Article at a Glance행동심리학 연구에 따르면 리더가 커뮤니케이션 방식과 행동 방식을 조금만 바꿔도 팀 전체의 사기와 성과에 큰 변화를 가져올 수 있다. 구체적 방법은 다음과 같다.
- 상사의 눈치만 보며 휴식 없이 일해서 생산성이 떨어지는 것을 막으려면 리더 본인부터 휴식을 갖고, e메일에서 손을 떼고, 산책을 하는 모습을 공개적으로 보여줘라.
- 리더가 좋은 뜻으로 해주는 조언도 부하에겐 비난으로 들릴 수 있다. 끼어들지 말고 얘기를 들어주기만 해라. 직원 스스로 사고할 수 있는 여유를 줘라.
- 사람은 ‘사회적 방어 모드’에 들어가면 일을 제대로 할 수 없다. 소속감을 고취시켜주고, 팀 내에서 존경 받는다는 기분을 내게 도와줘라. 부하가 한 일은 부하가 발표하게 하라.
편집자주이 글은 <맥킨지 쿼털리> 2016년 2월 호에 실린 ‘How small shifts in leadership can transform your team dynamic’을 전문 번역한 것입니다.
최근 연구에 의하면 커뮤니케이션과 롤모델 기능의 단순한 변화가 직원들에게 넛지 효과
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를 일으키듯 최상의 컨디션과 더 생산적인 근무환경을 조성해 준다.
예전에 한 경영자가 “인간관계 관리가 가장 쉬울 것 같지만 가장 어렵다(The soft stuff is the hard stuff)”란 말을 했다. 비즈니스 통념을 짧고 확실히 반박하는 표현이다. 이제는 이 말도 상투적인 표현이 됐다. 직장 동료를 갑자기 더 창의적이고 수용적이며 협력적인 사람으로 만들기란 쉽지 않다는 사실은 누구나 알고 있다. 하지만 선의를 갖고 시도한다면 가능할 수도 있다.
인간행동에 관한 연구들 덕분에 우리는 평범한 사람의 두뇌가 현대의 근무환경이 주는 스트레스 상황에서 인지적, 정서적으로 최상의 기능을 발휘하려면 어떤 조건이 필요한지 알고 있다. 이런 인사이트에 따르면, 리더가 자신의 커뮤니케이션과 행동 방식을 조금만 바꿔도 어떤 팀이든 훨씬 더 생산적인 조직 분위기를 만들 수 있다. 본 아티클에서 필자는 조직에 긍정적 행동 변화를 유발하는 이런 과학을 제대로 알고 있는 세 명의 리더에 대해 설명하겠다.
뇌가 가진 2개의 시스템 안토니는 기술 컨설팅 업체의 리더다. 그의 회사는 2011년 설립 이후 빠르게 성장해 왔다. 회사를 창업하기 전 그는 조직 문화에 문제가 많은 한 대형 에이전시에서 일한 경험이 있었다. “초과 근무가 조직문화로 정착돼 있었어요. 항상 일하는 척 해야 했죠.” 자신의 사업을 시작하면서 그는 새 회사에 전혀 다른 문화를 만들어 직원들이 혁신과 집중, 그리고 협력과 정서적 균형 모두를 누리길 바랐다. 그와 다른 두 명의 공동 창업자들은 평범한 일들을 하나씩 해나갔다. 즉 인력을 신중하게 고용했고, 직원들에게 영감을 주는 회사 비전을 개발했으며, 누구나 일하고 싶은 업무환경을 디자인했다.
일이 계속 중단되고 주변이 산만해지면 창의력이 저하되고,
스트레스 지수도 높아지며 실수할 확률이 2∼4배나 높아진다.
