산학협동 성공을 위한 7계명

지금껏 실시된 산학협동에 관한 대부분의 연구에서는 연구 프로젝트 결과를 중심으로 산학협동을 분석했다. 즉, 향후 기술 개발 방향 제시와 같이 기업 측에 기회를 창출하는 결과에만 관심을 가졌다. 하지만, 기업에 연구 결과는 중요하긴 하지만 부수적인 요인에 불과하다. 기업에 실제 중요한 것은 결과가 아니라 효과다. 다시 말해, 대학과의 협력을 통해 얻은 새로운 지식이 기업의 성과에 어떤 기여를 하는지가 더욱 중요하다. 과연 신제품을 출시할 수 있을 것인가? 새롭고 좀 더 효과적인 생산 과정을 도출해낼 수 있을 것인가? 물류의 효율성을 한층 높일 수 있는 새로운 종류의 컴퓨터 하드웨어, 혹은 소프트웨어를 개발할 수 있을 것인가? 특허를 낼 수 있는 자재, 설계, 공정을 개발해 경쟁 우위를 높일 수 있을 것인가?

기업 관리자들은 자사가 목표를 향해 나아가는 데 얼마나 도움이 되는지에 따라 산학협력의 효과를 판단한다. 따라서 본 연구에서는 대학 프로젝트를 관리하는 업계 측 관리자와 여러 프로젝트에 대한 견해를 갖고 있는 고위 기술 담당자가 평가하는 협력이 기업의 제품, 공정, 사람에 미치는 효과에 대해 살펴볼 계획이다. 산학협동을 시작하기 전 대학과 기업이 협정을 체결하는 것 또한 중요하며 이 과정에 매우 긴 시간이 소요되기도 한다. 하지만 이 논문에서 필자들은 일단 협정을 맺은 후 구체적으로 어떤 식으로 협동을 진행할 것인지에 관한 이야기를 다뤄보려 한다. 특히, 우리는 측정 가능한 방식으로 선별 과정(기업이 대학과의 연구 협동 관계를 활용하는 데 도움이 되는 관계 관리 및 개발 과정)과 관련한 ‘최고의 방안’을 찾아내려고 한다.

최고의 방법을 찾아내기 위해 다양한 대학과 연구 협동을 해 온 25개 다국적 기업에서 실행한 100개가 넘는 프로젝트를 살펴보았다. 그 중 십여 개의 프로젝트는 MIT가 참여한 것이었다(‘연구 내용’ 참조). 상당한 경험이 있는 기업들을 연구 대상으로 삼은 덕에 대학 연구를 성공적으로 활용해 온 기업의 노련한 관리자들이 갖고 있는 축적된 지식을 활용할 수 있었다.

기업의 프로젝트 관리자 및 고위 기술 담당자가 제공하는 양적인 정보 및 질적인 정보를 활용한 덕에 기업에 실질적인 영향을 미치는 산학 연구 협동 사례에서 지속적으로 발견되는 7개의 방법을 찾아낼 수 있었다(‘성공적인 산학협동을 위한 7가지 열쇠’ 참조). 첫 번째 방법부터 네 번째 방법까지는 협동을 선택하는 기준에 관한 내용을 담고 있다. 이 내용을 통해 관리에 관한 기본적인 내용 및 대학-기업 간 관계에 관한 기본적인 내용을 확인할 수 있다. 다섯 번째부터 일곱 번째까지는 앞서 설명한 기본적인 내용을 토대로 프로젝트를 관리하고 기업과 대학 연구진 간의 관계를 매우 생산적인 방향으로 이끌어나가는 방법에 관한 내용을 담고 있다.

하나하나 따져 보았을 때 본 논문에서 설명하고자 하는 7개의 방법은 새로울 것도 놀라울 것도 없다. 새로운 점이라면, 이 7개의 방법이 정량 연구로부터 도출됐다는 점이다. 이 정량 연구에는 수많은 방법들이 더 나은 대학 프로젝트 결과 및 기업 효과와 관련된 통계적으로 중요한 예측 변수로서 포함돼 있다(‘협동의 효과에 영향을 미치지 않는 다섯 가지 요소’ 참조). 뿐만 아니라, 기업 프로젝트 관리자 및 고위 기술 담당자들과의 정성적 인터뷰를 통해서도 정량적 연구에서 찾아낸 방법들이 중요하다는 사실을 확인할 수 있었다. 연구를 통해 찾아낸 방법들은 프로젝트 관리자들에게 학계와의 상호 교류에 도움이 되는 방안을 제시한다.

본 논문의 초점은 산학협동에 맞춰져 있지만 연구를 통해 얻은 교훈은 좀 더 폭 넓게 적용할 수 있다. 사실, 본 연구를 통해 확인한 최고의 방법들은 기업 경영에 접목할 수 있으며 외부에서 진행한 연구를 기업에 통합시킬 때에도 활용할 수 있다. 이번 연구를 통해 찾아낸 내용들은 산업 컨소시엄을 비롯해 정부 산하 연구소, 비영리 조직 등 대학 이외의 연구 조직과의 협력 프로젝트에도 접목할 수 있을 것으로 보인다.

