성공 확률 10배 높이는 ‘복합적 전략’ 구사법

26호 (2009년 2월 Issue 1)

우리는 지금 ‘신속한 해결(quick-fix)’의 시대에 살고 있다. 많은 사람이 복잡한 문제를 단순한 해결책으로 풀려고 한다. 이는 기업 경영이나 개인 문제에 있어서도 마찬가지다. 우리는 종업원들이 품질 향상에 기여하도록 하는 비결이나 고객의 감탄사를 유발하는 묘책, 30파운드의 살을 쉽게 뺄 수 있는 요령 등을 바란다. 그러나 불행하게도 대부분의 문제는 하나의 원인으로 이뤄진 게 아니기 때문에 이런 미봉책들은 통하지 않는다. 대개 원인은 동시다발적이다.
 
지속적으로 문제가 되는 행동과 맞서고 싶다면 영향을 미치는 복합적인 요소들을 조합해 전략을 만들어야 한다. 경영 활동은 물론 개인 생활에서 영향력이 있는 사람은 다른 사람들이 실패하는 부분에서도 성공을 이룬다. 이들은 성공을 ‘과잉 규정’1 하기 때문이다. 이들은 변화를 달성하는 데 필요한 최소한의 것을 찾기보다 바라는 결과를 얻기 위해 영향력을 구사하는 전략을 다양하게 사용한다.
 
필자들은 최고 경영층부터 일선 관리자까지 전 조직 계층에서 이런 사례를 모았다. 또 기업 내의 잠재된 문화적 이슈에서부터 리더가 주도하는 변화, 금연이나 다이어트 같은 개인적인 문제까지 다양한 영역의 문제에서 다면적 접근법의 성공 사례를 수집했다. 그 결과는 매우 인상적이었다. 방법론도 불확실하지 않은 데다 단순하고 분명한 계산 아래 짜인 것이었다.
 
영향력 있는 사람들은 동시에 다양한 영향력의 원천에 의존해 변화를 주도한다. 반복적으로 예측가능한 성공을 이루는 사람들은 사실 다른 사람들과 그다지 다르지 않다. 이들은 영향력의 다양한 원천을 결합함으로써 중요하고 지속적인 변화를 도출하는 성공률을 10배 이상 높인다.2
 
이러한 주장은 3가지 연구를 기반으로 한다.(GP TIP ‘연구에 대하여’ 참조) 필자들은 관료적 내분과 협력 부족, 품질이나 안전기준 미흡과 같이 조직 내에서 사라지지 않는 문제들을 중심으로 조사했다. 필자들이 인터뷰한 경영진의 90% 이상이 자사의 문제를 매우 ‘파괴적’이고 ‘고치기 어려운’ 것라고 설명했다. 그러나 그 문제에 정면으로 맞선 사람은 거의 없었다. 경영진과 시니어 관리자들을 조사했을 때도 결과는 비슷했다. 이들 경영진의 40%는 이러한 파괴적 행동을 변화시키는 데 영향을 주기 위해 노력했다. 그러나 대다수가 이 과정에서 단 하나의 영향력을 구사하는 전략만을 사용했다. 5% 이하의 관리자만이 4개 이상의 영향력 원천을 결합해 사용할 뿐이었다. 이 차이는 엄청 놀라웠다. 4개 이상의 영향력 원천을 결합해 사용한 연구 참가자들은 한 가지 영향력 원천을 사용한 사람들보다 성공할 확률이 약 10배 높았다.
 
