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SR1. 불확실을 이기는 전략 : 센스메이킹

美 맨 협곡 화재가 비극이 된 원인은…
집단적 센스메이킹이 위기를 해결한다

김양민 | 282호 (2019년 10월 Issue 1)
Article at a Glance
경영자는 불확실한 세상을 100% 정확하게 판단, 예측하는 것은 불가능하지만 ‘센스메이킹’을 통해 현실을 ‘가장 그럴듯하게’ 이해하고 베팅할 수 있다. 센스메이킹에 성공하는 노하우는 다음과 같다.
1. 우리가 보는 현실은 고정되지 않은 ‘현재진행형’이다. 다양한 소스의 정보를 꾸준히 업데이트하고 때때로 달라진 상황에 따른 전략의 수정도 감행해야 한다.
2. 경영자는 직접 서비스 현장을 방문해 소비자 입장에서 서비스를 이해함으로써 공급자적 시각에서 벗어나야 한다.
3. 기업에서 센스메이킹은 개인이 아니라 집단, 팀 단위로 이뤄진다. 개인 간의 경쟁보다는 팀워크를 촉진할 수 있는 제도와 문화를 구축해야 한다.


편집자주
이 글은 2019년 1월 출간된 필자의 저서 『불확실을 이기는 전략: 센스메이킹(박영사)』의 내용을 발췌, 요약하고 새로운 내용을 추가한 것입니다.



우리는 매우 불확실한 세상에서 산다. 불과 6개월 전만 해도 한국이 일본과 무역분쟁을 벌이게 될 것이라고 예상한 사람은 많지 않았다. 불확실한 상황에서 예기치 못한 일이 발생하면 우리는 이 사건이 주는 의미가 무엇인지, 왜 일어난 사건인지, 그 사건이 향후 어떻게 진행될 것인지, 그래서 도대체 어떻게 대처해야 하는지를 놓고 고민하고 행동하게 된다. 이런 과정이 ‘센스메이킹(Sensemaking)’이다. 이 용어를 처음 만든 칼 웨익1 미시간대 석좌교수는 센스메이킹을 조직 안과 밖에서 진행되는 여러 현상을 ‘메이크 센스(make sense)하게 만드는 것’이라고 정의했다. 필자는 책 『불확실을 이기는 전략: 센스메이킹』에서 경영 현장에서의 센스메이킹을 ‘조직의 내·외부에서 진행되는 불확실하고 복잡한 상황을 명백하게 이해하게 하고 그 이해에 바탕을 둔 액션을 취하게 하는 인지과정’이라고 정의했다.

웨익과 필자 외에도 센스메이킹에 대한 정의를 내린 학자는 데보라 안코나 MIT 교수 2 를 포함해 매우 많다. 많은 학자가 동의하는 대목은 조직 내의 센스메이킹은 조직원들이 혼란스럽고, 놀라운, 많은 경우 예기치 않았던 사건과 마주할 때 중요해지는 현상이라는 것이다. 특히 과거에 전혀 경험해 보지 못한 블랙 스완과 마주할 때 많은 개인과 조직이 센스메이킹에 실패한다. 『블랙 스완』은 2007년 출간된 나심 니콜라스 탈레브의 책 제목이다. 탈레브는 이 뉴욕타임스 베스트셀러에서 ‘블랙 스완’을 ‘좀처럼 있을 법하지 않은 중대한 사건’이라고 정의했다. 유럽인들은 17세기 말 네덜란드의 탐험가 윌렘 데 블레밍 일행이 호주 서부에서 검은 백조를 데려오기 전까지 지구상의 모든 백조는 흰색이라고 생각했다. 당연하게도 그들은 처음 검은 백조를 목격하고 놀라움을 금치 못했다. 즉, ‘블랙 스완’은 그 일이 일어나기 전까지는 상상하기 어려운, 경험 밖의 사건을 지칭하는 메타포다. 탈레브는 블랙 스완은 일종의 극단값(outliers)이라고 주장한다. 극단값은 ‘과거의 경험으로는 그 존재 가능성을 확인할 수 없기 때문에 일반적인 기대 영역 바깥에 놓여 있는 관측치’를 가리키는 통계학 용어다.

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  • 김양민ymkim@sogang.ac.kr

    - (현)서강대 경영대학 교수
    - 전략경영학회, 인사조직학회, 인사관리학회 이사
    - 미국 마켓대 경영학과 조교수

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