최고가가 최고의 가격이 아닌 이유

51호 (2010년 2월 Issue 2)

‘시장이 수용할 만한 가격을 책정하라’는 말은 수많은 기업들의 가격 책정 전략을 한마디로 잘 요약하고 있다. 많은 업체들은 가치 기반 가격 책정법에 관해 ‘고객이 선택할 수 있는 대안과 비교했을 때 자사에서 제공하는 제품이나 서비스의 가치가 어느 정도인지 파악한 다음, 가능한 한 가격을 높게 매기는 일’이라고 믿는다. 특히 자사 제품이나 서비스가 우수하다고 생각할 때는 그 우수성만큼의 프리미엄을 반드시 가격에 반영해야 한다고 생각한다.
 
하지만 이는 사실이 아니다. 이런 식의 가치 기반 가격 책정 전략은 2가지 측면에서 근시안적인 방법이다. 첫째, 이 방법에만 의존하다 보면 우수한 가치를 제공한 후 이윤을 얻을 수 있는 다른 많은 방법들을 외면할 때가 많다. 둘째, 고객 관계를 약화시킬 위험이 크다. 가치 기반 가격 책정에 관한 진보적이고 종합적인 접근법을 택할 때는 고객 관계를 강화할 수 있지만 무조건 높은 가격만 고수하다 보면 고객 관계만 악화시킬 위험이 크다.
 


이에 우리는 좀 더 미묘하면서 전략적인 방향으로 가치 기반 가격 책정 전략을 실행하는 방법을 제안하려 한다. 먼저 최근에 발생한 사례를 통해 근시안적으로 가치 기반 가격 책정 전략을 추진할 때 어떤 문제가 생길 수 있는지 살펴보자.
 
일렉트론 인스트루먼츠(가명)는 전자 현미경을 생산하고 판매하는 기업이다. 일렉트론 인스트루먼츠는 그동안 1대당 가격이 50만 달러에서 150만 달러에 이르는 고가 전자 현미경 시장을 집중 공략해왔다. 저가 전자 현미경의 가격 수준도 10만 달러에서 25만 달러에 이를 정도로 전자 현미경의 가격은 매우 비싸다. 2007년 일렉트론 인스트루먼츠는 저가 시장을 공략하기 위해 데스크톱 전자 현미경을 개발한 후 시장에 선보였다. 보유하고 있던 광학 현미경보다 한 단계 우수한 현미경을 원하는 고객들이 일렉트론 인스트루먼츠의 저가 전자 현미경을 구입했다.
 
일렉트론 인스트루먼츠는 자사의 데스크톱 전자 현미경이 일본 경쟁 업체의 제품보다 매우 우수하다고 믿었다. 하지만 이 회사는 자사의 믿음을 검증하기 위한 그 어떤 공식적인 고객 가치 연구도 진행하지 않았다. 대신 일렉트론 인스트루먼츠는 자사 기술자의 평가 및 자사의 기기를 시장에 선보이기 전 미리 사용해본 몇몇 고객들에게서 받아낸 피드백을 바탕으로 마케팅 부서가 내린 판단에만 의존했다. 문제는 일렉트론 인스트루먼츠의 기기를 미리 사용해본 고객들이 전자 현미경 기술에 대해 잘 알고 있는 전문가였다는 점이다. 시험 사용자의 대부분은 이미 일렉트론 인스트루먼츠의 값비싼 고가 전자 현미경을 사용하고 있는 사람들이었다. 당연히 호의적인 반응이 나올 수밖에 없었다.
 
일렉트론 인스트루먼츠의 경영진과 마케팅 부서는 일본 기업이 생산한 경쟁 제품과 비교했을 때 자사의 데스크톱 전자 현미경이 사용하기가 편리하고 기술적으로도 더 우수하다는 결론을 내렸다. 자사 제품의 우수한 가치에 확신을 가진 일렉트론의 경영진은 마케팅 담당자들은 자사 역량에 제약을 가하지 않는 범위 내에서 매출을 극대화하는 일을 신제품 출시 목표로 삼았다. 결국 일렉트론 인스트루먼츠의 경영진과 마케팅 부서는 일본 경쟁 제품보다 25% 높은 가격을 책정했다.
 

 
하지만 결과는 이들의 예상과 달랐다. 일렉트론이 자사의 저가 전자 현미경을 구입할 거라고 예상했던 목표 핵심 고객들은 예상만큼 빨리 구매 결정을 내리지 않았고, 구입도 주저했다. 심지어 특정 국가에서 일렉트론 인스트루먼츠의 제품 유통을 맡고 있는 업체는 새로 선보인 데스크톱 전자 현미경을 단 한 대도 팔지 못했다. 예상보다 실적이 저조하자 일렉트론 인스트루먼츠는 원인 규명에 나섰다. 마케팅 부서는 자사 제품이 사용이 편리하며 기술적으로 우수하다는 판단이 잘못되진 않았지만 잠재 고객들의 평가가 시험 사용자들의 평가와 조금 다르다는 사실을 발견했다.
 
일렉트론 인스트루먼츠의 기기를 시험 사용한 고객들의 평가가 실제 목표 고객들, 특히 전자 현미경을 전혀 이용해본 경험이 없는 잠재 고객들의 평가와 완전히 달랐기 때문이다. 뿐만 아니라, 마케팅 부서는 이미 데스크톱 전자 현미경을 사용해본 경험이 있는 고객들조차 일렉트론의 새 제품이 택한 폐쇄적인 설계 방식에 매우 부정적이라는 사실을 발견했다. 반면 일본 경쟁 업체에서 내놓은 비교적 전통적인 설계 방식의 전자 현미경을 접한 소비자들은 원본 제품에다 주요 분석 시스템을 추가하는 등 기기를 업그레이드를 시킬 수 있다는 점을 높이 샀다. 일렉트론 제품의 폐쇄적인 설계 방식에 불만을 가진 잠재 고객들은 일본 경쟁 업체의 기기를 선호했다.
 