필자들은 후속 연구를 통해 기업구조 재조정, 품질이나 생산성 향상 프로그램, 신제품 출시와 같이 구성원들의 새로운 행동이 요구되는 변화 단계에서 경영진이 어떻게 영향력을 행사하는지 살펴봤다. 또한 고위 관리자들에게 그들이 취한 영향력 행사 전략을 설명해 달라고 요청했다. 조사 결과 거의 40%가 단지 하나의 영향력에 의존하는 전략을 사용하고 있었다. 20%만이 4개 이상의 원천을 결합하는 전략을 사용한다고 응답했다. 앞에서의 연구와 마찬가지로 4개 이상의 영향력 행사 전략을 결합해 사용한 리더들은 하나의 전략을 사용하는 리더보다 훨씬 높은 성공률을 보였다.3
 
셋째 연구에서 우리는 문제의 초점을 조직 차원에서 개인적 문제로 전환했다. 과식이나 흡연·과소비·과음과 같은 개인적 습관을 어떻게 바꾸는지에 대한 연구였다. 우리는 무작위로 1000여 명의 개인을 뽑아 그들이 시도한 방법을 설명해 달라고 요청했다. 많은 사람이 체육관에 등록한다든가 책에 있는 지시를 따른다든가 금주 클럽에 가는 등 단 하나의 접근법을 통해 자기 행동을 바꾸려고 노력했으며, 대부분 실패했다. 응답자 14%만이 4개 이상의 접근법을 통해 문제 해결을 시도했다. 이들의 성공률은 40%로, 하나의 접근법을 시도한 사람들의 성공률 10%보다 높았다.
 
[GP TIP] 연구에 대하여
 
이 논문은 3개의 독립된 연구를 기반으로 했다. 첫째 연구는 최고 경영진 25명을 대상으로 그들의 주요 문제점에 대해 인터뷰했다. 우리가 주목한 문제점은 관료적인 내부 경쟁, 우물 안 개구리식 사고, 책임감 부족 등이다. 우리는 이 문제들을 측정하고, 기업들이 이 문제를 다루는 방식을 살펴보기 위해 설문조사를 실시했다.
 
설문조사는 기업의 관리자 900명을 대상으로 이뤄졌다. 응답자의 90%가 자기 기업은 이러한 고질적인 습관 가운데 적어도 하나와 싸우고 있다고 답했다. 또 대부분의 응답자가 이러한 문제들이 직원의 만족도와 생산성, 품질, 고객 만족에 부정적인 영향을 준다고 답했다. 이 문제를 해결하기 위해 거의 아무것도 하지 않는다고 답한 관리자가 많았다. 그러나 영향력을 행사하기 위한 전략 가운데 4개 이상의 원천을 사용한 관리자들은 하나의 원천을 사용한 사람보다 10배나 높은 성공률을 보였다.
 
둘째 연구에서 우리는 더 많은 최고 경영진을 대상으로 이들이 변화 과제에 어떻게 접근하고 있는지 살펴봤다. 내부 구조조정, 품질 및 생산성 향상, 신제품 출시 등 기업 성공에 중요한 과제 100가지에 집중했다. 우리는 기업이 어떤 영향력의 원천을 활용하고, 얼마나 많은 원천을 활용하는지 알고 싶었다. 여기서도 많은 경영진이 단지 하나의 접근법을 사용한다는 점을 발견했다. 4개 이상의 접근법을 사용한 리더가 성공률이 훨씬 높았다.
 
마지막으로 우리는 개인 1000명을 대상으로 건강하지 못한 식습관, 운동 부족, 흡연, 음주 등 이들이 바꾸고자 하는 개인적인 습관에 대해 조사했다. 조사 대상의 절반 이상이 이 습관들을 없애기 위해 5년 이상 노력하고 있었다. 우리는 이러한 습관을 고치기 위해 무엇을 했는지, 어떤 방법이 가장 효과적이었는지, 얼마나 다양한 방법을 사용했는지 등을 파악했다. 여기서도 마찬가지로 하나의 방법은 효과적이지 못한 것으로 판명되었다.(4개 이상의 서로 다른 영향력의 원천을 결합해 사용한 사람이 결과가 가장 좋았다)
 
영향력의 원천
이번 연구 모델은 영향력을 행사하는 전략을 6가지 원천으로 체계화했다. 동기부여와 능력이 이 모델의 근간을 구성한다. 필자들은 이들 영역을 개인·사회·조직 차원의 3개 부문으로 구분했다. 이들은 상호 배타적이며, 심리학·사회학·조직학 등 고도로 전문화한 학문 영역을 반영한다.(GP TIP ‘영향력의 6가지 원천’ 참조)
 
[GP TIP] 영향력의 6가지 원천
 
4개 이상의 영향력 원천을 결합해 사용하는 리더는 1가지 영향력 원천을 사용하는 리더보다 성공할 확률이 10배 높다.

