분산 제품 개발: ‘협력코드’를 공유하라

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 겨울호에 실린 부즈 앤드 코 제이슨 애머럴 회장, 텍사스 주립대(오스틴) 맥콤스 경영대학원 에드워드 G. 앤더슨 2세 부교수, 툴레인대 A.B. 프리먼 경영대학원 제프리 G. 파커 부교수의 글 ‘Putting It Together: How to Succeed in Distributed Product Development’를 번역한 것입니다.

 

기업들은 제품 및 공정 개발과 관련된 혁신 활동을 가장 중요한 기업 활동의 일부로 간주하며 적극적으로 보호해 왔다. 하지만 이런 사고방식이 변화하기 시작했다. 아웃소싱, 오프쇼어링, 제휴 관계 등이 증가하면서 혁신을 위해 각기 다른 문화적, 지리적, 법적 배경을 바탕으로 하는 여러 조직들의 긴밀한 협력이 필요한 경우가 생겨나고 있다.1 1S.D. Eppinger and A.R. Chitkara, “The New Practice for Global Product Development,” MIT Sloan Management Review 47, no. 4 (summer 2006): 21-30; S. Nambisan and M. Sawhney, “A Buyer’s Guide to the Innovation Bazaar,” Harvard Business Review 85, no. 6 (June 2007): 109-118; and B. Jaruzelski and K. Dehoff, “Beyond Borders: The Global Innovation 1000” Strategy + Business 53, (winter 2008): 52-68. 닫기  가장 극단적인 경우는 하나의 주도 조직이 총괄 지휘권을 갖고 나머지 조직들이 부수적인 ‘공급자’의 역할을 하는 중앙 집중 방식이다. 반대로 분산돼 있는 ‘오픈 소스’ 네트워크에서 혁신 노력이 이뤄지는 경우도 있다.2 2E.G. Anderson Jr., A. Davis-Blake, S. Erzurumlu, N.R. Joglerkar and G.G. Parker, “The Effects of Outsourcing, Offshroing, and Distributed Product Development Organization on Coordinating the NPD Process,” in “Handbook of New Product Development Management,” eds. C. Loch and S. Kavadias (Burlington, Massachusetts: Elsevier, 2007), 259-290; and E. von Hippel, “Democratizing Innovation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2005). 닫기  양극단 사이에는 아웃소싱과 오프쇼어링이 있다. 아웃소싱과 오프쇼어링은 분산 제품 개발(DPD·distributed product development)이라는 트렌드의 중요한 구성 요소다. 하지만 분산 제품 개발의 성공 요인은 아직 널리 알려져 있지 않다.

필자들이 이 논문을 집필한 이유는 분산 제품 개발에 관해 좀 더 많은 내용을 알려드리기 위해서다. 복잡한 제품 개발 업무를 아웃소싱하면 불확실성이 높아진다. 기업들이 완벽하게 합리적인 결정을 내렸음에도 수백만 달러에서 수십억 달러에 이르는 값비싼 수정 과정을 겪게 되는 경우도 있다. 필자들의 주장은 관리자들이 이런 변화 중 일부를 예측하면 위험을 낮추고, 궁극적으로 비용을 줄일 수 있다는 것이다.

필자들은 먼저 제대로 수립된 것처럼 보이는 분산 제품 개발 전략이 기대만큼 금전적 이익이나 성과로 이어지지 않는 이유가 무엇인지 설명하고자 한다. 이 내용은 분산 제품 개발 방식에 확신을 갖고 투자를 하려는 고위급 경영자들에게 유용한 정보가 될 것이다.3 3J. Amaral and G. Parker, “Prevent Disaster in Design Outsourcing,” Harvard Business Review 86, no. 9 (September 2008); V. Sehgal, S. Sachan and R. Kyslinger, “The Elusive Right Path to Engineering Offshoring,” Strategy+Business, January 11, 2010. 닫기  하지만 본 논문에서 핵심적으로 다루고자 하는 내용은 중간급 관리자들을 위한 지침이다. 결국 분산 제품 개발 업무를 담당하는 사람은 중간급 관리자기 때문이다. 필자들은 10년이 넘는 기간 연구와 컨설팅을 진행한 끝에 분산 제품 개발을 위한 조언을 제시할 수 있게 됐다.(‘연구 내용’ 참조)

‘경계’를 중심으로 떠오른 문제 - 2개의 경고성 이야기

필자들은 먼저 분산 제품 개발이 만병통치약이 아니라는 사실을 인정하려 한다. 지금부터 필자들이 들려줄 2개의 사례가 그 근거다. 첫 번째 사례는 여러 제품에 사용할 수 있는 하나의 하위 부품을 개발하면 그 부품을 여러 가지 용도로 활용할 수 있을 거라는 결론을 내린 수십억 달러 규모의 컴퓨터 서버 회사에 관한 것이다. 물론 실현 가능한 계획이다. 하지만 이 제조업체가 개발한 시범 원형에서는 전자기적 상호작용, 기계적 상호작용, 열 상호작용 등 제품의 성능을 떨어뜨리는 여러 문제점이 드러났다.