광학 현미경을 사용하다 전자 현미경으로 교체하려는 잠재 고객들도 마찬가지였다. 이들 또한 일렉트론의 전자 현미경이 사용하기 편리하다고 여기지 않았다. 일렉트론 인스트루먼츠의 전자 현미경이 기술적으로 뛰어난 건 사실이었다. 문제는 저가 현미경을 이용하고 있는 고객이나 이 시장의 잠재 고객들이 이 미세한 기술적 차이를 잘 모른다는 점이었다. 이들은 일렉트론 인스트루먼츠의 기대만큼 그 미세한 기술적 차이를 높게 평가하지 않았고, 비싼 가격을 지불해야 한다고 생각하지도 않았다. 특히 25%라는 경쟁 제품과의 상당한 가격 차이는 고객들이 일렉트론 제품 대신 경쟁 제품을 선택하는 데 커다란 영향을 미쳤다.
 
이 사실들을 토대로 일렉트론 인스트루먼츠는 결정에 어려움을 겪고 있는 고객들을 엄선하여 새 가격을 시험했다. 경쟁 제품의 가격보다 불과 5% 높은 수준으로 가격을 책정하니 구매 결정을 내리지 못하고 있던 고객들의 결정 속도가 빨라졌다.
 
우리는 지난 3년 동안 지속적으로 가치 기반 가격 책정 전략을 실행하는 기업들과 함께 경영 관행 연구를 진행해왔다.(▶GP TIP 연구 내용 참조) 우리는 연구 참여 기업의 집합적인 경험을 토대로 이윤 증진, 고객 관계 개선에 도움이 되는 가치 기반 가격 책정을 위한 6개의 질문으로 구성된 큰 틀을 마련했다.(▶GP TIP 가치 기반 가격 책정을 도와주는 프레임워크 참조) 지금부터 6개의 질문 사항을 좀 더 자세히 다뤄보자. 연구 결과, 아래의 첫 번째 질문과 마지막 질문(시장 전략, 공정 가격에 대한 고객의 기대에 관한 질문)을 외면하는 기업들이 많았다. 이 때문에 해당 기업의 성과가 크게 악화될 때도 있었다.
 

GP TIP 연구 내용

우리는 다양한 업계에서 진취적으로 가치 기반 가격 책정을 실행하고 있는 기업들을 대상으로 연구를 진행했다. 우리는 3가지 경로를 통해 이런 기업들을 찾아냈다.

첫째, 제임스 앤더슨은 제 14회 비즈니스 시장 연구소 동계 컨퍼런스에서 자신의 저서 <가치 상인(Value Merchants)>에 관한 기조발표를 맡았다. 앤더슨은 발표를 마무리 지으며 컨퍼런스에 참여한 회원 기업 및 초대 기업의 관리자 150여 명에게 가치 기반 가격 책정에 관한 연구에 참여해달라고 요청했다. 둘째, 우리는 노스웨스턴대 켈로그 MBA스쿨에서 매년 3회씩 진행하는 비즈니스 마케팅 전략 프로그램에 참여했다. 이 프로그램에 참가한 관리자들은 자사 관행을 공유하고 우리의 연구 참여에도 관심을 표했다. 셋째, 우리는 시장 공략 기반으로 신기술을 개발했고, 공급자나 구매자의 입장에서 자사 제품의 비용 및 가치를 분석한 경험이 있는 유럽 기업들을 살펴봤다. 우리는 대학에서 활동하는 혁신 전문가들과 접촉, 진보적인 가치 기반 가격 책정을 실천하고 있다고 믿는 공급 업체가 어디인지 알려달라고 요청했다.

이런 노력 끝에 총 24개 업체가 경영 관행 연구에 참여했다. 미국, 유럽, 아시아에서 활동하고 있는 이들 기업은 농산물, 베어링, 절삭 공구, 디지털 인쇄, 약물 발견, 전자 현미경, 배기가스 통제 시스템, 건강관리, 평판 인쇄 장비, 공정 공학, 특수 화학품, 철강 등 다양한 업계에서 활동하고 있다.

우리는 전화 인터뷰를 진행하고 대부분의 기업을 방문했다. 해당 기업의 핵심 관리자들과 현장 인터뷰도 진행했다. 각 기업의 가치 기반 가격 책정 계획에 어떤 진척 사항이 있는지 확인하기 위해 추가로 인터뷰를 진행할 때도 많았다. 가치 기반 가격 책정을 실천할 때 가치 기반 가격 책정법의 모든 요소에서 우수한 성적을 보이는 기업은 극히 드물었다. 이는 귀납적인 경영 연구를 진행할 때 흔히 나타나는 현상이다. 대신, 우리는 24개 업체에서 실시하고 있는 최우수 관행을 통해 가치 기반 가격 책정 실천을 위한 큰 틀, 다른 업체에게도 도움을 줄 만한 지침들을 발견했다.


GP TIP 가치 기반 가격 책정을 도와주는 프레임워크

가치를 기반으로 제품 가격을 정할 때 자사 제품이 목표 고객에게 단순히 어떤 가치를 주는가만 파악했다고 해서 모든 게 해결되지는 않는다. 가치를 기반으로 가격을 결정하기 위해 고려해야 할 요소는 다음과 같다.

