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정동일 교수의 Leader’s viewpoint

“모든 문제는 내 잘못 때문이다” 책임 인정한 CEO의 용기, 스타벅스 살렸다

정동일 | 100호 (2012년 3월 Issue 1)

 

 

 


편집자주

 

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

2011 1212 <포춘>은 예년과 다름없이 한 해를 빛낸 최고의 경영자 50명을 선정했다. 인터넷 상거래의 한가운데 서있는 아마존을 창업한 제프 베조스(2), 세계적인 불황 가운데 맥도널드의 재건을 이뤄가고 있는 제임스 스키너(5), 2인터넷 킹으로 부상하고 있는 페이스북의 창업자 마크 저커버그(6), 스티브 잡스의 뒤를 이어 애플의 최고 사령관이 된 팀 쿡(8), IBM의 주가를 사상 최고로 끌어올리고 물러나는 샘 팔미사노(10) 등 쟁쟁한 이들을 물리치고 당당히 1위를 차지한 CEO는 누구일까? <포춘>이 선정한 2011년 최고의 경영자는 바로 스타벅스의 창업자이자 CEO인 하워드 슐츠다.

 

요즘 스타벅스의 CEO 하워드 슐츠의 인기가 뜨겁다. 잘나가는 기업의 CEO가 돼 성공을 유지하는 건 큰 능력이지만 위기에 빠진 기업을 극적으로 기사회생시키는 데에는 다른 종류의 능력과 리더십이 필요하다. 이 두 가지를 모두 잘할 수 있는 역량을 가진 CEO가 그리 많지 않다는 측면에서 슐츠의 리더십은 매우 특별하다.

 

CEO의 사회 정치적 참여의 새로운 유형 제시

 

슐츠의 리더십이 흥미로운 또 하나의 이유는 그가 단지 기업 경영만 조용히 하는 CEO가 아니라는 점이다. 정치와 사회의 다양한 문제들에 대해 아낌없이 큰소리를 내며 소신껏 행동하는, 소위 말해빅 마우스(big mouth) CEO’. 그는 또한사회 참여형 CEO’라고도 볼 수 있다. 창업 초기부터 기업의 사회적 책임(CSR)을 강조해 왔던 슐츠는 경영 성과를 조직 구성원은 물론 지역사회의 소외된 이들과 적극적으로 공유해야 한다고 강조한다. 작년 8월에는 오바마 대통령을 포함한 정치권에서 국가 채무 문제에 관해 대승적인 차원의 해결책을 내지 못하고 국가 신용등급 강등이라는 불확실성을 효과적으로 걷어내지 못하자 동료 CEO들에게정치적 헌금을 정치인들이 정신차릴 때까지 하지 맙시다라며 강한 어조의 편지를 보내 화제가 되기도 했다. 2011년 최고의 경영자로 선정됐지만 조금 색다른, 그래서 더 매력적인 하워드 슐츠의 경영에 대한 리더십 노하우를 먼저 발견해 보자.

 

스타벅스의 성공과 위기

 

1971년 시애틀의 작은 커피 매장으로 출발한 스타벅스의 성공은 그야말로 아메리칸 드림의 대표적인 케이스다. 1987년까지는 매장 11개에 100명의 직원들이 일하는 작은 회사에 불과했지만 이후 슐츠의 원대한 비전과 차별화된 매장 경험, 그리고 직원에 대한 존중 등에 힘입어 20년 만에 7100개의 매장과 종업원 145000, 66억 달러의 매출액을 기록한 업계의 공룡으로 성장하게 된다. 주가도 기업 역사상 최고 수준인 40달러에 근접한다.

 

하지만 이후 맥도널드를 필두로 한 저가업체의 반격과 스타벅스 제품이 더 이상 특별하지 않게 느껴지는 제품의 범용화, 그리고 사업 다각화의 부진 등에 따라 회사는 끝없는 추락을 경험하게 된다. 슐츠가 경영에 복귀한 2008년 이후에도 스타벅스의 추락은 지속돼 2009 1월 급기야 주가는 8달러93센트를 기록하게 된다.