결과와 효과 간의 격차

산학협동을 진행했을 때 흥미로운 결과(통찰력 있는 기술 관련 논문, 신공정, 새로운 컴퓨터 코드 등)가 도출되긴 하지만 정작 그 결과가 기업의 생산성이나 경쟁력에 미치는 영향은 미미하거나 전혀 없는 사례가 있다는 깨달음을 시작으로 이번 논의가 진행됐다(‘산학협동 시에 발생하는 결과-효과 격차’ 참조). 필자들이 관찰한 전체 프로젝트 중 중대한 결과가 도출된 경우는 약 50%에 이르렀다. 여기서 중대한 결과란 문제에 관한 새로운 아이디어나 해결방안을 제시하거나, 새로운 분석 방법을 개발했을 때, 기업에 이익을 안겨줄 것으로 보이는 새로운 지적 재산을 창출한 경우 등을 포함한다. 연구 자금 지원 시에 따르는 위험을 고려했을 때 50%의 성공률은 대단한 것이다. 프로젝트의 거의 절반 가량이 성공적이었으며 중대한 결론으로 이어졌다는 사실은, 곧 기업들이 효과적으로 대학 연구 프로젝트를 선별했다는 것을 의미한다.

물론 이건 좋은 소식이다. 하지만 나쁜 소식도 있다. 중대한 연구 결과가 도출된 프로젝트 중 중대한 효과가 나타날 수 있는 방식으로 활용된 사례는 40%에 불과하다. 여기서 중대한 효과가 나타난다는 것은 기업의 경쟁력이나 생산성에 관찰 가능하고 일반적으로 동의할 수 있는 방식으로 긍정적인 효과를 미치는 것을 의미한다. 나머지 프로젝트 60%는 효과가 미미하다. 적어도 기업의 관점에서 볼 때에는 그렇다. 다시 말해, 연구 결과가 제품이나 공정에 반영되거나 기업 결정에 영향을 미치지 못하는 것이다.

본 연구는 이러한 상황에 대응하는 방법을 찾는 것을 목표로 한다. ‘결과-효과 격차’가 비단 산학협동에서만 나타나는 건 아니다. 가령, 정부에서 지원하는 엔지니어링 연구 센터에서도 비슷한 상황이 나타나고 있다.1 1C. Ailes, D. Roessner and I. Feller, “The Impact on Industry of Interaction with Engineering Research Centers” (Airlington, Virginia: SRI International, 1997). 닫기  하지만, 필자들은 기업이 직접 선별하고 자금을 지원하는 대학 연구 사례만을 집중적으로 연구했다.

다른 경계 초월 지식흐름(cross-boundary knowledge flows) 모델에서와 마찬가지로, 기업의 프로젝트 관리자와 다른 직원들, 대학 연구팀과 프로젝트를 관리하는 기업 측 인사들이 양방향으로 지식을 주고받는 게 중요하다(‘산학협동 시 지식 교환 경로’ 참조). 또한, 프로젝트 관리자는 회사 내 다른 사람들에게 프로젝트의 진척사항을 알리고 각종 아이디어, 제안, 기업의 다른 활동과 연계될 가능성 등을 파악해 대학 연구팀에 전달해야 한다.

하지만 프로젝트 관리자가 지식흐름을 위한 유일한 통로는 아니다. 기업 내 다른 부서(설계, 개발, 생산, 마케팅 등)와 대학 간에 직접적인 의사소통이 이뤄지면 연구의 효과가 높아질 수 있다. 프로젝트 관리자가 기술 분야에 아무리 많은 지식을 갖고 있더라도 개발, 제조, 생산 등에 관여하는 직원 개개인에게 대학 연구진과 직접 접촉할 기회를 주면 연구를 위한 새로운 연결고리가 생겨날 가능성이 한층 더 커진다. 이와 같은 양방향 흐름이 이뤄지면 대학 연구 개발이나 연구 응용을 위한 유용한 정보가 생겨날 가능성이 그만큼 커진다.

연구 결과, 계약서에 명시된 연구 프로젝트가 마무리된 후에도 지속적으로 지식을 교환할 필요가 있다는 사실을 발견했다. 지속적인 지식 교환을 위해 노력하지 않으면 설사 성공적인 프로젝트 결과를 도출했다 하더라도 이를 제대로 활용하지 못할 수 있다. 관계의 질을 검토하고, 프로젝트가 진행되는 동안, 그리고 끝난 후에 지식 교환 경로가 활발하게 작동했는지 살펴보는 것을 목적으로 조사에 포함될 질문을 구성했다.

산학협동을 위한 7개의 방법

위와 같은 관찰 내용을 바탕으로 필자들은 산학협동을 통해 최고의 가치를 얻어내기 위해서 기업이 반드시 따라야 하는 7개의 지침을 제안한다. 필자들이 제안하는 최고의 방법을 따른다고 해서 성공이 보장되는 건 아니다. 하지만 관리자들이 수많은 협력 관계를 곤경에 빠뜨리는 함정을 피해가고 자사가 갖고 있는 사업 잠재력을 깨닫는 데 도움이 될 것이다. 한 마디로, 필자들이 제안하는 7개의 방법을 활용하면 산학협동이 기업의 제품 및 공정에 긍정적인 영향을 끼치게 될 가능성이 한층 커진다.