- 해당 시장을 공략하기 위한 우리의 시장 전략은 무엇인가?(우리는 어떤 목표를 달성하고자 하는가? 우리는 어떤 일이 일어나기를 원하는가?)

- 우리가 목표 고객에게 투명하게 전달할 수 있는 차별적 가치는 무엇인가? (‘투명하다’는 말은 목표 고객이 공급 업체가 자사의 차별적인 가치를 어떻게 계산하는지 쉽게 이해할 수 있다는 뜻이다. 즉, 고객이 자신이 갖고 있는 데이터만으로도 해당 기업의 차별적 가치를 쉽게 확인할 수 있다는 의미다.

- 차선책의 가격은 얼마인가?

- 제품이나 서비스를 출시하기 위해 필요한 비용이 얼마인가?

- 초기 단계 및 마지막 단계에 어떤 가격 전술을 사용할 것인가? (‘가격 전술’이란 고객들이 자사에 유리하게 행동하도록 유도하기 위해 기업이 할인 등의 방법으로 가격을 변화시키는 일을 뜻한다.)

- 고객이 ‘공정 가격’에 대해 어떤 기대를 갖고 있는가?

1.해당 부문을 공략하기 위한 우리의 명확한 시장 전략은 무엇인가?
우리가 얘기하는 시장 전략은 ‘공급 업체들이 해당 부문에서 달성하고자 하는 목표’다. 즉, 공급 업체가 ‘제품 출시 후 어떤 일이 일어나기를 바라는가’에 관한 명확한 목표를 가져야 한다는 뜻이다. 안타깝게도, 많은 기업들에게 시장 전략이란 단순히 ‘더 많이 팔기 위한 방법’에 불과하다. 이런 접근 방법은 명확하고 분명하게 정의된 전략과는 거리가 멀다. 이런 상황에서는 가격이 실질적인 시장 전략을 대체하며, 판매를 늘리기 위해 가격 할인이나 특별 가격을 책정하는 방식이 등장한다.
 
공급 업체 관리자의 관점에서 보면, ‘자사 제품의 우수한 가치를 활용해 이윤을 창출하려면 가장 먼저 가격 프리미엄을 고려해야 한다’고 여기는 일이 당연할 수도 있다. 하지만 이 방법은 가치 기반 가격 책정을 위해 공급 업체가 고려해야 할 여러 방법 중 하나일 뿐이다. 반드시 가격 프리미엄을 추구해야만 높은 수익을 올릴 수 있는 건 아니다. 1


일렉트론 인스트루먼츠는 저가 현미경 가격을 결정할 때 이런 시장 전략을 외면했다. 데스크톱 전자 현미경 시장은 일렉트론 인스트루먼츠가 과거에 진출하지 않았던 시장이었다. 따라서 새로운 시장의 고객을 공략할 계획을 세우려면 자사가 잠재 고객들에게 상당한 가치를 제공해야만 한다는 사실을 예상했어야 한다. 뿐만 아니라, 일렉트론 인스트루먼츠의 제품 설계는 데스크톱 전자 현미경을 사용해본 경험이 있는 고객의 요구 사항이나 선호도와 일치하지 않았다. 일렉트론 인스트루먼츠는 광학 현미경 사용자들이 신기술을 받아들일 수 있도록 상당한 유인책을 사용할 필요가 있을 거라는 점을 예상했어야만 한다.
 
어떤 상황이었건 고가 현미경과 저가 현미경 시장에 동시에 진출하려는 자사의 시장 전략에 대해 숙고했더라면 저가 현미경에 대한 가격 프리미엄을 낮출 수 있었을 것이다. 뿐만 아니라, 훗날 양쪽 시장에서 모두 수익을 창출할 수 있으며, 제품 업그레이드 서비스를 판매하는 데도 도움을 주는 좀 더 탄력적인 제품을 만들어낼 수도 있었을 것이다.
 
일렉트론의 반대 사례로 최근 고급 주택의 차고 바닥 코팅 시장에 진출한 독일의 베이어 머티리얼사이언스 AG의 사례를 보자. 베이어 자재를 기반으로 하는 바닥 코팅 시스템은 신속한 문제 해결, 저렴한 도포용 도구, 작업 시간 단축, 번거로운 과정 생략, 내구성 개선 등을 통해 고객에게 가치를 전달할 수 있다. 베이어의 시장 전략 중 가장 명확한 부분은 자사 제품의 가치를 잠재 고객들과 공유하는 일을 환영한다는 점이다. 베이어는 신규 시장에서 입지를 확보하기 위해, 고객에게 정해진 기간 동안에만 자사의 자재를 구매하면 가격을 낮춰주는 방식을 도입했다.
 
유럽에 본사를 두고 있는 트럭 생산 업체와 협력 중인 엔바이로 시스템즈(가명)가 최근 북미 시장에서 경험한 일을 보자. 엔바이로는 온실가스 감축을 위한 우수한 배기가스 통제 시스템을 개발하기 위해 이 트럭 생산 업체와 협력했다. 이 업체는 공동 개발한 기본 시스템의 목표 가격을 엔바이로가 처음 제안한 가격보다 30% 낮게 책정했다. 하지만 엔바이로는 공동 개발 중 고객이 지불하는 설치비를 낮추고, 일부 부품을 없애고, 마지막 확인 단계를 생략할 수 있는 고급 시스템을 만들기 위해 기본 시스템을 넘어서는 설계 변경 및 추가 부품을 연이어 요구했다.
 