 
개인의 동기부여와 능력이라는 처음 두 영역은 개인의 행동 선택을 결정하는 개인 내부(동기와 능력)의 영향력 원천과 관련이 있다. 사회적 동기부여와 능력이라는 다음의 두 영역은 다른 사람이 개인의 선택에 영향을 미치는 방법과 관련이 있다. 구조적 동기부여와 능력이라는 마지막 두 영역은 보상 시스템, 행동과 기술 간 물리적 유사성의 역할과 같은 비인간적 요인을 포괄한다. 뛰어난 리더들은 서로 다른 원천들이 어떻게 작동하지 알아야 하며, 실행 상의 장애물들을 가려내는 법도 알아야 한다.(GP TIP ‘영향력 원천에 대한 이해’ 참조)
 
원천1: 미션과 가치를 연계하라 리더들은 직원들에게 새로운 행동을 주입시키는 데 어려움을 겪는다. 바람직한 행동들은 대부분 재미없고 불편하고 심지어 고통스럽다. 반면에 바람직하지 않은 행동은 적어도 단기적으로는 즐겁다. 리더가 직원들에게 급진적인 품질 개선 노력을 하도록 요구하면 불편함·갈등·불확실성은 엄청나게 커진다. 업무 절차를 재고하고, 문제점을 파악하며, 조직 내 권력을 재분배하라고 요구받을 때 이성적인 직원이라면 저항하는 게 당연하다. 이것이 이러한 노력 대부분이 실패하는 이유이기도 하다.4
 
영향력을 행사하는 데 효과적이지 못한 사람들은 다른 사람의 행동에 대한 태도를 바꾸는 방법이 없다고 생각한다. 그들은 개인적인 동기부여의 부족을 압력을 넣거나(사회적 동기부여), 금전으로 유혹하거나, 위협을 가함(조직적 동기부여)으로써 보상하려고 한다. 영향력을 행사하는 데 능숙한 사람은 사람들이 행동에 대한 태도를 바꾸도록 도와준다. 그들은 다른 사람들이 새로운 행동을 규정하는 데 있어 개인적으로 동기부여가 되도록 돕는다.
 
영향력을 미치는 사람들은 ‘인간은 거의 모든 활동에 대한 경험을 근본적으로 변화시킬 수 있는 능력이 있다’고 믿고 있다. 불편한 행동은 의미 있는 것으로 생각한다. 지루한 행동은 반드시 해야 하는 행동, 고통스러운 행동은 보상받는 행동으로 각각 만든다. 중요한 것은 사람들이 스스로의 행동과 선택에서 광범위한 장점을 볼 수 있도록 도와준다는 점이다.
 
미국 미시간의 그랜드래피드에 있는 ‘스펙트럼 헬스 시스템’의 사장 매트 밴브랜큰이 대표적인 사례다. 그는 항상 피곤하고, 과로에 지쳐 있고, 스트레스로 가득한 의료 전문가 1만 명이 기본 업무를 넘어서 환자들에게 최상의 경험을 제공할 수 있도록 이들을 변화시키는 업무를 맡았다. 밴브랜큰은 어떻게 이들을 설득해 올바른 의사결정을 하도록 했을까. 그는 개인적 차원에서 접근해 그들의 업무를 개별 환자의 문제와 연결시켰다.
 
예를 들어 밴브랜큰은 주기적으로 수백 명의 관리자와 이사들을 함께 회의에 보냈다. 최근 회의에서 60대 초반의 한 남자가 몇 달 전 경험한 사고에 대해 설명했다. 그의 오토바이가 신호를 무시한 채 달린 자동차와 부딪친 사고였다. 그는 스펙트럼 병원의 직원들과 얽힌 경험에 대해서도 설명했다. 그는 담당 내과의사와 간호사에 대해 소개하고 난 뒤 수술 전에 따뜻한 담요를 제공한 직원은 물론 단단한 음식을 먹을 수 없는 그를 위해 막대사탕을 먹도록 해준 직원 등 직원 한 명 한 명에 대해 구체적으로 설명했다. 직원들의 행동이 개별 환자의 건강과 생활에 어떤 영향을 미쳤는지가 적나라하게 묘사된 것이다.
 