방법 1선별 과정의 일환으로

프로젝트의 전략적인 특성을 정의하라

(Define the project’s strategic context as part of the selection process) 산학협동은 기업의 R&D 전략에 도움이 되어야 하며 기업의 실질적인 요구를 해결하는 역할을 해야 한다. 그렇지 않을 경우, 거의 혹은 전혀 효과가 없는 프로젝트에 투자하게 될 위험이 크다. 한 고위 기술 관리자는 다음과 같은 말을 남겼다. “현재 사용하는 상업 전략과 연구협동 간에 반드시 밀접한 관계가 있어야 한다.” 훌륭한 조언임에는 틀림이 없다. 하지만 필자들은 R&D 전략과 일치한다는 게 반드시 ‘단기’적인 효과를 의미하지는 않는다는 사실을 강조하고 싶다. 중요한 것은 사내에 대학 프로젝트가 기업 측에 무엇을 제공할 것인가에 대한 비전이 존재해야 한다는 것이다. 대학 연구와 기업의 R&D 포트폴리오 간에 밀접한 관계가 없고 기업 측에서 대학 연구 결과에 신경을 쓰지 않는다면, 대학 연구가 충분한 관심을 끌기 힘들다.

기업이 갖고 있는 내부적인 관심사에 부합하는 대학 프로젝트를 진행하면, 대학 연구가 기업의 자체적인 R&D를 보완하거나 대학 연구 프로젝트가 기업의 기술적인 우위에 중요한 역할을 하는 것으로 여겨질 때 협력을 지속해나갈 수 있는 기반을 만들어낼 수 있다. 또한, 기업 측 인력이 대학 프로젝트와 관련된 분야에서 활동하면 협동과 관련된 지식흐름이 한층 강해져 연구 결과를 활용하기 위한 경로를 추가적으로 찾아낼 수 있다. 추가적인 연결고리가 확보되면 프로젝트와 기업의 요구를 일치시키는 데 중요한 역할을 하는 의사소통 경로를 확장하고 다각화하는 데 도움이 된다. 뿐만 아니라, 경우에 따라서는 변화하는 기업 전략에 따라 연구 목표를 조정할 수도 있다. 경영진 중에 프로젝트를 지원하는 인물이 있으면 회사 측의 지지를 이끌어내기가 쉬울 수 있다.2 2M.D. Santoro and S.C. Betts, “Making Industry-University Partnerships Work,” Research-Technology Management 45, no.3 (May 2002): 42-46. 닫기  하지만 필자들은 프로젝트를 지지하는 경영진이 대학 연구팀과 기업 R&D 전략 간의 강력한 상관관계를 대체할 수 있다는 그 어떤 근거도 찾아내지 못했다. 연구가 기업에 효과를 미치기 위해서는 고위층의 지지가 필요한 게 아니라, 프로젝트가 회사 측 실무 담당 엔지니어들이 갖고 있는 실질적인 요구를 충족시키는 데 도움이 돼야 한다.

한 엔진 제조업체에서 후원하는 협력 사례를 통해서도 같은 사실을 확인할 수 있다. 이 회사는 이사회 멤버 중 한 사람의 제안에 따라 협력 관계를 추진하게 되었다. 협력을 제안한 이사는 해당 분야에서 뛰어난 연구 실적을 보이고 있는 대학 실험실과 강한 유대관계를 만들어 두면 도움이 될 거라고 판단했다. 다른 고위 경영진도 그 이사의 의견에 동의했고, 실험실 측 책임자가 제안하는 프로젝트를 진행하기 위해 필요한 자금을 지원했다. 엔진 제조업체는 6년 동안 대학 프로젝트를 지원했고, 연구 중 일부는 회사 측 제품 하드웨어를 사용해 진행됐다. 프로젝트가 모두 끝난 후 학교 측은 여러 편의 논문을 발표했다. 대학 측이 보기에 해당 프로젝트는 도전적이었으며 프로젝트 결과는 매우 유익하고 유용했다. 뿐만 아니라, 프로젝트를 진행한 덕에 연구 대상으로 선정됐던 기기가 어떤 식으로 작동하는지 한층 제대로 이해할 수 있게 됐다. 하지만 실무진이나 직급이 낮은 경영진은 프로젝트 결과가 자사가 안고 있는 문제나 설계 과정에서 발생하는 제약 사항을 해결하는 데 어떤 도움이 되는지 명료하게 이해할 수가 없었다. 대학 측에서는 프로젝트 결과가 유용하게 사용되기를 바랐지만 회사에서는 그 누구도 프로젝트에 대한 주인의식을 갖고 그 결과에 관심을 쏟는 사람이 없었다.

