세상이 점점 복잡해지면서 조직들도 더욱 복잡해지고 있다. 요즘 조직들은 협력적 파트너십, 비공식적 관계, 매트릭스체제 등을 기반으로 움직이고 있어 그 어느 때보다도 서로 복잡하게 얽혀있다. 때문에 한 직원이 실수를 하면 동료가 곤란에 빠질 수 있다.
경영 전문가라면 누구나 긍정적인 업무관계가 업무수행의 필수요건이라 생각할 것이다. 동료가 주어진 업무를 제대로 해내지 못해 당신의 업무에 영향을 미친다면 어떻게 할까? 동료의 실수를 생산적으로 대응하면 둘 사이의 장벽을 허물 수 있을 뿐 아니라 동료와 자신 모두 새로운 기술을 습득할 수 있다. 동료가 업무기한을 넘기거나, 주어진 업무를 제대로 해내지 못하거나, 그릇된 데이터나 정보를 제공한다면? 어떤 문제든 당신의 동료는 지식, 경험, 의식 부족으로 악의 없는 실수를 했을 가능성이 있다. 때문에 충분한 정보 없이 실수를 확신하거나 이에 대응하지 않도록 하라.
문제를 파악하라
우선 문제의 원인을 파악해야 한다. 문제가 단기적인 건지, 즉 동료에게 개인상, 건강상의 문제가 있는지, 아니면 장기적인 건지, 즉 능력이 부족하거나 조직과 문화적인 충돌이 있는지를 파악하라. 밥슨 대학의 글로벌 리더십 프로그램 교수이자 <권위를 내세우지 않고 영향을 미치는 방법(Influence Without Authority)>의 저자 앨런 코헨은 “동료가 다른 직원들의 도움을 제대로 받고 있는지, 그에게 개인적인 문제가 생겼는지, 아니면 그가 당신만큼 업무를 이해하지 못하는지 당신은 모를 수 있다”고 말한다.
다음은 주위 동료들도 당신처럼 생각하는지를 확인하라. 이때 최대한 신중하게 접근하라. “남들은 그렇게 생각하고 있지 않은데 나서서 이를 알리는 것은 옳지 않다”고 MIT 슬론 경영대학원의 교수이자 <X팀: 리드하고 혁신하고 성공하는 팀 만들기(X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed)>의 저자인 데보라 안코나는 말한다.
동료와 직접 대화하라
남들도 당신과 비슷하게 생각한다면 그 동료와 직접 대화해보라. 대화는 사적인 자리에서 하는 게 좋다. 이때 동료를 비난하거나 탓하지 마라. 그의 태도가 당신에게 미치는 영향을 구체적인 예를 들어가며 설명하라.
하버드대에서 심리학을 가르치는 리처드 해크먼 교수는 “사람들은 문제가 발생하면 상대방의 성격 탓으로 돌리려 한다”고 말한다. 하지만 이렇게 되면 상대방의 태도가 아닌 인성을 공격하게 되기 때문에 매우 위험하다. 동료와 합의점을 찾기 위해서는 둘의 공통 목표를 바탕으로 논의해야 한다. 해크먼 교수는 “‘일을 또 망쳤구나’ 라고 말하는 대신 ‘목표를 이루기 위해 어떻게 하면 좋을까’라고 말해야 한다”고 충고한다.
동료가 실수를 범하는 이유를 안다고 가정하지 마라. 해크먼 교수는 “자신이 틀렸다는 점을 받아들일 준비가 돼 있어야 한다”고 말한다. 동료에게 “무슨 일 있어요?” 아니면 “내가 상황을 잘못 파악하고 있는 건가요?” 라는 질문을 해보라. 분명 동료는 자신의 실수를 인지하지 못하고 있었거나, 자신의 행동이 다른 직원들에게 영향을 주고 있다는 점을 알지 못하고 있었을 것이다.
도움을 줘라
동료의 실수가 일시적인 거라면, (예를 들어 가족에 아픈 사람이 있어 그랬다면) 도움을 주겠다고 말해보는 게 좋다. 더 나아가 동료의 실수를 감싸주기까지 한다면 그와 더 좋은 관계를 형성할 수 있다. 자신의 업무와 별도로 동료의 일을 대신 해주고 다른 동료들에게 그의 업무 상황을 설명해 주는 것은 어떨까? 안코나 교수는 “직장이란 대인관계가 전부라고 해도 과언이 아니다. 구성원들이 관계를 악화시키지 않고 구축하고 싶어지게 하는 곳이 돼야 한다”고 말한다. 동료의 행동에 대해 거짓말을 하거나 그의 업무를 계속해서 대신 하라는 게 아니다. 이 상황이 일시적이라는 둘 사이의 분명한 동의 하에서만 동료의 행동을 덮어줘야 한다.