직원들이 상당한 변화를 이룰 수 있도록 영향을 끼치고 싶다면 리더들은 직원들이 내재돼 있는 가치와 변화를 연결하도록 도와주어야 한다. 이는 직원들이 경험을 새로운 행동으로 전환하게 하는 심리적 프레임워크를 만들어 준다. 리더가 직원들의 가치 개입에 실패하면 동기부여를 위해 당근과 채찍 같이 피상적이고 지속 가능하지 않은 원천으로 개인적인 동기부여의 부족분을 보충해야 한다. 다만 개인적인 동기부여는 강력하기는 하지만 충분하지 않다. 영향을 미치는 데 성공한 리더는 개인적인 동기부여에 개입하는 방법을 찾아내는 것은 물론 이를 다른 추가적인 영향력의 원천과 결합한다.
 
원천2: 기술을 쌓는 데 충분히 투자하라 너무도 많은 리더가 영향력과 동기부여를 동일시한다. 그러나 대부분의 사람들은 이 암묵적인 가정에 대해 잘 알지 못하고 있다. 사람들은 리더의 상징적 이미지로 연단에서 군대를 독려하고 정복을 위해 부대를 출정시키는 모습을 떠올린다. 이러한 유형의 리더들은 동기부여를 가장 중요하게 여긴다. 그러나 실제로 영향력 있는 사람들은 이와 같은 실수를 저지르지 않는다. 그들은 새로운 행동이 표면적으로 드러나는 것보다 훨씬 더 지성적이고 물리적이며 감성적으로 문제가 될 수 있다는 점을 알고 있다. 이에 따라 개인적인 능력을 제고하는 데 엄청난 투자를 한다. 특히 이러한 실수를 피하기 위한 능력을 기르는 데 아낌없이 투자한다.
 
실제로 이번 연구 결과 거의 모든 성공적인 영향력 행사 전략의 핵심에는 확고한 훈련 활동이 자리 잡고 있는 것으로 나타났다.5 AT&T의 업무고객 청구 담당 부사장인 마이크 밀러는 프로젝트 목표에 영향을 미칠 수 있는 위험에 대해 모든 직원이 조기에, 솔직하게 말할 수 있는 조직 문화를 구축해 3000여 명의 IT 인력을 변화시키는 데 성공했다. 밀러는 변화 프로그램 초기에 직원들이 솔직하게 말할 수 있는 ‘동기부여’ 이상의 것을 원한다는 사실을 파악했다. 또한 직원들이 중요한 대화를 이끌어 갈 수 있는 ‘능력’을 필요로 한다는 점도 깨달았다. 열띤 상황에서 감정적으로 미묘한 문제에 대해 거리낌 없이 말하기 위해서는 동기부여만큼 기술이 필요했던 것이다. 이에 따라 밀러는 직원들에게 필요한 훈련을 제공했다.
 
연구 결과에 따르면 교육훈련을 대규모로 시행하면 효과가 떨어지는 것으로 나타났다. 직원들은 농축적으로 배운 것의 10%도 채 기억하지 못했다.6 긴 시간에 걸쳐 오랫동안 학습한 것들이 훨씬 더 성공적인 것으로 분석됐다. 밀러는 몇 달에 걸쳐 한두 시간씩 천천히 교육을 진행하기로 결정했다. 그의 목표는 교육을 ‘끝내는’ 것이 아니라 직원들이 교육을 체득하고, 새로운 행동을 받아들일 수 있도록 충분히 긴 시간에 집중하게 만드는 것이었다. 그는 또한 실제 경영상의 문제에 초점을 맞추어 실질적인 교육을 진행했다. 예를 들어 참가자들은 비현실적인 마감시간에 대처하는 법, 프로젝트의 위험 요소에 대해 보고하는 법, 업무가 일정 내에 끝나지 않을 때 동료들에게 설명하는 법 등을 역할 연기를 하며 교육 받았다. 6개월 후 실시된 내부 설문조사 결과 직원들의 행동은 눈에 띄게 변했다. 9개월 후 밀러의 부서에서 출시하는 소프트웨어는 모두 납기와 예산을 지켰으며, 심각성도 오류도 발생하지 않았다.
 
