최고의 전략을 세웠는데 정작 실천이 뒤따르지 않는다면? 특히 현장 직원들이 발벗고 나서주지 않는다면 아무리 우수한 전략도 무용지물로 전락할 수밖에 없다. 사실 현장 직원들은 매일매일 고객들과 접촉하면서 최일선에서 전략을 실천에 옮겨야 함에도 불구하고, 정작 다른 사람이 만든 전략을 전달받고 있을 뿐이다. 때문에 현장 직원들은 전략에 대한 이해가 충분하지 않을 수 있고, 아무래도 자기 업무와의 긴밀성이 덜하게 느껴지므로 결국 전략 실천 의지를 기대하기는 어려울 수밖에 없다.
균형성과표(BSC)의 창시자인 로버트 캐플런과 데이비드 노튼에 따르면 회사의 전략을 이해하고 있는 조직 구성원의 비율은 5%에 그치고 있다. 현실적으로 전략의 성공적 실천이 거의 불가능한 수준인 셈이다. 따라서 전략 실천을 고민하는 경영진이라면 무엇보다도 일선 현장 직원들에게 회사의 전략을 이해시키고 지지하게 만드는 방법부터 고민해야 한다.
전문가들의 조언
전략의 수립과 실천은 전통적으로 별개의 과정으로 인식돼 왔다. 소수의 임원진에 의해 전략이 수립되고 난 후, 전략은 조직을 통해 전달되는 과정에서 해석되고 실천에 옮겨졌다. 루비콘 컨설팅의 CEO이자 <새로운 방안: 협력 전략을 통한 비즈니스 해결 방안의 창조(The New How: Creating Business Solutions Through Collaborative Strategy)>의 저자인 닐로퍼 머천트에 의하면 이러한 전략 과정의 분리 때문에 많은 기업에서 전략 실천을 어렵게 여기고 있다. 머천트는 소수의 임원이 아니라 직원들을 모아 전략을 구상하는 브레인스토밍을 권고한다. “전략 수립을 위해서는 회사 전체가 참여해야 한다. 특히 전략 수립 후가 아니라 전략 수립 과정에서부터 전사적 참여가 중요하다.”
안타깝게도 이러한 방안을 실천할 준비가 돼 있는 기업은 그리 많지 않다. 때문에 경영진에서는 다른 사람이 만들어낸 아이디어에 직원들이 적극 동참하게 하는 방안을 찾아 내야 한다. 여기에 일선 현장 직원들이 주인 의식을 갖고 회사의 미래에 대해 책임감을 발휘할 수 있도록 하는 세 가지 방안이 있다.
1.의사 교환 과정을 갖고 내용을 명확히 전달한다 머천트는 직원들을 전략 수립에 참여하게 하면 이를 통해 자동적으로 전략 실천이 용이해진다고 강조한다. 무엇보다 각 개인이 전략 수립에 자신의 생각과 시간을 투자하는 만큼 장기적 실천에 대한 관심이 커진다. 하지만 직원들을 전략 수립 과정에 참여하게 하는 일이 불가능할 경우에는 전략 전달에 특히 신경 써야 한다. 회사의 전략이 직원, 부서, 고객의 입장에서 달성 가능한 현실적인 목표라는 점을 납득시켜야 한다.
각 경영진은 이를 위해 저마다의 접근 방법을 쓸 수 있다. 하버드 경영대학원의 로버트 시몬스 교수는 출간 예정인 <7가지 전략 질문: 더 나은 전략 실천을 위한 단순한 접근 방안(Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution)>을 통해 시각적 보조 도구의 사용을 제안한다. 가령 ‘전략 지도’와 같은 도구를 쓴다면 일선 현장 직원들에게 조직이 미션을 달성하기 위한 계획을 어떻게 세우고 있는가를 확연하게 보여줄 수 있다.
전략에 대한 표현을 계량화, 수치화해야 현장 직원들이 수행 과정에서 자신의 역할에 대한 주인의식을 가질 수 있다. 직원들에게 전달될 메시지는 반드시 이중으로 구성해야 한다. 첫째, 회사가 완수하고자 노력하는 대상이 무엇인가를 설명하고 둘째 이 목표를 측정하기 위해 어떤 계획을 세우고 있는가를 함께 제시해야 한다. 특정 직무는 직무의 성격 상 회사 전략과 해당 직무가 긴밀히 연결돼 있을 때도 있다. 영업 직원은 회사의 전략이 자신의 일에 어떤 영향을 끼칠지에 대해 회계 사원보다 쉽게 이해할 것이다.
