하는 것이 힘들다는 사실을 깨닫게 된다. 하지만 전통적인 브레인스토밍은 여전히 많은기업들이 아이디어 도출을 위해 가장 많이 사용하고 있는 접근법이다. 전통적인 브레인스토밍은 대체로 다음과 같이 진행된다. 한 무리의 참가자들이 대개 정치적인 이유로 선발된다. 이들 참가자는 진행자가(대개 참가자 조직이나 사업에 대해 아는 것이 거의 없는 외부인인 경우가 많음) 하는 말을 수동적으로 듣고 있다. 또 진행자는 참가자들에게 ‘창의적이 되라’ ‘기존의 틀을 깨고 생각하라’고 주문하면서 ‘나쁜 아이디어란 없다’고 격려한다.
 
그러나 결과는 어떠한가? 일부 참가자들은 세션 내내 굳은 표정을 하고 있다. 또 일부는 간헐적으로 의견을 제시해보지만, 대개 소수의 참가자들이 브레인스토밍 세션을 주도한다. 이 과정에서 무작위로 아이디어들이 등장한다. 일부는 흥미롭지만 엉뚱한 아이디어들이 다수다. 그러나 세션이 조직적으로 진행되는 것이 아니기 때문에 아이디어가 실행되는 특별한 계기가 마련되지는 못한다. 대개는 브레인스토밍 세션이 끝날 때쯤 참가자들은 다음 단계로 무엇이 진행될 것인지 의구심을 가진 채 회의장을 터덜터덜 걸어 나온다. 이때 일부 참가자들은 ‘이제 본 업무로 복귀해서 본격적으로 일을 해야겠군’이라고 중얼거린다.
 
물론 브레인스토밍이 반드시 이런 형식으로 진행될 필요는 없다. 우리는 지난 10년 동안 유통, 교육, 은행, 통신 등에 이르는 다양한 산업 분야에서 150개 이상의 기업들을 대상으로 200여 건 이상의 프로젝트를 진행하고 관찰했다. 이런 경험을 통해 우리는 전통적인 브레인스토밍 세션에서는 기대할 수 없는, 좀 더 생산적이고 실질적인 접근방법을 개발했다. 새로운 방식을 개발할 때 중요한 것은 창의적인 문제 해결 상황에서 실제 사람들이 생각하고 행동하는 방식을 활용하는 것이다.
 
우리는 이러한 접근방법을 ‘브레인스티어링(Brainsteering)’이라고 하겠다. 이는 전통적인 브레인스토밍보다 많은 준비가 필요하다. 하지만 그 결과를 보면, 시도할 만한 가치가 충분히 있다. 새로운 방식을 시도할 경우, 혁신적인 제품 및 서비스를 개발하고, 신규 고객들을 유치하고, 좀 더 효율적인 비즈니스 프로세스를 설계하고, 비용을 절감하는 등 다양한 비즈니스 상황에서 보다 유용한 아이디어를 내놓을 수 있다. 향후 부하 직원 중 한 사람에게 아이디어 도출 세션을 진행하도록 맡기거나, 혹은 직접 아이디어 도출 작업을 진두지휘 할 경우, 다음의 브레인스토밍 7 단계를 활용해 성공 확률을 획기적으로 높일 수 있다.
 
 1단계  조직의 의사결정 기준을 파악하라
기업의 브레인스토밍 세션에서 도출된 좋은 아이디어가 별 다른 성과로 이어지지 못하는 이유는 따로 있다. 아이디어가 조직이 생각하고 있는 범주를 넘어서는 것이기 때문이다. 외부 환경이나 회사의 정책이 틀을 강조하는 분위기에서라면 ‘기존의 틀을 깨고 생각하라’는 주문은 실효성 없는 외침에 불과하다.
 