해당 트럭업체는 고객에게 돌아가는 비용 절감 효과가 급증한다는 이유로 엔바이로가 처음 제안한 가격보다 2배나 비싼 고급 시스템의 가격을 받아들였다. 그럼에도 불구하고 엔바이로는 아래와 같은 이유로 해당 고급 시스템의 가격을 2배 높게 책정하지는 않았다.
 
첫째, 엔바이로는 고급 시스템에 더 많은 부품을 공급함으로써 먼저 만들어진 기본 시스템에 참여했을 때보다 33% 높은 표준 매출 총이익을 얻을 수 있었다. 둘째, 엔바이로의 고객사는 자신들이 북미 지역에서 이 시스템을 도입할 때, 해당 시스템에 관한 잠재적인 사업 규모가 몇 배나 큰 유럽으로도 사업을 확장할 수 있다는 사실을 알았다. 셋째, 엔바이로는 고객사가 다음 프로젝트를 진행할 때에도 자사를 가장 먼저 찾아주기를 원했다.
 

2.목표 고객에게 투명하게 전달할 수 있는 차별적 가치는 무엇인가?
‘투명하다’는 말은 목표 고객이 공급 업체가 자사의 차별적인 가치를 어떻게 계산하는지 쉽게 이해할 수 있다는 뜻이다. 즉, 고객이 자신이 갖고 있는 데이터만으로도 해당 기업의 차별적 가치를 쉽게 확인할 수 있다는 의미다. 이는 고객이 해당 업체가 왜 이 가격을 책정했는지 신뢰할 수 있고, 납득할 수 있다는 뜻이다. 기업이 자사 제품의 차별적 가치를 설득력 있게 증명하지 못한다면 결코 고객을 만족시킬 수 없고 상당한 수익을 기대할 수도 없다. 2
 
베일런트 바이오사이언스는 미국 일리노이주 리버티빌에 위치한 기업이다. 베일런트는 농업 및 원예 시장에 식물 성장 조절 장치를 공급하고 있다. 베일런트 바이오사이언스의 식물 성장 조절 장치는 식물의 성장세를 조정하여 재배업자가 수확 비용 등 생산비용을 대폭 절감하도록 도와준다. 또 과일의 품질, 등급, 크기를 개선하여 시장에 내놓을 수 있는 상품 수확량을 늘릴 수 있도록 도와준다. 베일런트는 자사에서 판매하는 식물 성장 조절 장치의 뛰어난 가치를 재배업자들에게 투명하게 전달한다.
 
이 회사는 남미 최대 규모의 사과 협동조합에서 활동하는 농업 경제학자와 협력, 사과용 식물 성장 조절 장치 리테인(ReTain)에 관한 고객 가치 모형을 개발했다. 이 모형을 이용하면 재배업자들이 과거의 재배 데이터를 입력하여 리테인을 이용했을 때 각기 다른 시나리오하에서 얼마의 이익을 얻을 수 있는지를 계산할 수 있다. 뿐만 아니라, 베일런트는 해당 지역 내에서 편파적이지 않고, 평판이 높기로 알려져 있는 농업 전문가들이 전 세계 주요 사과 재배 지역에서 진행하는 연구도 지원했다. 자사 제품 리테인의 우수한 가치를 투명하게 전달하기 위해서다.
 
3.차선책의 가격은 얼마인가?
조사 대상 기업에게 여러 질문을 한 결과, 우리는 경쟁 제품의 가격에 대한 대다수 기업들의 이해 수준이 생각 이상으로 높지 않음을 발견했다. 게다가 이에 대한 근거 또한 명확하지 않았다. 강철과 같은 원자재, 가공 자재 등을 공급하는 일부 업계에서는 시장별로 표준 제품의 가격을 추적, 발표하는 업계 자료를 널리 활용하고 있었지만 다른 업계에서는 이런 사례가 드물었다. 우수한 관행을 보유한 기업들은 차선책이라고 할 만한 제품이나 서비스의 가격을 이해하기 위해 매우 체계적이고 조직적인 노력을 기울이고 있었다. 3
 
스웨덴 예테보리에 위치한 베어링 제조업체 AB SKF는 신제품을 개발하던 중 애플리케이션 기술자 및 판매 기술자들을 모아 팀을 꾸렸다. 이 팀은 차선책이 될 만한 제품을 선보이는 경쟁 업체의 성과 및 가격 정책을 명확하게 이해하기 위해 일부 시험 고객을 선정했다. AB SKF는 최근 땅을 갈 때 필요한 새로운 회전 베어링 제품 ‘애그리 허브’를 개발했다. 이후 5개의 경작용 기계 제조업체를 시범 고객으로 선정했다.
 
AB SKF는 각 시범 고객이 생산한 여러 대의 원형 기계를 자사 소유의 농지에서 실험한 다음, 밀접한 관계를 유지하고 있는 자사의 일부 고객들에게도 기계를 사용할 수 있는 기회를 제공했다. 이 시범 프로그램을 통해 AB SKF는 애그리 허브의 우수한 성능을 입증했다. 이를 사용해본 고객 역시, 애그리 허브가 얼마나 우수한지, 그 우수성에 얼마의 금전적 가치를 지불할 수 있는지 확인할 수 있었다. AB SKF는 시범 고객들을 통해 차선책이라 할 수 있는 경쟁 제품의 가격이 약 27유로라는 사실도 알아낼 수 있었다. 자사 제품의 우수한 가치를 기반으로 더 높은 가격을 요구할 수도 있었지만, AB SKF는 33유로 수준에서 신제품 애그리 허브를 출시했다.
 