 

연구 내용

필자들은 1990년대 중반부터 포춘 선정 1000대 기업 중 제품 개발 활동을 위해 다른 기업, 혹은 다른 지역과 협조하는 기업에서 일하며 이들을 상대로 컨설팅 및 연구를 진행해 왔다. 본 연구를 진행하는 과정에서 미 국립과학재단(National Science Foundation)으로부터 일부 지원도 받았다.i iE.G. Anderson Jr., A Davis-Blake and G.G. Parker, “Organizational Mechanisms for Supply Chain Integration during Product and Process Development,” National Science Foundation grant SES-0323227, 2003-2007. 닫기 본 논문의 밑바탕이 된 연구를 진행하던 중 다양한 산업에 속해 있는 20개 이상의 기업에서 추진한 60개 이상의 프로젝트를 담당하는 100명 이상의 담당자를 상대로 심층 조사 및 인터뷰를 진행하기도 했다.

어드밴스드 마이크로 디바이스(Advanced Micro Devices Inc.), 어플라이드 머티리얼(Applied Materials Inc.) 카디널 헬스(Cardinal Health Inc.), 델(Dell Inc.), 엔터지(Entergy Corp.), 포커 에어로스페이스 그룹(Fokker Aerospace Group), 프리토레이 북미 사업부(Frito-Lay North America Inc.), 후지쓰 지멘스 컴퓨터(Fujitsu Siemens Computers Inc.), 제너럴 일렉트릭(General Electric Co.), 헤라우스 홀딩(Heraeus Holding GmbH), IBM, IEM, 록히드 마틴(Lockheed Martin Corp.), 마이크로소프트(Microsoft Corp.), 모토로라(Motorola Inc.), 비스티온(Visteon Corp.), 좀비 스튜디오(Zombie Studios)에서 진행한 분산 제품 개발 프로젝트는 필자들이 분산 제품 개발을 이해하는 데 커다란 도움이 됐다. 휴렛 팩커드(Hewlett-Packard Co.)와 넷앱(NetApp Inc.)의 직원들은 필자들의 연구에 특히 커다란 도움이 됐다. 필자들은 개발 파트너를 관리하는 프로젝트 엔지니어 및 해당 엔지니어의 직속 상사들을 상대로 양적 조사 자료 및 질적 인터뷰 자료를 모두 수집했다. 상사들은 성과, 비용, 시기적절성 등 여러 가지 잣대를 근거로 프로젝트 결과를 평가했다. 프로젝트 엔지니어들을 상대로 설문조사를 진행할 당시 프로젝트의 본질(주도 기업 및 공급 기업의 지리적인 위치, 양측이 사용한 언어, 규모, 복잡성), 프로젝트 진행 당시 활용했던 통합 및 의사소통 메커니즘, 관리자의 배경 및 훈련 수준에 관한 질문을 던졌다.

이런 문제들이 성능에 미치는 다양한 효과를 연구하느라 이 부품이 들어가야 할 최종 제품 개발이 지연됐다. 아무런 성과도 없이 귀중한 시간이 흘러갔다. 결국 이 회사는 하위 시스템을 짜맞추면 성능이 손상된다는 사실을 깨닫고 특정 부품을 하나의 플랫폼으로 활용하려는 아이디어를 폐기했다. 개발을 위해 수백만 달러를 지출했지만 결국 아무 것도 손에 쥔 것은 없었다.

두 번째 사례는 주력 상품에 들어가는 고성능 처리 보드를 제조하는 공급업체를 바꾸기로 결정한 의료 영상 기술업체에 관한 것이다. 새로 선정한 공급업체는 이미 회로판을 납품한 경험이 있는 믿을 만한 업체였다. 하지만 고성능 처리 보드는 회로판보다 훨씬 복잡하고 뛰어난 성능을 필요로 하는 제품이었다. 처리 업무 영역이 확대된 것도 문제였다. 새로 선정된 공급업체는 고성능 처리 보드 생산뿐 아니라 설계 업무도 함께 진행해야 하는 상황이었다. 업무를 전달하고 생산과 더불어 설계 업무까지 맡기는 과정 어딘가에서 일이 틀어졌다. 원형을 제작해 테스트를 시작하자 새로 개발된 처리 보드가 나머지 시스템과 심각한 전자기적 상호작용을 일으켰다. 전혀 예상치도 못했고 원하지도 않았던 일이었다. 결국 제품 출시는 6개월이나 지연되고 말았다.

문제 해결을 위해 제조업체와 공급업체는 여러 개의 까다로운 단계를 밟아나가야 했다. 먼저 의료 영상 기기 제조업체는 다른 프로젝트를 담당하는 주요 엔지니어들을 빼내 위기에 처한 프로젝트에 투입했다. 둘째 공급업체는 제조업체의 설계 전문가와 협력하고 원활하게 공동 업무를 진행하기 위해 추가로 엔지니어를 고용했다. 이 문제를 해결한 후 제조업체는 차후에 비슷한 문제가 발생하는 사태를 막기 위해 현지의 설계·제조 업체를 인수하는 등 ‘재인소싱(re-insourcing)’이라는 극단적인 조치를 취했다.

위에서 살펴 본 2건의 사례에서는 모두 기업 경계에서 문제가 발생했다. 경계란 협업을 해야만 하는 서로 다른 조직이 기업, 산업, 지리적 위치, 시간대, 비즈니스 문화가 서로 다른 탓에 융합되지 못하고 분리되는 지점을 일컫는다. 물론 분산 제품 개발 프로젝트에서만 경계 현상이 발생하는 건 아니다. 직접 모든 것을 설계, 검사, 생산하는 기업에서 경계 현상이 발생하기도 한다. 하지만 서로 다른 곳에 위치해 있는 여러 조직이 복잡한 제품을 개발하기 위해 협업을 할 때에는 경계 현상이 더욱 심각한 문제를 야기한다.