따라서 자신의 팀에서 창의적인 사고를 불러일으키려는 경영진들은 브레인스토밍에서 나오는 아이디어들에 대해 의사결정을 내리는 실질적인 기준을 먼저 파악하거나 정립해야 한다. 예를 들어 아이디어 실행에 절대적인 제약이나 제한 사항 등이 있는지를 먼저 파악해야 한다. 한 은행은 브레인스토밍 워크숍을 진행했는데, 이 세션에서 나온 모든 좋은 아이디어들을 실행하려면 IT 시스템을 변경해야 했다. 때문에 결과적으로 하루 종일 진행한 브레인스토밍은 무용지물이 됐다. 참가자들은 하루를 허비한 셈이다. 그런데도 경영진은 향후 18개월 동안 IT 의제를 변경할 수 없도록 했고, 브레인스토밍 기획자들은 이를 모르고 있었던 것이다.
 
그렇다면 수용 가능한 아이디어란 어떤 것인가? 조직 효율이 높은 또 다른 은행의 워크숍 기획자들은 경영진과 협력해서 조직의 즉각적인 니즈를 충족시킬 수 있게 조직이 수용할 수 있는 아이디어를 상당히 구체적으로 정의했다. 예를 들어 은행 지점당 투자금액이 5000달러 이하이면서 단기간에 상당한 효과를 낼 수 있는 아이디어만 수용하기로 했다. 또 아이디어의 카테고리를 신제품과 새로운 영업 방식, 가격 변동 등 세 개로 나눴고, 규제 관련 승인이 필요한 아이디어는 받아들이지 않기로 결정했다. 그 결과 브레인스토밍 세션은 은행이 원하는 바에 정확히 맞춰서 진행됐다. 이에 따라 일련의 다양한 아이디어들이 도출됐다. 이는 모두 앞서 언급한 세 개 카테고리에 해당되는 아이디어들로 매우 실질적이고 비용적으로도 큰 부담이 없으며, 1년 내에 수익을 가져다 줄 수 있는 것들이었다.
 
 2단계  적절한 질문을 던져라
학계의 연구 결과에 따르면 전통적인 느슨한 구조의 브레인스토밍 기법(양적으로 많은 아이디어를 도출하라. 아이디어 수가 많을수록 성공 가능성이 높아진다)은 체계적이고 조직적인 브레인스토밍 접근법에 비해 뒤처진다.1  좀 더 체계적인 구조를 갖추기 위한 최선의 방법은 아이디어 도출을 위한 플랫폼으로, 질문을 활용하는 것이다.
 


이는 ‘적절한 질문들’을 중심으로 브레인스토밍 세션을 구성하는 것을 의미한다. 참가자들은 여러 개의 소그룹으로 나누어져 아이디어 도출 세션(아이디어 도출 세션에 대해서는 뒤에서 좀 더 세부적으로 다룰 것임) 동안 이들 질문을 탐색하게 된다. 이때 핵심은 다음 두 가지 특징을 지니는 질문들을 파악하는 일이다. 첫째, 참가자들이 새로운 관점을 시도해보게 하는 질문이어야 한다. 그 이유는? 기존 문제를 해결할 수 있는 새로운 방식을 찾을 때, 우리는 자연스레 과거에 통했던 사고 방식과 아이디어를 선호하는 경향이 있다. 이는 회사의 운영 비용을 절감하는 일이건 혹은 배우자를 위해 생일 선물을 사는 일이건 비슷하다. 연구 결과에 따르면 더 많은 노력을 기울이는데도 시간이 지나면서 점점 좋은 아이디어의 수가 줄어든다. 따라서 참가자들의 관점을 바꿔서 이들의 사고 방식을 흔들어 놓을 필요가 있다. 둘째, 참가자들이 탐색하게 되는 개념의 범위를 제한해야 한다. 다만 이때 지나친 제한으로 특정 답이나 해결책만을 도출하도록 의도해선 안 된다.
 
또 이들 질문을 이론적으로 설명하기보다 이런 질문들이 어떤 질문들인지를 보여주는 편이 낫다. 신제품 개발을 추진하는 한 소비자 가전 기업은 시작 단계에서 다음과 같은 질문을 던져볼 수 있다. “가장 큰 장애요인이 무엇이며 이 중 우리 고객들이 어떤 장애 요인들을 감당할 수 있는가?” “이전에 생각하지 못했던 새로운 방식으로 누가 우리 회사 제품을 사용하는가?” 등이다. 이와 반대로, 비용 절감을 목표로 하는 한 건강보험회사는 다음과 같은 질문을 던질 수 있다. “일상 업무 방식을 설계할 때, (만약 없앨 수 있다면) 어떤 복잡성을 제거해 회사의 운영 방식을 바꿀 수 있는가?” “회사의 정책에 따라 시의 적절하지 못한 제약으로 특정 부서의 효율이 떨어지는 분야가 있는가?” 등이다.
 