원천 3: 동료의 압력을 이용하라 개인적인 동기부여가 강하고 개인 능력 개발에 투자만 잘하면 새로운 행동을 유발할 수 있을 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 효과적으로 영향을 미치기 위해서는 동기부여와 개인 능력 이외에 변화에 대한 노력을 방해하는 수많은 사회적 영향력을 해결해야 한다는 것을 알아야 한다.
 
사람들은 인정하든 인정하지 않든지 간에 친구나 동료들의 칭찬을 받기 위해 일한다. 시니어 엔지니어가 주니어 엔지니어에게 “생산 업무는 낙오자나 하는 일”이라고 말하는 순간 커다란 변화가 일어난다. 주니어 엔지니어는 명예와 명성을 갖다 주는 선택에 대해 생각하는 동시에 이와 반대로 인정을 덜 받는 경력에 대해서도 생각한다.
 
신입 직원이 회의를 하면서 아이디어에 이의를 제기해 동료들에게 배척될 때도 또 다른 메시지가 전달된다. 소외된다는 느낌은 다음 번 회의에서 얼마나 자유롭게 발언할 수 있느냐에 영향을 미친다. 고참 내과의사가 환자를 치료하기 전에 손을 씻지 않을 경우 레지던트들이 손을 씻을 확률은 거의 10% 미만이다.7 사회적인 영향력은 이만큼 강력하다.
 
효과적으로 영향력을 행사하는 사람들은 조직의 행동규범을 만들고 유지하는 것이 수많은 상호작용을 의미한다는 것을 알고 있다. 그들은 사회적으로 긍정적인 반응을 얻지 못한다면 변화에 영향을 미칠 기회 또한 적다는 것을 잘 알고 있다.
 
랄프 히스는 F-22 랩터 전투기를 기획 단계에서부터 생산까지 18개월 만에 끝내라는 업무를 부여받았을 때 이것이 엄청난 도전이라는 사실을 알았다. 이 일을 끝내기 위해서는 록히드마틴사 직원 5000명의 적극적인 지원이 필요했다. 그러나 직원 상당수는 생산 작업으로 이동한다는 사실이 그들의 직무 안정성을 위협한다고 여겼다. 그만큼 상황은 복합했다. 회사 리더들은 엔지니어링·수리·설계·아이디어 부문에 더 높은 가치를 뒀으며, 생산 기술자의 위상은 이에 비해 낮았다. 히스는 모든 사람의 신뢰와 지원을 얻기는 어렵다는 점을 깨닫고는 전직 리더와 오피니언 리더 등 가장 영향력 있는 사람에게 투자하기로 결정했다.
 
히스는 감독자와 일선 관리자, 이사 350명을 매달 만났다. 그는 다양한 군사 기관의 고객들을 데려와 프로그램에 대한 우려와 걱정을 설명하도록 했다. 이 과정에서 히스는 변화를 지연시키는 행동과 어떤 행동이 변화되어야 하는지 설명했다. 그는 그동안 발견한 문제점에 대해 솔직하게 말했으며, 스스로의 행동이 직원들에게 요구한 행동과 상충될 때 기꺼이 비판을 감수하겠다는 점을 보여 줬다.
 
히스가 상위 관리자들의 신뢰를 얻게 되자 다른 직원들에게도 영향이 미치기 시작했다. 또한 히스는 오피니언 리더들과 매우 가깝게 지냈다. 매주 그들을 비공식적으로 방문할 시간까지 낼 정도였다. 오피니언 리더들과 일한지 4개월 만에 눈에 띄는 변화가 생기기 시작했다.
 