방법 2여러 분야를 넘나드는 프로젝트

관리자를 선택하라(Select boundary-spanning project managers) 모든 조직에는 조직 내부의 경계를 넘나들며 관계를 유지하는 등 인적 네트워크 형성에 주력하는 사람이 있게 마련이다. 이와 같은 ‘경계 확장자(boundary spanner)’는 외부에서 지식을 얻어 조직 내부에 퍼뜨리는 주된 통로 역할을 한다.3 3T.J. Allen, “Managing the Flow of Technology” (Cambridge: MIT Press, 1984). 닫기  뿐만 아니라, 이들은 조직이 환경을 활용해 이익을 얻고 환경에 적응하는 방식을 결정하는 데 중요한 역할을 한다. 신기술에 의존하는 기업들은 필요한 기술을 성공적으로 얻고 활용하기 위해 특정한 부류의 경계 확장자, 즉 기술 경계 확장자를 필요로 한다. 성격적으로 타고 난 경우든, 훈련에 의해 탄생한 경우든, 뛰어난 기술 경계 확장자는 대학 연구 그룹과의 지식 교류 및 사내 지식 교류를 장려할 책임이 있다는 사실을 깨닫는다. 산학협동을 통해 얻어 낸 연구 결과가 기업에서 체감하는 효과로 이어지기 위해서는 기술 경계 확장자의 역할이 무엇보다 중요하다.

경계 확장자는 2개의 중요한 방식으로 산학협동의 성공에 기여한다. 우선, 경계 확장자는 사내에서 연구 결과를 널리 퍼뜨린다. 특히 개발, 제조 등의 책임을 지고 있는 연구 집단에 속하지 않는 사람들에게 연구 결과를 알리는 데 중요한 역할을 한다. 둘째, 경계 확장자들은 회사의 기술 담당자들로부터 전해들은 정보를 바탕으로 대학 연구진에게 피드백을 제공한다. 이런 방식 덕에 방법 1에서 설명한 것처럼 대학 연구가 기업의 요구와 일치하게 된다.

경계 확장의 실례로 로봇 공학 업체와 대학 간의 산학협동 사례를 살펴보자. 로봇 공학 업체의 프로젝트 관리자는 R&D 부서 근무자였다. 사내에는 대학 프로젝트란 기초 연구에 불과해 실제 회사에서 생산하는 제품에 영향을 주기에는 한참 멀리 떨어져 있다는 인식이 퍼져 있었다. 하지만 프로젝트 관리자는 사내 제조 부문 근로자들을 직접 찾아 다녔다. 이런 식의 상호 작용 덕에 차세대 로봇 공학을 유용한 도구로 발전시키고 제조 공정에 통합시키는 방법에 관한 아이디어를 얻을 수 있었다. 뿐만 아니라, 프로젝트 관리자와 직원들 간의 상호작용 덕에 가장 효율적인 프로젝트 추진 방향에 대한 정보도 얻을 수 있었다. 실제, 이 로봇공학 회사의 프로젝트 관리자는 직원들과의 상호작용이 아니었더라면 결코 생각조차 해내지 못했을 방향을 제시할 수 있었다. 이 프로젝트의 경우, 프로젝트 관리자의 적절한 행동 개입이 없었더라도 재미있는 결과가 도출됐을 수도 있다. 연구진은 똑똑했고, 연구 주제는 세간의 이목을 끌 만큼 흥미로웠으며, 협력을 통해 무엇이 탄생하든 많은 관심을 받을 가능성이 큰 상황이었다. 하지만 직원들이 경계를 넘어서 원활하게 토의를 벌이지 않았더라면 프로젝트 결과가 회사에 커다란 영향을 미칠 잠재력이 있는 생산 공정의 일부로 받아들여지지 않았을 가능성이 크다.

사내 기술 전문가 집단은 경계 확장자 형성에 중요한 역할을 한다. 이들 집단은 젊은 전문가들에게 다양한 네트워크를 개발하고 대학 프로젝트 관리에 대한 열망과 능력을 드러내 보일 수 있는 기회를 제공한다. 프로젝트 관리자가 갖고 있는 네트워크의 다양성은 지식 전수 과정을 한층 수월하게 만들어 준다.4 4D. Ancona, H. Bresman and K. Kaeufer, “The Comparative Advantage of X-Teams,” MIT Sloan Management Review 43, no. 3(spring 2002): 33-39; and R. Reagans and E.W. Zuckerman, “Networks, Diversity, and Productivity: The Social Capital of Corporate R&D Teams,” Organization Science 12, no.4 (July 2001): 502-517. 닫기  다양한 집단에 노출된 사람들은 항상 같은 집단과 교류하는 사람들에 비해 복잡한 아이디어를 훨씬 잘 전달한다.5 5R. Reagans and B. McEvily, “Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of Cohesion and Range,” Administrative Science Quarterly 48, no.2 (2003): 240-267. 닫기  내부 기술 설명회, 직원들의 기술 컨퍼런스 참여 등 다양한 방법을 통해 이런 집단의 존재를 장려하는 기업이 많다.