 

스타벅스의 기사회생과 슐츠의 리더십

 

하지만 이런 바닥을 거친 스타벅스의 최근 매출액은 120억 달러를 돌파했고 주가는 50달러 가까이 수직 상승한다. 지난 12개월 동안 매출은 9.5% 증가했지만 수익은 무려 142%가 늘었고 영업마진도 26% 수준을 회복했다.

 

빈민가에서 성장한 슐츠의 인생만큼이나 화려하게 부활한 스타벅스. 이 성공의 중심에 서있는 슐츠의 리더십 노하우는 무엇일까? 첫째, 회사의 모든 문제를 자기 책임이라고 인정하는 용기다. 그는

<하버드비즈니스리뷰>와의 인터뷰에서위기를 극복하기 위해서는 스스로의 잘못을 과감하게 인정하는 게 중요하다(We had to own the mistakes)” CEO로서의 용기를 강조했다. 기업이 위기에 빠지고 문제가 생길 때마다 부하들에게 책임을 전가하거나 환경 탓을 일삼는 CEO를 보면서 직원들은 더 큰 위기감을 느낀다. 슐츠는모든 문제를 내 책임이다고 인정했던 순간이 위기 극복의 큰 전환점이 됐다고 이야기한다. 슐츠는 위기극복의 가장 중요한 첫 번째 단계는 위기에 대한 책임의식과 이를 통한 신뢰의 회복이란 사실을 입증하는 가장 좋은 사례다.

 

둘째, 슐츠의 비전과 명확한 가치는 최악의 상황에서 정말 중요한 게 무엇인가를 고민할 수 있게 했고 그는 이를 바탕으로 과감한 결단을 내릴 수 있었다. 슐츠의 꿈은 스타벅스를 통해 사람과 사람을 연결시켜주는 기업을 만드는 것이었고 그 중심에 커피가 있었다. 이를 위해 그는 복귀한 지 한 달쯤 되던 2008 226일 오후 미국 전역에 있는 7100개 스타벅스 매장을 3시간 동안 일제히 폐쇄했다. “최상의 에스프레소를 선사하기 위해 잠시 시간을 갖고자 한다”는 안내문이 걸렸고 바리스타들은 동영상을 통해 최고의 커피를 만드는 법을 다시 배우기 시작했다. 3시간의 매장 폐쇄는 무려 회사에 600만 달러의 손실을 가져왔지만 그 후 스타벅스에 대한 고객 만족도는 수직상승하기 시작했다. 월스트리트가 중요시 여기는 각 매장별 매출과 경쟁 기업과의 비교에 초점을 맞추던 관행을 과감히 중지하고 회사의 본질과 상관없는 일(인형판매 등)을 중단했다. 슐츠는 현명하게도 위기를 극복하기 위해 새로운 제품개발이나 마케팅 비용을 증가하는 데 초점을 맞춘 게 아니라 스타벅스의 본질에 더 충실하기 위해 과감한 결단을 내렸다. 과거의 실패를 극복하고 변화의 필요성을 강조하기 위해 과감하고 상징적인 일들을 실천함으로써 고객들과 소통하려 했던 그의 시도는 고객들에게 진정성 있게 느껴졌고 결국 소비자들의 발길을 다시 스타벅스의 매장으로 돌리게 하는 계기가 됐다.

 