우리의 실험 결과에 따르면 약 20명 정도가 참여하는 일반적인 브레인스토밍 워크숍에서는 이런 질문들을 15∼20개 정도 준비하는 게 가장 좋다. 이 질문들은 워크숍의 핵심이 될 것이므로 신중하게 선택해야 한다. 이를 통해 브레인스토밍 세션 참가자들은 소그룹으로 나뉘어 보다 심층적으로 이 질문들에 대한 의견을 나눌 수 있다.
 
 3단계  적임자들을 선정하라
여기서의 규칙은 간단하다. 질문에 제대로 답할 수 있는 사람들을 브레인스토밍 세션 참가자로 선정해야 한다. 쉽게 예상할 수 있듯이 전통적인 브레인스토밍 세션에서는 적임자들을 참가자로 선정하지 못한다. 전통적인 브레인스토밍에서는 대체로 각자가 가진 구체적인 지식보다 조직 내에서의 직위나 영향력 정도에 따라 세션 참가자로 선정된다.
 
새로운 접근방식에서는 직접적인 관련 지식을 갖춘 사람들을 세션 참가자로 선정해야 한다. 맥킨지의 고객사인 한 유통업체는 부실채권 회수 문제를 개선하기 위해 바로 이런 접근방식을 취했다(이 유통업체는 이전에는 일부 고객들에게 직접 신용을 연장했음). 브레인스토밍 워크숍에서 참가자들은 “마지막으로 프로세스를 재설계한 후 회사의 운영 환경에 어떤 변화가 있었는가”라는 질문을 놓고 토의를 벌였다. 일선의 부실채권 회수 담당자는 “고객들 중 최근 돌아가신 분들이 많이 늘어났다”고 대답했다.
 
문제점이 무엇인지를 알고 있었던 일부 참가자들 사이에서는 웃음이 터져 나왔다. 하지만 회사의 경영진은 적잖이 당황했다. 이어 후속 토의 세션에서 문제가 더욱 명확해졌다. 지난 몇 년간, 지불을 연체한 일부 고객들은 일단 부도가 났다고 하면 이 유통업체가 복잡한 법적인 문제들에 말려들기를 원치 않는다는 사실을 간파했고, 부실채권 회수 담당자와 이야기를 할 때 일부러 부도가 났다는 거짓 답변을 하곤 했다. 최근 들어서는 여기에서 한 발짝 더 나아가 가족들에게 부실채권 회수 담당 직원이 연락을 취해 오면 자신들이 죽었다고 대답하도록 시켰다. 이런 답을 들으면, 담당 직원들은 고인의 가족들에게 지나치게 압박을 줄 수 없다고 판단해 채권 회수를 즉시 중단할 수밖에 없다.
 
 

 
물론 이 문제가 채권 회수 담당 직원들이 직면한 가장 큰 문제는 아니었다. 하지만 워크숍에 실무자들이 직접 참석해 해결책을 모색할 수 있었다. 워크숍에 참석했던 한 실무자는 다음과 같은 해결책을 제안했다. 채권 회수 담당 직원들이 통화를 시도했을 때 응답한 쪽에서 무언가 거짓말을 하고 있다는 느낌이 들 경우, 전화를 받은 사람에게 보다 구체적인 정보를 질문하게 했다. 예를 들면 전화 받는 사람의 신원을 좀 더 구체적으로 밝혀달라고 요구한다든지, 혹은 기타 기본적인 정보를 제공해 줄 것을 강하게 요청할 경우, 거짓말을 하는 채무자들은 거의 대부분 전화를 끊어버린다는 사실을 알게 됐다.이런 경우 담당자들은 계속해서 채권 회수를 시도할 수 있다.
 