로봇공학 사례에서 살펴본 것처럼 기술 집단의 도움을 받으면 새로운 아이디어를 발굴해내고 원래의 계약에 명시되어 있지 않은 성공적인 결과로 이어질 가능성이 있는 새로운 활용 방법을 찾아내는 데 도움이 된다. 기술 집단 활동에 참여하는 프로젝트 관리자는 프로젝트의 결과에 대해 다른 집단과도 의견을 나눈다. 그 결과, 기업에 한층 커다란 영향을 미칠 수 있는 새로운 방법을 찾아내기도 한다. 어느 외부 연구 담당 부사장은 필자들에게 다음과 같은 얘기를 들려주었다. “프로젝트 관리자가 외향적인 사람이어야 한다. 그게 중요하다. 프로젝트 관리자는 다른 사람과의 교류를 즐기는 사람이어야 한다. 우리 회사 프로젝트 관리자 중 한 사람은 명함에 ‘수렵-채집 전문가(hunter-gatherer)’라는 직함을 표시해 두고 있다. 이게 바로 프로젝트 관리자가 갖춰야 할 마음가짐이다.”

방법 3협력이 기업에 어떤 식으로 도움이 될지에 관한 비전을 대학 연구팀과 공유하라(Share with the university research team the vision of how the collaboration can help the company)

연구 결과, 대학 연구진이 비즈니스 환경, 기업 측 업무 방식, 연구 내용과 기업 전략의 관련성 등에 관해 잘 알고 있을수록 학계의 연구가 기업에 긍정적인 영향을 미칠 가능성이 크다는 사실을 발견했다. 대학 연구진이 과거 동일한 업계, 혹은 유사한 업계에서 활동했다면, 결과를 업계의 현실에 잘 접목시킬 수 있기 때문에 연구가 기업에 긍정적인 영향을 미칠 때가 많다. 대학 연구진이 이미 이런 배경을 갖고 있는 게 아니라면 프로젝트 관리자가 연구진에게 관련 지식을 제공하기 위한 방법을 찾아야만 한다.

하지만 인터뷰 결과, 일부 프로젝트 관리자들은 대학 연구진에게 프로젝트와 관련된 전략적 맥락과 높은 차원의 목표를 알리지 않는 쪽을 택했다는 사실을 발견했다. 이런 선택을 한 관리자들은 공통적으로 경쟁우위를 잃을 수도 있다는 우려를 이유로 들었다. 이런 우려가 이해되기는 하지만, 의사소통이 원활하지 않으면 심각한 문제가 발생할 수 있다. 생명공학 제품의 생산 공정 개선을 목표로 진행된 협동 사례를 예로 들어 보자. 이 업체는 관련 분야의 전문가인 대학 연구진과 접촉해 2년 계획으로 프로젝트를 시작했다. 회사 측 프로젝트 관리자는 회사가 원하는 구체적인 요구사항을 공개했지만 해당 프로젝트가 기업의 관련 전략에 어떻게 접목될지에 관해서는 아무런 설명도 해 주지 않았다. 프로젝트 관리자는 필자들에게 그것은 분명한 선택이었다고 얘기했다. 프로젝트 관리자는 자신이 몸담고 있는 회사가 기술 전략을 밝히는 걸 매우 조심스러워한다고 얘기했다. 그 결과, 대학 연구자가 제시한 해결책이 기업 측이 밝힌 요구 사항과는 맞아떨어졌지만 해당 기업의 다른 전략 사항과는 일치하지 않는 현상이 벌어졌다. 결국, 연구 내용은 기업 측에 아무런 가치도 제공하지 못했다.

많은 기업들이 대학 연구진과 협력할 때 비밀과 공개 사이에서 갈등한다. 이 사례는 기업들이 겪는 갈등을 잘 보여준다. 하지만 연구 결과 자사의 목표와 전략을 심층적으로 공유하는 기업이 협력을 통해 한층 뛰어난 효과를 얻는다는 사실을 확인했다. 다른 회사에서 근무하는 또 다른 프로젝트 관리자의 얘기를 들어보자. “모든 참가자들, 특히 학생들에게 프로젝트의 목표를 끊임없이 주지시킬 필요가 있다는 사실을 과소평가해서는 안 된다.” 회사와 대학 연구진 사이에 밀접한 관계와 신뢰를 형성해 비밀과 공개 사이의 갈등을 완화시키는 경우도 많다. 또 다른 프로젝트 관리자의 얘기를 들어보자. “우리 회사는 대개 과거에 함께 연구 협동을 한 경험이 있는 대학에 목표를 공개하는 편이다. 이미 상호 신뢰가 형성되어 있기 때문이다.” 이런 신뢰를 형성하기 위해서는 오랜 시간이 필요하다. 이 점 또한 방법 4에서 자세히 다뤄볼 장기적인 산학협동 관계가 중요한 여러 이유 중 하나다.