지금도 많은 기업의 인수합병이 사업의 특성, 핵심 역량, 그리고 시너지 등 다양한 각도에서 전략적인 요소가 신중히 고려되지 않은 채 CEO나 회장의 막연한 소망에 의해 진행되고 있다. 그리고 이 과정이 부하직원들의일단 하고 보자식의 무지나 과잉충성으로 가속화된다. 같은 맥락에서 필자는 지금 여러 한국 기업에서 추진하고 있는비전 2020’식의 비전 선포식이 그들을 위기로 몰고 있다고 생각한다. 기업의 비전을매출 얼마 달성하자식의 목표 내지는 골(goal)과 혼돈하고 있기 때문이다. 그리고 거의 대부분 이런 유형의 목표는 현실을 무시한 채 지나치게 낙관적이거나 높게 맞춰져 있다. 하지만 이를 달성하기 위해서는 자생적인 성장으로는 역부족이기 때문에 무분별할 사업다각화로 이어질 가능성이 높아진다. 이런 과정을 통해서 위기를 맞게 되면 업의 본질에 대한 진지한 고민을 하기보다는 급한 불 끄기에 급급한 경우가 대부분이다. 하지만 슐츠는 위기 상황에서 스타벅스에 가장 중요한 게 무엇인가를 고민했고 과감한 결정과 투자를 단행했으며 이를 통해 스타벅스의 제2의 전성기를 열었다. 위기야 말로 평소에 불가능해 보이는 것을 가능하게 한다는 진리를 리더는 잊지 말아야 한다. 이것이 위기를 기회로 탈바꿈시키는 현명한 리더의 노하우 중 하나다.

 

셋째, 슐츠의 리더십 한가운데는 조직 구성원에 대한 존중이 자리잡고 있다. 말로만 떠드는 존중이 아니라 본인의 어려웠던 과거 경험을 바탕으로 한, 진정성에 기반한 존중이다. 언론과의 한 인터뷰에서마지막까지 지키고 싶은 게 무엇이냐는 질문에 한 치의 주저함도 없이구성원들에게 제공하는 의료혜택이라 답한 일화는 슐츠의 진정성을 여실히 보여주는 사례다. 많은 기관투자가들이 슐츠에게 운영비용을 절감하고 주식 가치를 높이기 위해 10만 명이 넘는 종업원 모두에게 제공하는 의료혜택을 줄이라 요구했을 때도그건 스타벅스 구성원들이 회사에 가지고 있는 신뢰의 보고(reservoir of trust)를 깨부수는 자기 파괴적인 일이라 일축하며 전화 통화조차 거부했다고 한다. 그리고 슐츠는 비용 등의 이유로 주위 사람들이 반대를 했음에도 불구하고 무려 1만 명의 스타벅스 스토어 매니저를 뉴올리언스에 초대해 그들에게 고마움을 표시하고 회사의 핵심가치를 재정립하고자 노력했다. 이런 슐츠의 구성원에 대한 존중은 위기 시 무엇보다도 중요한 자산이 됐고 회사의 극적인 기사회생에 가장 중요한 역할을 했다. 그가 꿈꾸던 사람(human capital)을 통해 성공하는 회사를 만들겠다는 목표가 진정성에 바탕을 둔 일관된 행동을 통해 달성되는 순간이었다.

하워드 슐츠의 위기극복 리더십 노하우

1. 비록 자신의 실수가 아니더라도 문제나 위기의 책임이 자신에게 있다고 인정하는 용기와 솔선수범을 보여라.

 

2. 위기가 깊어갈수록 하는 일의 본질에 대한 근본적인 성찰을 통해 고객에게 제공하는 기본적인 가치에 초점을 맞춰라. 그리고 문제를 극복하기 위해 과감하고 상징적인 것들을 실천해 고객과 소통하라.

 

3. 조직 구성원에 대한 존중과 배려를 지속적으로 실천해 이들의 삶에 대한 진정성 있는 관심이 느껴지게 하라. 위기에 빠진 기업이 몰락하는 이유는 재무자원과 인적자원의 이탈인데 많은 경우 인적자원의 이탈이 몰락의 더 큰 위기가 된다.