이 회사가 더 높은 가격을 책정하지 않은 이유는 AB SKF의 명확한 시장 전략 때문이다. AB SKF는 사업을 빠른 속도로 확장하고 싶었고, 경쟁 업체에게 시장점유율을 확보할 여지를 허락하고 싶지 않았다. 애그리 허브의 판매 실적은 회사의 예상보다 약 1년 앞섰다.
 
4.제품이나 서비스를 출시하기 위해 필요한 비용은 얼마인가?
기업 경영진은 자사의 핵심 제품이나 서비스의 비용뿐 아니라 이를 시장에 출시하기 위해 드는 비용이 얼마인지 명확히 파악해야 한다. 그래야 자사가 출시 초기, 중간, 마지막에 제공해야 할 서비스, 프로그램, 시스템의 비용을 이해할 수 있다. 가치 기반 가격 책정법을 실천할 때도 언제나 원가 가산 방식의 제약이 발생한다. 가치 공유를 위한 가격 임계선을 설정하기 위해 관리자들은 비용 정보 마진에 대한 고위 경영진의 기대를 알아야 한다.
 
디지털 인쇄 업계를 보자. 경쟁 업체와의 차별화를 추구하고 수익성을 개선하기 위해 고객에게 창의적인 디자인, 맞춤 인쇄, 프로젝트 관리 등 부가 서비스를 제공하는 인쇄 업체들이 늘고 있다. 새로운 서비스를 제공하기 위한 업무 흐름은 전통적인 인쇄 방식에 비해 훨씬 복잡하고 변동성이 크다. 소프트웨어, 서버, 직원 훈련 등에 추가로 투자를 해야 하므로 비용 지출도 만만치 않다.
 
많은 인쇄 업체들은 새로운 부가 서비스를 제공하기 위한 원가 계산표를 정확하게 작성하기 위해 제록스가 개발한 도구를 사용한다. 제록스의 도구는 업무 흐름 중 각 단계를 완성하기 위해 필요한 평균 시간 및 비용에 대한 기준을 제시한다. 비용을 더욱 정확하게 이해하고 관리하기 위한 이런 도구들을 잘 사용하는 일은 매우 중요하다. 그 결과, 인쇄 업체들은 광고 대행사와 같은 다른 부류의 공급 업체가 자사와 유사한 서비스를 제공하는 대가로 요구할 가격이 대충 얼마인지, 고객의 반응이 어떨지, 우리 회사의 수익 구조에는 어떤 영향을 미칠지를 예상할 수 있다. 4
 
5.초기 단계 및 마지막 단계에 어떤 가격 전술을 쓸 것인가?
가격 전술이란 공급 업체가 시장에 선보인 제품이나 서비스에 책정된 가격의 변화를 뜻한다. 가격 전술의 결과, 추가 요금이 붙어 가격이 높아질 때도 있다. 하지만 대부분의 기업은 가격 전술을 통해 할인을 택하기 때문에 가격이 내려갈 때가 더 많다.
 
우수한 가격 책정 관행을 갖고 있는 기업들은 고객이 자사에 도움이 되는 행동을 하도록 유도한다. 즉, 동기를 부여하는 방식으로 가격 전술을 이용한다. 대량 구매 시 할인을 적용해주는 방식이 대표적이다. 우수 관행을 보유한 기업들은 낮은 가격에 사업을 수주하기 위해 가격을 인하하지 않는다. 가격을 인하했을 때도 자사에 분명한 이득이 발생하고, 이를 명확하게 입증할 수 있을 때만 가격 인하를 단행한다. 5
 
앞서 언급한 엔바이로 시스템즈는 그들이 어떤 가격을 제시해도 고객들이 맨 처음 제시한 가격에 대해 너무 비싸다는 반응을 보인다는 사실을 발견했다. 이에 엔바이로는 가격 인하를 위해 처음 제안한 제품의 세부 사항 중 일부를 없애는 방안을 고려했다. 일부 사항을 없애면 해당 제품의 성능 및 기능에 부정적인 결과가 나타날 수 있다는 점도 분명하게 전달했다. 엔바이로는 고객이 자사 기술자들에게 가격 인하 압박을 가할 때, 기술자들에게 “그렇다면 이 문제를 어떻게 풀어나가면 좋을까요?”라며 고객에게 질문을 던지라고 가르쳤다. 그래야만 제품의 기능을 없애지 않거나 추가 거래를 확보하지 못한 상태에서도 가격을 양보하지 않을 수 있다는 이유에서다.
 
시범 제품을 사용하는 고객에게 동기를 부여해 양사가 모두 이득을 볼 수도 있다. 미국 펜실베이니아 주에 위치한 화학 업체 퀘이커 케미컬의 사례를 보자. 퀘이커 케미컬은 래피드쉴드라는 자외선 바닥 코팅 시스템을 개발할 때 지역의 GM 공장을 시범 고객으로 택했다. 가격 할인을 조건으로 GM은 퀘이커가 자사 공장 바닥 200평방피트를 ‘시험대’로 사용할 수 있도록 허락했다. GM 공장 직원들은 퀘이커와 협력하여 성능 데이터도 수집했다. 첫 시도에서 성공을 거둔 후 퀘이커는 GM 공장 내 다른 구역에도 래피드쉴드를 도포했다. GM 공장은 퀘이커가 시장에 선보일 래피드쉴드를 개발할 수 있도록 도움을 주었을 뿐 아니라 GM 공장 직원들은 GM 공장을 찾아온 잠재 고객들에게 래피드쉴드의 우수성에 대해 얘기하느라 많은 시간을 할애한다. GM이 먼저 래피드쉴드를 사용했다는 점은, 이 제품의 구매를 고려하는 잠재 고객들에게 큰 영향을 미쳤다. 퀘이커는 이를 통해 상당한 실적을 올렸다.
 