결국 히스가 속한 그룹은 기대를 넘어서는 성과를 달성했다. 생산 납기를 지켰으며, 생산 결과도 성공적이었다. F-22의 신뢰도는 수십 년 동안 사용된 F-15보다 훨씬 높았다. 운영비용은 떨어지고 수리시간은 짧아졌으며, 작전수행 능력도 월등히 좋아졌다.
 
원천 4: 사회적인 지원을 창출하라 사회적인 영향력은 대부분 동기부여와 관련이 있다고 생각하기 쉽다. 조직이 칭찬하거나 꺼려하는 일이 미래의 행동을 규정하는 데 많은 영향을 미치는 건 사실이다. 그러나 주변 사람들의 동기부여에만 너무 초점을 맞추면 정작 자신의 영향력을 제한할 수도 있다.
 
예를 들어 AT&T의 정보기술담당 임원인 마이크 밀러는 그룹의 품질과 일정, 비용 목표 달성 성과를 개선하는 임무를 맡았다. 그는 임무 달성에 중요한 이슈들을 신속하고 정직하게 동료들과 논의하는 능력이 직원들에게 가장 필요한 행동이라는 점을 발견했다. 리더들은 항상 이런 행동이 필요하다고 말하지만 실제로 실천에 옮기기는 쉽지 않다. 밀러는 이를 제대로 실천하기 위해서는 직원들이 리더들을 쉽게 접할 수 있어야 한다고 생각했다. 리더들이 사무실 밖으로 나와서 직원들의 도움이 필요할 때 언제든 도움을 줄 수 있어야 한다는 뜻이다.
 
밀러는 리더들이 ‘선생님’이 되어야 한다는 결론을 내렸다. 그는 매주 또는 격주로 새로운 기술을 소개했다. 그는 직속 부하들에게 수업 교재를 주고, 그들의 부하직원들에게 해당 기술을 가르치라는 임무를 주었다. 6주 동안 이 과정이 단계적으로 진행되었다. 새로운 기술을 가르치는 수업은 조직 전체에 걸쳐 시행되었다. 이를 통해 조직에는 2가지 중요한 변화가 생겼다.
 
첫째, 가르치는 활동이 ‘선생님’들에게 영향을 미쳤다. 리더들이 개념을 좀 더 명확하게 이해하게 되었고, 개념을 기꺼이 받아들이는 데 훨씬 더 책임감을 느꼈다. 또한 다른 사람들에게도 이처럼 하도록 장려하기 시작했다. 실제로 가르치는 기회는 훈련 기간에 나타나는 게 아니라 누군가가 문제에 어떻게 접근해야 하는지 결정해야 할 때 나타난다. 리더가 선생님이 되면 이 순간들을 좀 더 정확히 예측하고 이 기회를 포착하려고 한다. 그들이 변화의 주도자가 되는 것이다.
 
둘째, 과정 자체가 학습자에게 영향을 미친다. 직원들은 실시간으로 코치를 받을 뿐 아니라 실시간 격려도 얻게 된다. 격려가 필요한 바로 그때 존경하는 사람(때로는 그들의 상사)이 새로운 것을 시도하라고 격려하는 것이다. 사회적 동기부여와 사회적 능력의 결합은 밀러 조직의 변화에 강력한 원동력이 되었다. 곧 AT&T 내의 다른 부서들도 변화에 영향을 주기 위해 밀러의 도움을 요청했다.
 
원천 5: 보상 체계를 갖추고, 책임을 명확히 하라 직원들의 우선순위를 이해하고, 왜 그들이 특정 영역에 노력을 기울이는지 이해하고 싶다면 ‘돈이 흘러가는 곳’을 따라가 보라. 리더는 품질을 강조하는데 보상은 생산성과 관련된 부분에서 지급된다면 직원들은 곧 이를 알아차릴 것이다. 책임감 부족, 낮은 생산성, 품질 저하와 같은 기업의 만성적 문제는 잘못된 행동을 보상하는, 제대로 설계되지 않은 보상 체계 때문일 때가 많다.
 