 4단계  참가자들을 소그룹으로 나눠 각 그룹별로 문제를 적절히 배분하고 주어진 문제를 충분히 마스터하게 하라
브레인스토밍 워크숍에서 생산적인 토의를 이끌어내려면 참가자 전원을 한 개 그룹으로 묶어놓고 한 문제만을 몇 시간 동안 계속 논의하면 안 된다. 대신 참가자들을 3∼5명씩 묶어 여러 개의 소그룹을 만들어야 한다. 또 이들이 여러 차례 아이디어 도출 세션을 갖도록 해야 한다. 각 소그룹은 개별 질문별로 30분을 할애해 의견을 교환한 시간을 충분히 가져야 한다. 그렇다면 여기서 왜 소그룹별 참가자 수를 3∼5명으로 유지해야 하는가? 사람들은 대개 큰 그룹 내에서는 자신들의 의견을 잘 이야기 하지 않지만, 3∼5명 단위의 작은 그룹 내에서는 비교적 자유롭게 이야기하기 때문이다.
 
단 참가자들을 소그룹으로 나눌 때 주의할 점은 ‘아이디어를 반대할 사람’은 별도의 소그룹으로 묶어 둘 필요가 있다. 물론 이런 사람들도 필요하지만 이들이 의도적이건 아니건 다른 사람들이 좋은 아이디어를 내는 데 방해가 될 수 있기 때문이다. 대체로 아이디어를 반대하는 사람들은 다음의 세 가지 부류 중 하나에 속한다. 상관(boss), 자기 주장이 강한 사람(big mouth), 해당 주제에 대한 전문가다.
 
참가자들의 상관이 참여할 때에는, 참가자들이 조직의 여러 계층에서 온 경우라면 상관의 참여 자체가 아이디어 도출에 장애 요인으로 작용할 수 있다. 일반적으로 사람들은 자신들의 상관 앞에서는 입증되지 않은 아이디어를 꺼내는 것을 꺼리기 때문이다. 또 자기 주장이 강한 사람들은 시간을 독점하는 경향이 있다. 따라서 다른 사람들은 적극적으로 참여하지 않아도 될 핑계가 생기게 된다. 해당 주제 전문가들이 참가하는 경우에는 전문가들이 편향된 시각을 가지고 있거나 해당 이슈에 대해 불완전한 지식을 가지고 있음에도 참가자들은 새로운 아이디어의 유효성 여부를 전문가들의 판단에 맡긴다. 따라서 이 전문가들은 새로운 아이디어를 저지하게 된다.
 
각기 다른 성향의 사람들을 한데 섞어 놓아야 한다는 기존의 전통적인 브레인스토밍 원칙을 따르지 않고, 아이디어에 반대할 사람들만으로 따로 소그룹을 구성할 수 있다. 이는 오히려 다른 소그룹들이 보다 창의적으로 생각할 수 있는 자유를 줄 수 있다. 아이디어에 대한 반대자들도 나름대로 생산적인 역할을 할 수 있다. 이들은 자신들의 소그룹 내에서 충분히 자신들의 의견을 개진할 수 있기 때문이다.
 
마지막으로 미리 준비한 15∼20개의 질문들을 소그룹별로 5개 정도의 질문이 돌아가게 배분한다. 모든 소그룹들이 15∼20개 전체 질문을 일일이 다 짚고 넘어가는 것은 생산적이지 않고 시간도 많이 걸릴 것이다. 또 가능하면 해당 질문을 가장 잘 다룰 것으로 생각되는 소그룹에 해당 질문을 안배하도록 배려해야 한다.
 
 5단계  진행자의 지시에 따라 참가자들이 준비하고 시작하게 하라
참가자들을 소그룹으로 나누기 전, 오리엔테이션을 통해 참가자들이 이번 브레인스토밍 세션에서 무엇을 달성하고, 무엇을 달성하지 못할 것인지에 대해 조직이 기대하는 바를 정확히 커뮤니케이션 해야 한다. 이때 명심할 점은 참가자들이 전통적인 브레인스토밍 세션에 익숙해져 있다는 사실이다. 전통적인 브레인스토밍 세션에서는 여러 아이디어들이 봇물처럼 터져나오면서 논의가 빨리 진행된다. 따라서 아이디어별로 심층적인 토의가 이뤄지지 못하는 경향이 있었다.
 