제품을 시장에 출시한 직후, 고객들의 제품 사용을 늘리기 위해 맨 처음 해당 제품을 사용한 고객에게 가격을 깎아주겠다고 제안할 수도 있다. 초기 사용자 할인을 제공할 때는 시장 가격을 기준점에 맞추기 위해, 송장에 인하된 가격을 기재하는 방식을 사용한다. 송장에 이 내용을 명확히 기재해둬야 특정 기간, 특정 고객에게만 가격을 인하한다는 사실을 알릴 수 있다. 이와 같은 가격 전술은 신제품 사용을 꺼리는 고객들의 부정적인 태도를 누그러뜨리는 유인책이 될 수 있다.
 
기업들은 마지막 단계에 사용할 가격 전술도 고려해야 한다. 시장에 내놓은 자사 제품의 판매가 정점에 이르렀다고 생각해보자. 대량 구매 고객들은 해당 기업이 상대적으로 많은 양을 구매하는 자신들에 대한 보상으로 추가 할인을 제공할 거라는 기대를 할 수도 있다. 특히 경쟁 제품의 가치와 자사 제품이 제공하는 가치 간의 격차가 좁혀지기 시작하면, 전체 수요 중 일정 비중을 자사에서 구매하겠다고 약속할 의향이 있는 고객들에게 가격 인하를 제안하는 방법도 고려할 수 있다. 경영자들은 마지막에 무엇이 필요할지 예상하기 위해, 과거 시장에 등장한 유사한 제품에 어떤 일이 일어났는지를 살펴봐야 한다.
 
6.고객이 ‘공정 가격’에 어떤 기대를 갖고 있는가?
고객들은 자신이 지불해야 할 가격이 적어질수록 더욱 행복해한다. 우수한 가격 정책 관행을 도입한 기업들은 공정 가격에 대한 고객들의 기대를 적극적으로 관리한다. 본 연구를 진행하던 중 알게 된 한 관리자는 고객들을 완전히 만족시켜야 한다고 강조했다. 즉, 자사 제품을 구매하는 고객들은 물론 회사 동료, 고객 업체, 심지어 자기 자신에게도 ‘경쟁 제품에 비해 가격이 비싼데도 불구하고 왜 우리 제품을 구입해야 하는지’에 관한 이유를 설득력 있게 설명할 수 있어야 한다는 뜻이다. 이 관리자가 몸담고 있는 기업은 자사와 손을 잡고 일하는 고객 회사의 기술자들이 각각의 회사에서 영웅이 될 수 있기를 희망한다. 실제, 해당 기업과 함께 프로젝트를 진행한 포드자동차의 기술자 중 한 명은 ‘헨리 포드 2세 자동차 공학 부문 우수 인재상’을 수상했다.
 
벨기에 기업 갈라파고스와 미국 대형 제약업체인 머크나 존슨앤존슨의 전략적 제휴에 대해서 생각해보자. 갈라파고스가 비교 우위를 갖고 있는 부분은 약물 발견, 초기 임상 실험 등이다. 머크와 존슨앤존슨은 후기 임상 실험, 규제 승인 확보, 신약 홍보 등에 우위를 갖고 있다. 이런 과정들은 상당한 수준의 불확실성을 내재하고 있기 때문에 해당 과정의 가치를 측정하고, 갈라파고스의 값을 매기는 일은 상당히 어렵고 비현실적이었다. 
 
때문에 갈라파고스와 제휴업체들은 성과 단계 및 각 단계의 목표 달성 여부를 결정하기 위한 절차를 구체적으로 명시했다. 단계별로 계약서상에 명시한 목표를 달성했을 때에만 고정 및 변동 요금을 지불하는 방식이었다. 이에 따라 갈라파고스는 20억 유로가 넘는 돈, 신약 판매에 따른 두자릿수의 로열티도 받았다.
 
공정 가격에 대한 고객의 기대를 관리하려면 고객에게 ‘우리는 우리 제품이 제공하는 차별적 가치를 이런 식으로 산정했다’는 점을 명확하게 보여줘야 한다. 이후 고객이 보유하고 있는 데이터를 통해서도 이 가치를 검증하고, 고객이 이에 납득할 수 있도록 도와줘야 한다. 고객과 기업이 제품 가격에 대해 합의해야만 올바른 가치 기반 가격 책정법을 실천할 수 있다. 6 또한 고객이 ‘공정’하다고 여기는 잠재 가격의 범위를 잘 이해해야 한다. 베이어 머티리얼이 택한 방법을 보자. 베이어는 시범 고객들과 자사 제품이 제공하는 차별적 가치에 대해 합의를 이뤘다. 그다음, 고객들에게 “이 합의를 바탕으로 우리는 우리 제품의 공정 가격이 X에서부터 Y까지라고 생각한다. 동의하는가?”라고 질문했다.
 
헬스 인포머틱스(가명)는 최근 입원 환자의 질병 관리를 위한 혁신적인 시스템에 대한 고객의 가격 기대 수준을 체계적으로 살펴보기 위해 목표 고객들을 상대로 시장 조사를 실시했다. 헬스 인포머틱스는 목표 고객들에게 다양한 질문을 던졌다. 그중 일부를 소개하면 다음과 같다.
 
- 가격이 얼마일 때 이 시스템을 싸게 샀다고 생각하는가? 즉, 지출한 돈과 비교했을 때 훌륭한 거래였다고 생각하겠는가?
 