방법 4장기적인 관계에 투자하라 (Invest in long-term relationship)

기업과 학계에서는 연구를 진행할 때 서로 전혀 다른 시간대를 기준으로 한다. 기업은 경제 주기 및 제품 주기를 기준으로 연구를 진행하지만 학계에서는 대개 학위 프로그램에서 요구하는 시간에 맞춰 연구 프로젝트를 진행한다(석사 학위: 1.5∼2년, 박사 학위: 3∼4년). 따라서 양측은 모두 연구를 시작하기 전 연구 기간에 대해 현실적인 태도로 접근할 필요가 있다. 여러 해에 걸쳐 산학협동을 진행하면 서로 다른 기대 수준을 좁혀나갈 수 있으며 성공적으로 연구 결과를 도출해낼 가능성을 높일 수 있다(필자들이 연구에서 확인한 평균 협동 기간은 2.5년이었다). 오랜 기간 프로젝트를 진행하면 연구팀 구성원들이 연구와 관련된 문제를 한층 잘 이해할 수 있으며 연구 결과를 전달하기 위한 공통된 어휘를 개발할 수 있다.6 6Allen, “Managing the Flow.” 닫기  연구 기간이 미치는 영향은 프로젝트에 할당된 예산의 규모가 미치는 영향과는 분명하게 대비된다. 연구 과정에서 예산 규모는 프로젝트에 중대한 영향을 미치지 않는다는 사실을 발견했다. 한 프로젝트 관리자는 다음과 같은 조언을 남겼다. “자금 지원 주기를 길게 잡아야 한다. 기한을 1년으로 잡으면 너무 많은 압박감을 느끼게 된다.”

연구를 통해 부차적으로 장기적인 관계의 중요성을 발견하게 됐다. 본 연구에서 살펴본 전체 협동 프로젝트 중 해당 기업과 해당 대학 연구팀이 이미 과거부터 관계를 맺어 온 경우가 약 80%에 이르렀다. 과거에 관계를 맺은 적이 있으면 긍정적인 협력의 결과가 도출되는 것으로 나타났다. 계약적인 차원이 아니라 개인적인 차원이라 하더라도 이와 같이 관계를 형성하고 유지하는 게 도움이 된다.

방법 5대학 팀과의 관계에서 강력한 의사소통 통로를 확보하라

(Establish strong communication link-age with the university team)

대학 연구진이 회사를 방문해 회사 측 인사들과 상호 작용을 하게 하면 산학협동에 큰 도움이 된다. 방문 횟수가 늘어날수록 프로젝트의 결과와 효과가 모두 개선될 수 있다. 대학 연구진의 기업 방문은 탄탄한 인간관계를 형성하는 데 도움이 된다. 개인 간의 상호작용은 설계나 개발 방법에 관한 구체적인 내용 등 문서화되지 않은 암묵지(暗默知·tacit knowledge)7 7M. Polanyi, “The Tacit Dimension” (Garden City, New York: Doubleday, 1966). 닫기 를 전수하는 데 중요한 역할을 한다. 회사에서 주기적으로 회의를 하는 것 또한 산학협동을 성공으로 이끄는 데 도움이 된다.

기업은 주기적으로 화상 회의나 전화 통화를 활용해 개인 간의 상호작용을 보완할 수 있다. 이런 의사소통 방식들은 잘 알려져 있으며 ‘일상적인(특별 회의에 반대되는 개념)’ 기회를 만들어내거나 작은 문제를 제때 해결하는 데 도움이 된다. 뿐만 아니라, 이런 종류의 의사소통은 기업 측에 프로젝트 규율을 발전시킬 수 있는 기회를 제공한다. 따라서 기업은 프로젝트가 원래의 목적에서 멀어지지 않도록 사전에 예방할 수 있게 된다. 화상 회의를 통해 기업은 관심사나 전략의 변화를 대학 연구진에 알려 연구 방향을 수정할 수도 있다.

산학협동을 하는 기업과 대학 간의 위치가 가까우면 방문 횟수 및 상호교류의 기회가 늘어나는 게 사실이다. 하지만 지리적인 근접성이 협동의 성공 여부에 중요한 영향을 미치지는 않았다. 실제 얼굴을 마주하는 방문의 횟수가 거리에 따라 크게 달라지지 않으며 지리적인 근접성으로 인해 생겨나는 기회를 적극적으로 활용하지 못하면 지리적인 근접성이 별다른 가치를 창출하지 못하는 것으로 드러났다. 뿐만 아니라 기업들은 자사 직원들을 대학의 객원 연구원으로 파견해 장기간 머물게 하는 방법, 안식년 및 휴가의 기회를 제공하는 방법, 학생들에게 인턴의 기회를 제공하는 방법들을 통해 대학과의 상호교류를 강화한다. 이런 활동들은 지리적인 특성에 별다른 구애를 받지 않는다.

마지막으로, 서로 직접 얼굴을 마주한 채 주기적으로 회의를 진행할 수 있게 기업 측은 프로젝트 관리자 및 다른 직원들이 대학에서 연구진을 만나도록 적극적으로 장려할 수 있다(실제 직원들의 대학 방문을 적극 권장하는 기업도 많다). 외부 연구 담당 이사의 얘기를 들어보자. “우리 회사의 협동 과정은 대학 중심적이다. 우리 회사 직원들이 직접 대학을 찾아가 연구진을 만나도록 권장한다.”