그러나 조직의 전략은 전략과 가까운 일부 직원이 아니라 전 직원들에게 적극 수용돼야 한다. 시몬스 교수는 “전략이란 회사가 고객을 위해서 어떠한 가치를 창조할 수 있는가에 관한 이론”이라고 지적한다. 따라서 경영자는 고객과 얼마나 가깝게 일하는가와 상관없이 모든 직원에게 이러한 이론을 직원들에게 설명하고 이를 각자의 일에 접목하게끔 이끌 책임이 있다는 뜻이다.
2.“어떻게”는 지시하지 않는다 머천트는 리더들이 전략 실천 방안에 대해 세세한 부분까지 지나치게 정리해서 요구하는 경향이 있다고 지적한다. 리더와 경영자들은 비전과 목표점을 설정할 수는 있지만 직원들에게 실천 방안까지 지시할 수는 없다. 그 세심함 덕분에 현장 직원들의 일은 쉬워질지 모르지만 주인 의식을 함양할 기회를 갖지 못할 가능성이 크기 때문이다.
그는 또 목표를 최대로 성취할 수 있는 방안에 대해 각자 생각하게 해야 한다고 말한다. 전략은 현장 직원들의 목표가 돼야 하기 때문이다. 게다가 이들은 고위 경영진이 미처 생각지 못한 색다른 접근 방식을 찾아낼 수도 있다. 시몬스 교수 역시 “최고의 전략은 사실 조직 상부에서 오지 않는다”고 말한다. 일선 현장이야말로 아이디어의 무궁무진한 발전소다. 새로운 아이디어는 고객의 문제를 해결하고자 전력 투구하는 과정에서 샘솟는 법이기 때문이다.
3.가치를 실천 과정의 의사결정 기준으로 삼는다 일일이 일선 현장 직원들에게 전략 실천 방안을 정해줄 수 없다면 경영자는 무엇으로 직원들의 결정과 행동을 이끌 수 있을까? 바로 회사의 가치를 제시해야 한다. 사실 하루에도 수천 개의 의사 결정이 이뤄지는 곳이 회사다. 영업 사원은 다음 번 주문에서 대형 고객의 요구에 응해야 할지를 결정해야 한다. 연구원은 제품에 부여할 새로운 기능을 개발해야 할지 결정해야 한다. 어떤 임원도 이러한 결정 사항을 모두 포괄하는 전략을 수립할 수는 없다. 시몬스 교수는 바로 그런 이유로 회사의 가치가 개입돼야 한다고 말한다. 회사의 가치가 바로 직원들에게는 지침이 돼 직원, 고객, 주주의 이해 관계가 서로 대치되는 어려운 상황에서도 용기 있는 결정을 내릴 수 있게 한다는 뜻이다.
회사의 가치를 가장 잘 전달하는 방법은 스토리텔링이다. 시몬스 교수는 “만일 경영진이 자신들의 업무와 가치가 어떤 연관 관계가 있는가에 대해 스토리텔링할 수 없다면 그러한 가치는 쓸모가 없다”고 지적한다. 경영진은 직원들이 가치를 이용해 회사 전략에 부합하는 결정을 내린 예를 찾는다. 그리고 기회를 잡아 이야기를 전한다. 직원 회의, 커피타임, 주간 1대1 미팅 등 언제라도 좋다.
반대 의견을 가진 직원도 포용하라
경영진이 이러한 3단계 방안을 모두 밟았는데도 일부 일선 현장 직원들은 여전히 반대 의사를 버리지 못한 채로 남아 있을 수 있다. 만일 이러한 일이 발생하면 이들의 말을 경청해야 한다. 이들은 경영진이 잘못된 접근 방식이나 전망 없는 시장을 선택했다고 생각한다. 시몬스 교수는 “모든 실패한 전략을 살펴 보면 이미 일선 현장 직원들이 우려를 나타냈었다는 점을 알 수 있다”고 지적한다. 물론 경영진으로서는 나쁜 소식을 걸러서 조직 상부로 전달하는 책임을 지고 있겠지만 일선 현장에서 들려오는 우려의 목소리를 진지하게 받아들이는 일은 중요하다. 시몬스 교수가 강조하듯 직원들이 회사가 자신들의 우려를 흘려 듣지 않고 응대한다는 점을 느끼면, 그들은 자신의 의사와는 관계없이 전략에 적극 동참해야 할 필요성을 갖게 된다.