- 가격이 얼마일 때 이 시스템의 가격이 비싼 범주에 들어갔다고 생각하는가? 즉, 구매 자체를 포기한 건 아니지만 구매할지 말지를 다시 고려하겠는가?
 
- 가격이 얼마일 때 너무 비싸 구매 자체를 고려하지 않을 것인가?
 
헬스 인포머틱스는 시장 조사 결과를 바탕으로 목표 고객들이 공정하다고 생각하는 가격을 찾아낼 수 있었다. 고객들이 공정하다고 생각하는 가격을 수용했지만 그 가격도 여전히 차선책에 비해서는 높은 편이었다. 그만큼 기업과 고객이 생각하는 공정 가격의 차이가 크다는 뜻이다.
 
고객과 공정 가격에 대한 합의 및 검증을 거쳤다면 과연 그 차액을 어떻게 나눠야 할까? 연구 결과 다양한 답이 나왔지만 가장 많은 답은 ‘고객과 기업이 5대 5로 나누는 게 공정하다’는 답변이었다. 우리는 이 답변을 면밀히 검토하던 중 재미있는 사실을 하나 발견했다.
 
‘5대 5’의 원칙이 소위 숫자로 환산할 수 있으며, 눈에 보이는 유형의 비용, 즉 ‘경성(hard)’ 비용 절감에만 적용된다는 점을 발견했다. 눈에 보이지 않는 무형의 비용, 즉 ‘연성(soft)’ 비용 절감 시에는 설사 5대 5의 원칙을 적용해도 대부분의 효과가 고객에게만 돌아갔다. 물론 연성 비용 절감은 그 절감 효과를 쉽사리 화폐 단위로 환산하기 어렵다. 그럼에도 불구하고 우리는 연성 비용 절감 효과가 상당한 수준이라는 점을 발견했다. 이는 ‘5대 5’의 원칙을 적용하면 실질적으로는 전체 절감 효과 중 50% 이상이 고객에게 돌아간다는 사실을 뜻한다.
 
‘특정 제품이나 서비스의 우수한 성능을, 같은 값에 더 우수한 제품을 샀기 때문에 비용 절감이라고 봐야 할 것인가, 혹은 추가 매출을 통한 이윤 증진으로 명시해야 하는가, 만일 그렇다면 과연 언제 해야 하는가’라는 문제도 따져봐야 한다. 네덜란드의 반도체 장비 업체 ASML은 반도체 생산 업체들에게 평판 인쇄 장비를 공급한다. 평판 인쇄 장비는 웨이퍼 공장에서 가장 값비싼 장비이므로 평판 인쇄 장비의 생산성을 최적화하는 방식으로 웨이퍼 공장의 전 생산 과정이 설계된다. ASML은 고객들이 평판 인쇄 장비의 생산량을 늘려 웨이퍼 공장 전체의 생산량을 확대할 수 있도록 소프트웨어와 하드웨어를 모두 업그레이드한 고급화 패키지를 판매한다. 일부 고급화 패키지를 이용하면 반도체의 크기는 줄이고, 성능을 개선시킬 수 있다.
 
ASML은 업그레이드를 진행한 후 생산량 개선 효과를 측정한다. 그다음, 장비 가격과 고급화 패키지의 가치를 실제보다 낮게 산출한다. 예를 들어, 생산량이 10% 증가하면 해당 장비에 투자한 금액의 10%로 평가하는 식이다. 이게 바로 ASML이 고객과 5대 5로 가치를 나누는 방법이다. 만일 1200만 달러의 투자가 이뤄졌다면 고급화 패키지가 가져온 가치의 가격은 투자액의 10%인 120만 달러가 아니라 그 절반인 60만 달러인 셈이다.
 
ASML이 웨이퍼 생산량 증가, 웨이퍼 1장당 반도체 생산량 증가, 성능 개선에 따른 반도체 가격 증가 등을 통해 고객이 얻는 추가 매출 및 이윤에 대한 권리를 주장하려 할 수도 있다. 하지만 ASML은 이 욕망을 잘 견뎌내고 있다. ASML은 고객들이 그런 방식으로 산출한 가격 프리미엄을 공정하다고 생각하지 않을 거라는 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 즉, 고객의 제품 설계, 브랜드, 마케팅, 판매 노력이 더해져 고객의 매출 및 이윤이 증가한 것이지, ASML의 고급화 패키지의 힘만으로 고객이 더 많은 돈을 벌어들이는 건 아니다.
 
만일 자사의 제품이나 서비스의 우수한 성능이 고객에게 더 많은 매출 및 이윤을 얻는 데 도움을 줬다고 생각한다면 고객에게 그 점을 설득력 있게 전달하라. 현명한 기업들은 여기서 더 나아가, 고객을 설득한 후 자사 제품이나 서비스의 우수한 가치 중 더 많은 부분이 고객에게 돌아가도록 만든다. 고객에게 공정하다는 인상을 주기 위해서다.
 
베일런트 바이오사이언스의 사례를 보자. 베일런트의 성장 조절 장치를 사용하면 ‘좋은’ 과일이 ‘뛰어난’ 과일로 바뀌고, 상당한 수확 비용 절감 효과를 안겨준다. 하지만, 성장 조절 장치가 제공하는 우수한 가치 중 매우 중요한 부분은 재배업자들이 우수한 과일 품질, 등급, 크기 등을 통해 추가 이윤을 벌어들일 수 있도록 도움을 준다는 점이다. 베일런트 바이오사이언스는 공정성에 대한 재배업자의 기대를 충족시키거나, 넘어서기 위해 재배업자가 성장 조절 장치에 투자한 비용보다 3배의 성과를 거둘 수 있는 제품을 제공하겠다는 내부 기준을 만들었다.
 