보상 체계를 바꾸지 않고서는 직원들의 행동을 변화시키기 힘들다. 실제로 보상 체계를 만드는 일은 상급 리더가 직원들의 다양한 생각에 우선순위를 부여할 수 있는 유일한 방법일 때가 많다. CEO가 “지금부터 새로운 목표의 달성 여부에 따라 적어도 25% 이상의 상여금이 지급될 것”이라고 선언하면 상급 리더들은 즉시 초점의 대상을 바꿀 것이다. 스펙트럼 헬스 시스템과 AT&T, 록히드마틴에서는 경영 관리가 결과와 행동 양측 모두를 추적하도록 되어 있다. 연 34회, 때로는 이보다 더 자주 프로세스를 검토하는 방식이다. 게다가 리더들은 자신의 몫을 성과에 걸어야 한다. 최상위 2단계에 있는 경영진은 연봉의 적어도 25%가 성과와 연동돼 있다.
 
그러나 고질적인 행동을 바꾸는 데 이해관계가 있는 사람은 비단 최고 경영진만이 아니다. 직급이나 직위와 상관없이 모든 직원은 변화를 위한 보상을 요구한다. 실제적이고 가치 있는 외부적 보상은 물론 격려 메시지도 필요하다. 경영진이 장려하는 행동이 기회·금전·승진 등의 차원에서 직원들의 삶을 개선하지 않으면 직원들은 변화를 지지하지 않는다. 그러나 우리는 보상을 최우선적으로가 아니라 셋째로 사용하라고 조언하고 싶다. 그렇지 않으면 직원들의 내재된 동기부여를 훼손시키게 될 것이다.8 개인적인 동기부여와 사회적인 동기부여의 원천으로 시작한 뒤 잘 짜인 보상 시스템을 이용해 이를 강화해야 한다.
 
원천 6: 환경을 바꿔라 폐암으로 죽는 사람이 교통사고로 죽는 사람보다 3배 더 많다. 결핵으로 죽는 사람은 화재로 죽는 사람의 2배에 이른다. 사람들이 예측하는 일반적 견해와 반대되는 사실이다. 그 이유는 사람들이 매일 보는 정보와 실제 간에 차이가 있기 때문이다. 예를 들어 일반적인 신문은 폐암에 대한 기사 1개를 실을 때 교통사고에 대한 기사 42개를 싣는다.9
 
당신이 조직의 정신적인 문제를 바꾸고 싶다면 직원들에게 매일 전달되는 정보를 변화시킬 필요가 있다. 교육훈련이나 코칭과 달리 이는 직원들에게 평소 알고 있는 것과 다른 상식의 정보를 제공해 문제와 해결책을 찾는 데 도움을 줄 수 있다.
 
오클라호마의 전기설비 사업자 OGE 에너지 그룹의 팻 라이언 부회장은 회사 평판이 좋지 않아 고객을 유인하지 못하는 문제를 걱정했다. 거리의 전등이 꺼지면 사람들은 항상 회사를 욕했으며, 문제에 대한 대처가 적절치 못하다고 불평했다. 이 문제를 해결하기 위해 라이언 부회장은 5일 내 가로등을 수리한다는 목표를 회사 전반에 걸쳐 구축하고 관리자들이 문제를 감시할 수 있도록 주간 보고 체계도 새롭게 만들었다. 5일 이상 불이 꺼진 가로등을 지역에 따라 보고해야 했다. 곧 2곳을 제외하고 나머지 모든 지역의 문제가 해결됐다. 게다가 이러한 개선 활동은 추가적으로 품질 개선을 불렀다. 꺼진 가로등을 신고하면 문제가 해결된다는 사실을 알게 된 뒤 시민과 경찰의 신고는 더 늘었으며, 전체 시스템에 대한 대응 또한 더욱 개선되었다.
 
이전까지 OGE에는 가로등에 대한 정보 흐름이 존재하지 않았다. 따라서 경영진은 이에 대한 정보를 창출해야 했던 것이다. 정보 흐름이 이미 존재하고 있는 경우도 있다. 이때 이 정보는 누군가가 관리하고 효과적으로 사용해야만 한다.
 