방법 6사내에서 해당 프로젝트에 관한 인식을 높여라

(Build broad awareness of the project within the company)

기업 측 인사 중 프로젝트 관리자보다 직급이 높은 사람이 대학 연구진과 접촉하면 연구가 기업에 미치는 효과가 증대되는 것으로 나타났다. 제조, 제품 개발, 판매 등 다양한 기능 부서의 전문가를 소개 받은 대학 연구진은 연구 방법, 교훈, 발견 내용 등을 다각적인 방면에서 공유할 수 있었다. 이처럼 산학협동에 대한 기업 내부의 인식이 개선된 결과 대학 연구팀은 프로젝트 관리자가 속해 있는 집단뿐 아니라 다른 부서들로부터도 유용한 의견을 얻을 수 있었다.

사내에 산학협동에 대한 인식이 형성되지 않을 때 어떤 결과가 생기는지 복잡한 부품에 특정한 모양의 구멍을 뚫는 기술을 개발하기 위한 프로젝트 진행 사례를 통해 확인할 수 있다. 대학 연구진에게는 구체적인 기술 목표 달성을 위해 더 나은 방법을 개발할 임무가 주어졌다. 대학 연구팀은 회사 측에서 원하는 특성이 모두 반영된 접근방법을 찾아냈고 서로 긴밀하게 협력했던 회사 측 프로젝트 관리자와 대학 연구진은 모두 결과에 만족했다. 그런 다음, 프로젝트 관리자는 생산 담당 엔지니어를 찾아가 연구 결과 내용을 상의했다. 생산 담당 직원들은 대학 연구팀이 개발한 기술에 큰 감명을 받았다. 하지만 생산 직원들은 최근 구멍 뚫는 공정을 맡고 있는 장비를 업그레이드하기 위해 투자를 한 점을 고려해 볼 때 신기술을 실제로 사용하려면 너무 많은 돈이 들 거라고 생각했다. 이 업체는 더 이상 관련 기술을 개발하지 않았다. 어쩌면 앞으로도 영원히 실제 생산 과정에서 이 기술을 활용하지 않을 수도 있다. 프로젝트가 완성된 이후가 아닌, 프로젝트가 진행되던 도중에 생산 담당 직원들과 대화를 했더라면 이런 상황은 얼마든지 피할 수 있었을 것이다.

연구가 진행 중일 때 연구 과정에 참여하는 회사 측 직원 수가 늘어날수록 프로젝트의 결과가 개선되고 연구의 가치가 높아지는 경향이 있었다. 최종 결과가 도출되기 전 연구가 한창 진행 중일 때 많은 직원들이 참여하는 게 중요했다. 특히, 직간접적으로 산학협동에 참여하는 사람의 수와 프로젝트 결과 간에는 긍정적인 상관관계가 존재했다. 일부 기업들은 한층 적극적으로 많은 직원들의 참여를 유도했다. 그 결과, 추가적인 경계 확장 행동이 발생해 프로젝트 관리자의 경계 확장 행동을 한층 강화할 수 있었다. 한 프로젝트 관리자의 얘기를 들어보자. “지식이 더욱 널리 확산될 수 있도록 다양한 관점을 반영하기 위해 대학 연구진과의 회의에 더 많은 직원들의 참여를 유도하려는 움직임이 있다.”

방법 7계약이 진행되는 동안은 물론 계약이 끝난 후에도 연구를 실제 활용할 수 있을 때까지 내부적으로 해당 업무를 지원하라

(Support the work internally both during the contract and after, until the research can be exploited)

성공적인 산학협동 관리를 위해서는 단순한 제품 개발 및 계약 이행만으로는 충분치 않다. 성공을 위해서는 프로젝트에 참여하는 참가자들이 탄탄한 관계를 구축하고 유지하는 게 중요하기 때문이다. 탄탄한 개인 관계는 지식 흐름 개선을 위한 촉매의 역할을 한다. 프로젝트에 참여하는 사람들이 서로 친밀한 관계를 갖고 있으면 다른 사람에게 지식을 전수하기 위해 더 많은 시간과 노력을 투자하게 된다.8 8Reagans, “Network Structure and Knowledge Transfer.” 닫기  이런 투자를 가능케 하고 장려하기 위해 기업의 프로젝트 관리자는 산학협동에서 기업 측이 담당하는 부문에 적절한 내부 지원을 제공해야 한다. 각 사례에서 살펴본 기업들이 언급한 금액은 제각기 달랐다. 하지만 외부에 1달러를 지출할 때마다 내부에도 1달러를 지출해야 한다는 사실을 확인할 수 있었다.