하지만 안토니는 최상의 뇌기능에 대한 연구 내용들을 이미 충분히 알고 있었으므로 좀 더 실재적 평가가 필요하다고 생각했다. 특히 그는 정보 과부하와 멀티태스킹에 따른 문제를 제기했고, 자신의 조직은 이를 어떻게 피할 수 있을지 고민했다. 안토니는 뇌의 활동이 두 개의 상호 보완적 시스템으로 나눠진다는 것을 알고 있었다. 한쪽은 계획적이고 통제된 활동을 주도하고, 다른 한쪽은 자동적이고 본능적인 활동을 주도한다. 계획 시스템(deliberate system)은 추론과 자기통제, 그리고 진보적 사고처럼 정교하고 의식적인 기능들을 책임진다. 계획 시스템은 한 번에 한 가지 일만 할 수 있으며 매우 빨리 지친다. 뇌의 자동 시스템(automatic system)은 우리가 매일매일 하는 일들 대부분을 자동화함으로써 그 부담을 덜어준다. 하지만 뇌의 계획 시스템이 피로해지면 자동 시스템이 점점 더 많은 활동들을 관할하게 되면서 일반화의 오류와 자동반사적 반응이 증가한다.
멀티태스킹이 문제가 되는 것은 이런 이유 때문이다. 양쪽 프로세스를 제대로 병행할 수 있다고 생각하지만 한 가지 일을 하다 다른 일을 하는 사소한 작업 전환이 계획 시스템의 시간적, 정신적 에너지 소모로 이어진다. 예를 들어 e메일을 쓰다가 서류를 읽고, 또 서류를 읽다 콘퍼런스콜을 하는 등의 상황이 그렇다. 그리고 이런 작업 전환으로 꽤 많은 비용이 소모된다. 연구 결과에 따르면 일이 계속 중단되고 주변이 산만해지면 창의력이 저하되고, 스트레스 지수도 높아지며 실수할 확률이 2∼4배나 높아진다.
직장에서 계획 시스템의 한계를 초래하는 또 다른 현상이 있다. 사람들이 휴식도 없이 장시간 일하면 의사결정 질이 떨어진다는 점이다. 집단사고(groupthink)와 확증편향(confirmation bias) 같은 대표적인 인지편향이 훨씬 더 강해지고, 생각도 엉성해지곤 한다. 한 병원의 간부들이 직원들에게 손세정제 사용을 장려하는 운동을 펼쳤는데, 휴식도 없이 장시간 일한 사람들은 준수율이 떨어지는 것으로 나타났다.
하지만 여기 희망이 있다. 만약 리더들이 직원들에게 가장 중요한 일을 할 때는 인터넷이나 전화 사용을 자제하고 휴식 시간을 더 자주 가질 것을 권고한다면 생산과 혁신, 그리고 사기가 진작되는 것을 확인할 수 있을 것이다.
안토니가 이를 어떻게 직장에서 실천할 수 있을지 생각해 보니
사람들이 휴식을 갖고 멀티태스킹을 피하려 할 때 이를 가로막는 가장 큰 걸림돌은 e메일이든, 인스턴트 메시지든, 혹은 사무실에 앉아 있든, 자신이 늘 상사의 지시에 대응할 수 있다는 사실을 보여줘야 한다는 부담이라는 것을 알 수 있었다. 따라서 그는 자신의 행동이야말로 조직의 관습을 바꾸는 데 핵심 역할을 할 수 있다는 것을 깨닫게 됐다. 안토니는 자신의 책상에 타이머를 두고 25분 혹은 45분간 오프라인 상태로 일하겠다는 신호를 보냈다. 이 시간에는 자신의 두뇌를 온전히 작업 중인 일에만 집중할 수 있다는 점에서도 도움이 됐다. 또 커다란 소음 차단용 헤드폰을 낌으로써 자신의 메시지가 조직 안에서 더 크게 울려 퍼지게 했다. 그리고 집중 업무 시간 사이에는 그의 표현을 그대로 빌리자면 “산책을 위해 꺼져준다”고 말했다. 그는 이렇게 스스로 모범사례를 보여주는 방식이 효과가 있었다고 전한다. “현재는 이런 업무 방식이 사무실에서 집단적으로 일어나고 있습니다. 이제는 모든 직원들이 휴식을 시간을 활용하는 정당한 방법이라 여깁니다. 휴식시간을 가진 후에도 처리할 일은 계속 생기니까요.”