그러나 새로운 브레인스토밍 세션에서는 소그룹별로 질문 하나에 30분을 할애해서 심층적으로 신중하게 질문들을 논의하게 된다. 아무리 좋은 아이디어라도 다른 소스에서 나오는 아이디어에 대해서는 개별 세션에서 절대 언급할 수 없다. 토의 대상이 아니지만 혹시 좋은 ‘해결책’이 있다면, 이를 세션 중 이야기하기보다, 받아 적어놓았다가 세션이 끝난 후에 공유하게 유도해야 한다.
 
또 소그룹이 개별 질문에 대해 논의를 시작할 경우, 질문별로 2∼3개 정도의 유효한 아이디어만 도출될 수 있다는 점을 참가자들에게 주지시켜야 한다. 즉, 사전에 이를 참가자들에게 알려줘서 질문별로 2∼3개 정도의 아이디어만 도출됐다고 해서 지나치게 의기소침해 할 필요가 없다는 점을 인지시켜야 한다. 이를 통해 참가자들이 새로운 방식으로 사고하는 데 창의적인 사고를 할 수 있는 여지를 그만큼 열어둘 수 있다. 처음 진행은 조금 느리다 싶을 수 있지만, 세션이 끝날 무렵에는 좋은 아이디어들을 충분히 많이 얻을 수 있을 것이라는 확신을 참가자들에게 심어줘야 한다.
 
또한 가능하면 각 세션이 시작하기 전에 이전 그룹들이 사용했던 실제 질문들과 성공 스토리를 공유해서 참가자들의 동기를 유발하고, 질문에 기반을 둔 새로운 접근방법이 어떻게 도움이 되는지 보여줘야 한다.
 
마지막으로 주의할 점은 어떤 소그룹이든 참가자들이 자신들의 설익은 아이디어들을 테스트하고 피상적인 새로운 아이디어들을 제시하게 되는 첫 5분 동안은 기존 전통적인 브레인스토밍과 다를 바 없다고 느낀다는 사실이다. 이는 참가자들이 아무리 똑똑하고, 준비한 질문들이 정곡을 찌른다 하더라도 공통된 사항이다. 이 5분을 잘 넘기면 (참가자들이 주어진 질문에서 벗어나지만 않는다면) 얕은 아이디어들을 더욱 깊게 심화, 발전시켜 나아갈 것이기 때문에 곧 더 나은 아이디어들이 쏟아져 나오게 된다.
 
 6단계  정리하기
브레인스토밍 세션이 끝날 무렵이 되면 일반적으로 소그룹별로 추가 검토가 필요한 흥미로운 아이디어들이 대략 15개 정도 도출된다. 동시에 여러 개의 소그룹을 진행한다는 점을 감안하면 20명의 전체 참가자들이 모두 합쳐 60개 정도의 아이디어를 내놓게 되는 셈이다. 이렇게 아이디어를 도출한 뒤 어떻게 해야 하는가?
 
이때 하지 말아야 할 일은 전체 참가자들로 하여금 최고의 아이디어들을 뽑도록 하는 일이다. 이는 전통적인 브레인스토밍에서 많이 사용했던 방식이다. 그러나 어떤 아이디어들에 대해 투자의 우선 순위를 결정하고 선정 기준이나 선정 과정에서 고려해야 하는 요인들을 파악할 때 참가자들은 항상 임원진의 시각으로 문제를 바라볼 수 없다. 따라서 참가자들에게 최고의 아이디어를 뽑도록 요구하는 일은 가급적 피해야 한다. 성공 가능성이 있는 아이디어를 뽑는 일은 자칫 참가자들의 사기를 꺾을 수 있다. 또 참가자들이 최고의 아이디어라고 뽑은 아이디어들을 실제 의사결정을 내리는 주체들이 나중에 채택하지 않고 무효화시킬 경우 참가자들은 낙담할 수밖에 없다.
 