실수의 원인이 실력 부족 같은 장기적인 문제라고 판단되면 해결책을 찾기 위해 같이 고민해 주겠다고 제안하라. 도움을 받는 과정에서 동료는 자신의 능력을 키우는 방법을 터득하거나 필요한 경우 상사에게 도움을 청할 것이다.
동료의 실수들을 계속 보고만 있는 것은 옳지 않다. 코헨은 “경쟁이 심한 조직체에서는 동료가 제 발에 걸려 넘어져도 도와주지 않으려 할 수 있다. 하지만 이런 환경에서 동료를 도와준다면 그는 더 고마워 할 것이다”고 말한다. 동료에게 관대함을 베풀면 그는 나중에 당신이 실수를 했을 때 도움을 줘야 한다는 의무감을 갖게 된다. 직장 내 인간관계의 근본 원리는 상호성(reciprocity)이기 때문이다.
스스로를 보호하라
동료가 당신의 지위를 약화시키거나 당신의 성과를 가로채기 위해 고의로 실수를 범할 수도 있다. 안코나 교수는 “정치가 개입되면 대응하기 더욱 힘들어진다”고 말한다. 다행히도 이런 사례는 매우 드물다. 코헨 교수는 오랫동안 직장생활을 했지만 ‘독사’ 같은 사람들은 극소수에 불과했다고 말한다. 그는 “동료의 실수가 고의적인지는 가장 마지막 순간에 생각할 문제”라고 말한다.
안코나 교수는 동료의 실수가 결국 고의적인 것으로 확인되면 정면대응을 통해 동료를 단념케 하라고 조언한다. 이 방법이 효과적이지 않으면 다음 방법들을 사용하라.
첫째, 본인의 업무가 남들 눈에 띄도록 하되, 자랑은 자제하라. 수동태를 지양하고 능동태를 사용하라. 회의를 할 때 “이 분석자료는 자원을 어디에 투자해야 좋을지를 보여줍니다”라고 말하지 말고, “자원을 어디에 투자해야 좋을지에 대한 분석자료를 여기 준비했습니다”라고 말하라.
둘째, 업무 공유 자리에서 발표를 주도하라. 사람들은 보통 회의실의 앞쪽에 앉은 사람이나 적극적 참여자들 중 최소한 한 명 정도를 리더로 생각한다.
셋째, 인정 받아야 마땅한 것은 인정받으려 노력하라. 떠벌리고 다니라는 말이 아니다. 자신이 관여한 업무 부분을 부각시키거나 자신의 노력이 들어간 부분을 상사에게 정확히 알려라. 동료를 험담하지 마라. 부정적인 말은 동료뿐 아니라 자신에게도 악영향을 미칠 것이다.
그래도 문제가 계속된다면…
당신의 노력에도 불구하고 동료의 고의적 실수는 멈추지 않을 수 있다. 이렇게 되면 단순히 불편함을 넘어 당신의 경력에 지장을 줄 수 있다. 전문가들은 자신의 명예를 보호하기 위해 적극적으로 대응하라고 조언한다.
우선 향후에는 이 동료와 함께 일하는 것을 가능한 한 피하라. 어쩔 수 없이 같이 일해야 한다면 위에서 언급했던 보호 방법들을 사용하라. 상사에게 말하는 방법도 생각해 볼 수 있다. 상사에게 그 동안 본인이 어떤 노력을 했는지를 설명하고 도움을 요청하되, 개입을 원하지는 않는다고 분명히 말하라.
자신의 프로젝트가 실패 위험에 처했다거나 하는 극단상황이 아니라면 동료의 상사에게까지 문제를 얘기하는 것은 좋은 방법이 아니다. 왜냐면 그 동료가 조직에서 완전히 고립될 수 있을 뿐 아니라, 둘 사이의 관계도 돌이킬 수 없는 치명타를 입을 수 있기 때문이다. 실제 많은 조직체가 상사에게 문제를 얘기하는 직원을 ‘팀 플레이어’ 정신이 결여됐다고 인식한다.