베일런트 바이오사이언스의 성장 조절 장치를 차선책의 가격과 비교했을 때 에이커당 100달러의 가격 프리미엄이 붙어 있다고 가정해보자. 이때 베일런트 제품을 사용하는 재배업자는 에이커당 300달러 이상의 추가 이윤을 얻을 수 있다. 재배업자들의 기대를 관리하기 위해 베일런트는 재배업자들이 자사의 성장 조절 장치를 구입하는 일을 일종의 투자로 여기도록 설득한다. 사실, 베일런트의 성장 조절 장치는 농사에 필요한 전체 스프레이 프로그램 중 상당히 큰 부분을 차지하고 있다. 일종의 투자가 아니라 반드시 구입해야만 하는 제품이라는 뜻이다. 그럼에도 불구하고 베일런트는 고객이 이를 투자로 여기게끔 유도한다. 재배업자들로 운영 비용을 절감하고, 소비자들이 지불하는 과일 가격을 높이기 위한 투자로 여겨달라고 당부한다는 뜻이다.
 
공정 가격에 대한 고객의 기대를 관리하기 위해 마지막으로 고려해야 할 부분은 가격 투명성이다. ‘투명’이라는 말은 고객들이 해당 공급 업체와 거래를 하는 다양한 방식에 따라 가격이 체계적으로 변화한다는 사실을 이해한다는 점을 뜻한다. 뿐만 아니라, 해당 공급 업체와 같은 방식으로 거래를 하는 모든 고객들이 같은 가격을 지불한다는 사실까지 고객들에게 이해시켜야 한다는 점을 의미한다. 거듭 말했지만 기업은 다양한 고객 행동을 유도하기 위해 가격을 다양화할 필요가 있다. 하지만, 가격을 임의대로 조정해서는 안 된다. 고객에게 그 변화를 납득시키고, 가격 변화를 체계적으로 관리해야 한다.
 
헬스 인포머틱스는 투명한 가격 정책을 실천하고 있다. 헬스 인포머틱스는 다양한 사용 환경에 따른 가격을 구체적으로 명시한 가격표를 사용한다. 헬스 인포머틱스의 고객들은 구매량, 적합성 수준에 따라 각기 다른 가격을 적용받는다. 하지만 그 어떤 상황에서도 헬스 인포머틱스의 가격표 자체에는 변화가 없다. 즉 대량 구매 고객이 가격표에 명시된 이상의 가격 인하를 요구하더라도 헬스 인포머틱스는 이에 흔들리지 않는다.
 
뉴트리션 박스터 헬스케어나 IV 테라피도 투명한 가격을 실천하기 위해 노력하는 주목할 만한 기업들이다. 헬스 인포머틱스와 IV 테라피의 관리자들은 투명한 가격 책정을 위해 고객에게 가격표를 충분히 설명할 수 있어야 하며, 어떤 상황에 닥치더라도 일단 명시한 가격표를 고수할 수 있어야 한다고 거듭 강조한다.
 
일부 기업의 관리자들은 고객의 요구에 따라 즉각 가격을 인하해주는 일이 고객의 요구에 부응하는 고객 중심 경영이라고 여길 수도 있다. 하지만 이런 태도는 오히려 해당 제품이나 서비스의 가치가 갖고 있는 ‘공정’한 가격에 대한 고객의 기대를 혼란스럽게 할 뿐이다. 명확한 가격 체계를 확립하고, 일단 확립한 가격 체계는 고수해야 한다는 뜻이다.
 
결론
고객이 해당 가격을 공정하다고 느끼기만 한다면, 자사 제품을 통해 우수한 가치를 제공하는 대가로 가격 프리미엄을 요구하는 일이 별 문제가 없다. 본 연구를 진행하던 중 한 고위 관리자는 다음과 같은 현명한 결론을 내렸다. “가치 기반 가격 책정의 목표는 고객에게서 가능한 한 많은 돈을 쥐어짜내는 게 아니라, 올바른 고객 관계를 구축하는 데 있다.”
 
특정 기업과의 거래에 만족한 고객은 해당 기업에게 더 많은 일을 맡기고, 더 수익성이 높은 일을 의뢰할 것이다. 뿐만 아니라 해당 업체 제품과 경쟁 제품을 비교한 결과를 널리 알리고 공유하려 할 것이다. 여기에는 해당 제품이 제공하는 우수한 가치를 금전적으로 환산하려는 시도도 포함되어 있다. 또 기존 제품을 수정해 해당 제품의 가치를 더욱 높이고, 더욱 우수한 가치를 제공할 신제품을 개발하기 위해 해당 기업과 기꺼이 협력할 것이다. 우리가 소개한 가치 기반 가격 책정법이 이를 실천하는 업체의 장단기 이윤을 모두 높여주는 이유다
 
편집자주 이 글은 미국 매사추세츠공대(MIT) 슬론 MBA스쿨이 발행하는 경영 전문 계간지 슬론매니지먼트리뷰(SMR) 2010년 겨울호에 실린 미국 노스웨스턴대 켈로그 MBA스쿨의 제임스 C 앤더슨 교수, 네덜란드 트웬테대 경영지배구조 대학원의 마크 와우터스 교수, 네덜란드 방위대 군사과학대학장 와우터 밴 로섬의 글 ‘Why the Highest Price Isn’t the Best Price’를 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기