전자산업에 종사하는 국제적인 물류회사의 사례를 살펴보자. 이 회사는 모든 측정 기준에서 내부 고객의 만족도가 완벽했지만 연간 12% 이상의 고객들이 경쟁사로 옮겨가는 문제가 나타나고 있었다. 품질 담당 부사장은 곤혹스러웠다. 그는 고객에 대한 만족도 측정이 어떻게 이뤄지고 있는지 살펴봤다. 부사장은 다음과 같은 사실을 발견했다.
 
영업사원이 고객에게 묻는다. “언제 배달해 드릴까요?” 고객은 답한다. “이틀 안에요.” 영업 사원은 고객의 요구 사항을 분석하고 이렇게 얘기한다. “죄송합니다. 이틀은 힘들겠는데요. 나흘은 안 될까요?” 고객은 당연히 괜찮다고 얘기한다.
 
이 회사는 고객과의 약속을 얼마나 잘 지키는가를 측정하면서 나흘 안에 배달되었는지를 측정했다. 그러니 결과는 거의 완벽했던 것이다. 고객이 이에 동의하긴 했지만 실제로 고객이 원한 것은 이틀 안에 배달되는 것이었다. 담당 부사장은 약속한 시간 대비 실제 배달시간을 측정하는 대신 고객이 선호하는 시간 대비 실제 배달시간이라는 새로운 수치를 추적하기 시작했다. 이 기준을 적용하니 성과는 50% 이하로 떨어졌으며, 고객 이탈이 증가하는 이유도 드러났다. 새로운 성과 측정 기준이 도입되면서 많은 직원이 실망을 느끼기도 했지만 조직 전반적으로 긍정적인 효과가 발생했다. 직원들의 정신적인 문제의식이 환기됐으며, 전체 조직에 동기부여를 일으켜 업무이행 시스템이 혁신됐다.
 
그러나 때로는 정보 흐름을 바꿔 행동에 영향을 주는 것이 충분치 않은 경우가 있다. 그럴 때는 구조적인 변화를 시도해야 한다. 스펙트럼 헬스사는 최근 물리적으로 독립적이고 새로운 공간까지 만들었다. 이 공간에서 직원들은 주의를 산만하게 만드는 방해물에서 벗어나 새로운 아이디어를 실행할 수 있고, 필요할 때는 지원까지 받을 수 있다. 환자 업무 담당 부사장인 크리스 와이트는 “이 공간을 만든 첫 해 직원들이 상업적으로 활용할 수 있는 아이디어 35개를 개발했으며, 이 가운데 3개가 임시특허를 받았다”고 말했다.
 
초보 투자자들은 다양한 투자 포트폴리오를 구성하기보다 1가지 주식에만 투자하는 실수를 저지른다. 조직의 리더들도 변화에 영향을 주는 과정에서 비슷한 계산착오를 자주 한다. 다양한 전략을 시도하기보다는 하나의 영향력 원천에 너무 자주 매달리는 것이다. 성공과 실패를 가르는 주요 변수는 리더가 어떤 영향력의 원천을 선택하느냐에 있지 않다. 이보다는 얼마나 많은 영향력의 원천을 다양하게 사용하느냐가 훨씬 중요하다.
 
[GP TIP] 영향력 원천에 대한 이해
 
효과적으로 영향력을 행사하는 사람은 영향력을 행사하기 전에 상황을 진단한다. 아래의 표는 리더들이 긍정적인 영향을 주는 데 필요한 장애물과 전략을 파악하기 위해 사용할 수 있는 질문들이다.

 
번역 오영건 kwonoy@hotmail.com
 
 
 
조지프 그리니는 미국의 글로벌 교육 훈련 및 컨설팅 기업인 바이탈스마트의 부회장이다. 데이비드 맥스필드는 바이탈스마트사의 연구 부문 부사장이다. 앤드루 심버그는 미국의 인재 개발 및 조직변화 전문 기업인 엔제네라탤런트 사장이다. 논문에 대한 의견이나 저자와의 연락은 smrfeedback@mit.edu로 하면 된다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기