연구를 통해 산학협동의 효과를 극대화하기 위해서는 파트너 의식을 갖는 게 무엇보다 중요하다는 사실을 확인했다. 산학협동이 효과적으로 진행된 경우, 기업 측 프로젝트 관리자들은 자신들과 대학 측 연구진이 하나의 분야를 공동으로 탐구하는 파트너라고 생각했다. 이와 같은 공동 연구를 위해 프로젝트 관리자가 쏟아야 할 노력에는 적절한 수준의 내부 지원을 확보하는 것도 포함된다. 반면, 조사 결과 일부 프로젝트 관리자들은 업무량이 많아 산학협동 프로젝트에 자신이 적절하다고 생각하는 만큼의 시간을 할애하지 못하는 것으로 나타났다. 프로젝트 관리자가 충분한 시간을 할애하지 못할 경우 원활한 프로젝트 진행을 위해 투입해야 할 모든 지원을 제공한 경우보다 결과가 저조한 경향이 있었다. 내부 지원이 충분치 못했다는 것은 단순히 관리 시간이 충분치 못한 것 이상을 의미한다. 대학 연구진과의 관계에 부정적인 영향을 미쳤다는 의미도 내포돼 있다.

프로젝트에 대한 주인의식을 고취시키고 원활한 프로젝트 진행을 위해 더 많은 노력을 쏟아 붓도록 장려하고자 한다면 프로젝트 관리자의 성과 평가에 프로젝트 진행 결과 보급 실적을 포함시키는 게 좋다. 이런 방안을 도입하면 사내 직원들이 대학 프로젝트를 진행한 결과로 나타난 기회를 활용하기 위해 좀 더 많은 노력을 기울이며 프로젝트가 기업에 미치는 영향도 그만큼 증가하는 것으로 나타났다.

야구선수 요기 베라(Yogi Berra)가 남긴 말을 통해서도 성공적인 산학협동을 위한 방법 7에 담겨 있는 또 다른 의미를 확인할 수 있다. “진짜 끝날 때까지는 끝이 아니다!”9 9Y. Berra, “The Yogi Book” (New York: Workman Publishing, 1999), 121. 닫기 대학과의 계약이 종결됐다고 해서 연구 프로젝트의 효과가 완전히 드러나는 건 아니다. 프로젝트 진행 단계 중 활발한 연구가 이뤄지는 기간에 연구 결과를 사내에 알리기 위한 노력이 시작된다. 연구가 모두 끝난 후에도 이런 노력을 지속하고 강화해야 한다. 프로젝트 매니저에게는 연구 내용을 알릴 책임뿐 아니라 연구 내용을 바탕으로 실용성 있는 행동 방안이 도출될 수 있도록 관리할 책임이 있다. 성공적인 프로젝트 완수는 효과를 위한 전제조건일 뿐 프로젝트가 마무리됐다고 해서 무조건 효과가 있을 거라고 장담할 수는 없다. 또한 프로젝트 관리자는 이런 일이 일어날 수 있도록 적극적인 노력을 기울일 필요가 있다.

이론과 실제

일부 기업들은 대학과의 연구 협동을 장려하고, 프로젝트의 진척 사항 및 결과를 사내에 알리고, 모든 이해 관계자들이 연구 결과를 제대로 평가할 수 있도록 장려하기 위해 뛰어난 방식으로 프로젝트 관리자를 훈련시키고 보상을 제공했다. 하지만 기업 관리자가 위에서 언급한 방법의 가치를 알고 있으면서도 위 방법들을 실행하는 데 거의, 혹은 전혀 관심을 쏟지 않는 경우도 있었다. 예를 들어, 한 회사에서 실시한 인터뷰에 참가한 사람들은 모두 한결같이 비공식적인 의사소통 및 개인적인 관계의 중요성을 강조했다. 하지만 정작 해당 기업에서 대학 연구 관리에 관한 내용을 설명할 때에는 이런 관계를 키워나가기 위한 활동에 대해 별다른 언급을 하지 않았다.

이 연구 내용이 전달하는 메시지는 비단 위에서 언급한 7개의 방법만이 아니다. 단순히 입으로 그럴 듯한 얘기를 하는 것만으로는 충분치 않다. 중요한 것은 실행과 후속 행동이다. 즉, 장기 프로젝트를 진행하고, 관계 유지를 위해 노력하고, 기업과 대학 간의 관계가 협력 관계로 느껴지게 만드는 직원을 프로젝트 관리자로 임명하고, 프로젝트 관리자가 대학과 기업 간의 효과적인 지식 흐름을 위해 시간과 노력을 투자할 수 있도록 해야 한다.

물론 말처럼 쉽지는 않다. 이 역할을 잘 해낼 수 있는 전문가들은 대부분 다른 부서에서도 필요로 하는 인재들이다. 뿐만 아니라, 이들의 시간을 산학협동 프로젝트에 할애하려면 많은 비용이 들며 특정한 프로젝트의 장점을 파악하고 정의하기는 쉽지 않다. 하지만 위에서 설명한 7개의 방법을 실천하면 기업은 산학협동을 통해 상당한 가치를 얻어낼 수 있다.

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2010년 여름호에 실린 훌리오 A. 페르투세, 에드워드 S. 콜더, 에드워드 M. 그라이처, 윌리엄 A. 루카스의 글 ‘Best Practices for Industry-University Collaboration’을 번역한 것입니다.