대신 각 소그룹들이 자신들이 제안한 아이디어들 중 상위 몇 개를 선정하게 하고 다른 그룹들이 선정한 상위 아이디어를 공유함으로써 전체 참가자들의 동기를 유발하는 효과를 거둘 수 있다. 이때에도 참가자 전원이 최고의 아이디어를 뽑는 일은 하지 말아야 한다. 대신 워크숍 마무리 단계에서 참가자들에게 전통적인 브레인스토밍 방식이 아니라 새로운 방식에 따라 실행 우선순위 아이디어를 선정하게 된다는 사실을 알려주고, 선정 과정 각 단계에 대해 명확히 설명하고, 최종 의사결정 사항을 어떻게 통보하는지 등을 상세하게 알려줘야 한다.
 
 7단계  신속하게 후속 조치를 취하라
결정 사항과 기타 후속 조치 활동은 신속하고 철저하게 진행돼야 한다. 물론 정보도 많지 않은 상황에서 충분히 조사를 하지 않고 몇 시간 전에 제시된 아이디어들에 대해 어떤 결론을 성급히 도출하라는 것은 아니다. 그러나 아이디어 도출 과정으로부터 구체적인 액션이 나올 수 있는 가능성은 시간이 지나고 계기가 사라지면 점차 줄어들게 마련이다.
 
예를 들면 한 미국 대학의 총장, 교무처장, 학과장들은 브레인스토밍 워크숍 시작 전에 워크숍 다음날 전체 스태프 회의를 열고 브레인스토밍 워크숍에서 논의한 다양한 비용 절감 아이디어들에 대해 논의할 것이라고 사전에 통보했다. 스태프 회의에서 대학 경영진은 아이디어들을 1)즉시 실행 계획 단계로 진행 2)가장 빠른 시점에 (다음 학사 연도 시작 시점) 실행하기로 오늘 결정 3)추가 조사를 할 수 있도록 조사팀 배정 4)즉시 철회 대상 등 4개 카테고리로 분류했다. 아이디어 도출 워크숍을 기획했던 팀은 처음부터 대학의 경영진이 어떤 기준으로 아이디어들을 평가할 것인가를 미리 염두에 뒀다. 덕분에 이 프로세스는 원활하게 진행됐다. 그 결과 대학은 12개 이상의 아이디어를 추진할 수 있었고 궁극적으로 수백만 달러의 비용 절감 효과를 얻었다.
 
또 대학 측은 참가자들과의 연계를 유지하기 위해 의사결정 결과를 브레인스토밍 워크숍에 참가했던 모든 참가자들에게 즉시 알려줬다. 자신의 아이디어가 철회된 참가자에게도 선정 결과를 통보해 줬다. 이런 소식을 알려주는 게 참가자들의 사기를 꺾을 수도 있다는 우려가 있었지만, 오히려 그 반대의 효과를 볼 수 있었다. 참가자들은 대개 결과에 대한 피드백을 간절히 원하고 있었고, 적어도 자신들에게 결과를 통보해 주기를 기대하고 있다. 특정 아이디어들이 왜 거절 당했는지 충분히 납득할 수 있게 설명해서 참가자들은 오히려 다음에 더 좋은 아이디어를 낼 수 있게 된다. 우리의 경험으로 미뤄볼 때, 이런 참가자들은 다음 번에도 반드시 참가를 하게 되고 다시 참가할 때는 이전보다 더욱 열심히 참여하게 된다.
 
전통적인 브레인스토밍은 다양한 아이디어들을 신속하게 도출할 수는 있지만 그 깊이가 깊지는 않다. 이런 전통적인 기법 대신 좀 더 심층적인 질문에 기반한 접근방식을 취해서 기업의 경영진들은 조직 구성원들로부터 보다 나은 아이디어를 지속적으로 도출할 수 있게 된다.
 
케빈 코인 • 숀 코인
 
케빈 코인(Kevin P. Coyen)숀 코인(Shawn T. Coyne)은 모두 맥킨지 애틀랜타 사무소 출신으로 현재 전략컨설팅사인 코인 파트너십(Coyne Partnership)의 공동 창업자이자 대표이다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기