안토니와 공동창업자들은 또한 ‘월요 회의’를 통해 하나의 조직으로서 어떻게 함께 일해 나가야 할지 모든 직원들과 함께 논의하는 시간을 만들었다. 그러나 얼마 후 직원들의 압박감이 높아지면서 그들의 업무 집중력과 재충전을 위협하고 있다는 사실이 표면화됐다. “새롭게 부각된 조직문화적 행동이었고 우리는 이를 멈추고 싶었습니다. 그래서 일종의 규칙을 세웠죠. ‘함께 점심을 먹는 문화를 활성화하자’ 또 ‘회의 사이에 휴식시간을 갖는다’처럼 말이죠.” 그는 자신이 느낀 가장 중요한 점을 이렇게 말했다. “우리 스스로가 리더로서 자신의 행동에 책임감을 갖고, 조직에 올바른 신호를 보내고, 올바른 언어를 사용하고, 타인의 올바른 행동을 칭찬해야 한다는 점입니다. 이런 이유에서 우리는 운동을 하러 퇴근하는 사람들을 응원했습니다. 이후 우리는 ‘퇴근의 모범되기(leaving by example)’라는 슬로건을 만들어서 직원들이 휴식을 갖는 데 죄책감을 느끼거나 주저하는 대신에 이 말을 사용하게 했습니다.”
월요 회의에서 리더들은 인지 과부하를 줄이기 위해 한걸음 더 나아갔다. 직원들에게 그 주의 우선수위 두 가지를 말하라고 한 것이다. 안토니는 “‘두 가지 우선순위’ 법칙은 직원들에게 현실감각을 높여주고 업무에 더 집중할 수 있게 만듭니다. 때로는 이번 주에 정말 중요한 일이 무엇인지 골똘히 생각할 필요가 있습니다. 늘 그럴 만한 가치가 있죠.” 그들은 또한 월요 회의를 직원들의 업무를 조율하는 기회로 활용했다. “어떤 직원의 일이 너무 많아 보이면 묵묵히 그 고통을 감내하기보다는 업무부담을 덜도록 했습니다.” 결과는 어땠을까? 푸스볼
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테이블 없이도 창의력과 동료애가 대폭 상승했다.
발견과 방어의 축로스는 영국 정부가 운영하는 의료관리 시스템의 최고 임원 중 한 명이다. 그녀는 의료시스템 납부자들과 서비스 제공자 사이의 복잡한 관계망을 감독하고 이 두 이해관계자들이 환자 관리 개선에 장애가 되기보다 서로 보조적 관계를 형성할 수 있도록 노력한다. 예산은 언제나 빠듯하다. 그녀의 팀이 수행하는 업무는 종종 정치인들과 언론매체의 정밀 조사 대상이 된다. 따라서 로스는 업무 목표를 추구해 나가는 팀원들이 에너지를 잃지 않고 업무를 수행할 수 있도록 보조해야 한다. 그들이 힘든 상황에 처했을 때에도 마찬가지다. 핵심은 회복탄력성이다.
문제는 우리의 두뇌가 항상 방어해야 할 위협과 추구할 만한 보상을 찾는다는 점이다. 보상보다 위협에 더 집중할 때 우리는 방어모드(defensive mode)에 있다고 할 수 있다. 방어모드에서 우리의 뇌는 한정된 정신 에너지의 일부를 가용해 ‘투쟁(fight)’ ‘회피(flight)’ 또는 ‘얼어붙음(freeze)’의 반응을 개시한다. 그리고 이런 본능적 반응이 드러나면서 직장에서 ‘감정이 한순간에 폭발하거나 부루퉁해지고, 혹은 슬그머니 어디론가 숨어 버린다’. 이런 반응이 나타날 때 두뇌 스캔을 해보면 전전두피질(prefrontal cortex)로 알려진 부위의 활동이 줄어든 것을 볼 수 있다. 다른 말로 설명하면 우리 뇌에서 고등 감정을 관할하는 신경기제가 작동을 멈춘 것이다.
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