 

CEO와 사회적 정치적 정의 구현

 

선거철이 다가왔다. 리더십이란 주제가 다시 한번 화두가 될 것으로 전망된다. 슐츠의 정치적 참여 이야기로 돌아가 보자. 정치인들의 경제 문제 해결에 대한 무능력과 실망, 그리고 이에 대한 각성을 촉구하기 위해 뉴욕증권거래소(NYSE)와 나스닥(Nasdaq)에 상장돼 있는 기업의 CEO들에게 정치인들에 대한 기부를 중단할 것을 촉구했던 슐츠. 정치인들의 생명줄과 같은 기업인의 후원이 중단된다면 큰일이 아닐 수 없다. 대통령 선거가 있었던 2008년 미국 정치인들은 무려 52억 달러의 정치자금을 사용했고 선거가 없던 2010년에도 36억 달러를 썼다. 문제는 이들의 정치 자금이 국민 대다수의 작은 참여로 이뤄지는 게 아니라 기업가들의 덩치 큰 기부에 의해 이뤄진다는 사실이다. 한 해 200달러 이상 정치인에게 기부한 미국인들이 불과 0.04%인데 이들의 기부가 미국 정치인에 대한 전체 기부의 64.8%를 차지한다는 사실은 이를 단적으로 입증한다. 그리고 그 0.04%를 구성하는 절대다수의 사람들이 기업가이니 슐츠의 편지는 정치인들에게 가장 큰 위협이 될 수밖에 없다.

 

오바마까지 긴장시킨 슐츠의 소신

 

결과는? 편지가 발송되자마자 펩시, 디즈니 등 글로벌 기업을 이끌고 있던 많은 CEO들이 공개적으로 동참의사를 밝혔고 수많은 미국 국민들이 열광적인 환영과 지지의사를 표현했다. 그리고 놀라운 일이 벌어졌다. 개인적인 친분이 전혀 없던 오바마 대통령이 먼저 면담 제의를 해온 것이다. 그것도 사전 통보 없이 백악관에서 2분 후에 대통령이 통화하고 싶다는 연락을. 전화를 건 오바마가 처음 한 이야기는진실되게 다 털어놓고 이야기 좀 합시다(Let’s have an honest and straightforward conversation)”였다. 오바마의 다급함이 느껴지는 순간이었다. 두 사람은 30분이 넘게 실업률 감소, 부채 경감, 성장률 저하 등과 같은 미국 경제 전반에 퍼져 있는 문제점들과 이를 극복할 수 있는 다양한 방법들을 이야기했다.

 

슐츠의 사회·정치적 이슈에 대한 적극적 참여가 이번이 처음은 아니다. 그는 오래 전부터 커피를 생산하는 농부들에게 공정한 경제적 보상이 돌아갈 수 있도록 노력해 왔다. 나아가 친환경적인 방식을 통해 커피를 경작할 수 있도록 다양한 기법을 전수하는 노력도 지속적으로 하고 있다. 슐츠는 특히 경제적 약자에 대한 진심 어린 연민과 공감으로 유명하다. 이를 잘 보여주는 일화가 있다. 2009년 어느 날 커피를 생산하는 농부들을 만나러 르완다를 방문한 슐츠는 이들이 힘들게 살아가는 모습을 보며 마음이 무거워 졌고 무캄위자 이매큘릿(Mukamwiza Immaculate)이란 기억하기도 힘든 긴 이름을 가진 여성을 만나서 제일 큰 소원이 무엇인지 물어보고 한동안 말이 없어진다. 그 여성의 대답은소 한 마리만 있으면 우리 아이들에게 먹고 싶은 우유를 마음껏 먹일 수 있어요. 그래서 소 한 마리가 나의 간절한 소원입니다였다. 미국에 돌아간 슐츠는 그의 재단을 통해서 르완다 농부들에게 소 55마리를 선물로 보냈다.

 

경제적 약자에 대한 진정한 도움은 베푸는 게 아닌 기회를 제공하는 것

 

여기서 중요한 건 슐츠가 가진 기업가의 사회적 공헌에 대한 책임이 이런 즉흥적인 연민과 그때그때 베푸는 듯한 경제적 지원에 그치지 않는다는 사실이다. 그는 미국의 경제 문제를 해결할 의지도 능력도 결여된 정치인들과 정부를불구가 된 정부라고 비난하는 동시에 이를 해결하기 위한 다양한 사회·정치적 활동을 시작한다. 월드시리즈 7번째 게임 중간에 1분에 30만 달러나 되는 광고를 사재를 털어 내보낸다. 광고에서 슐츠는미국을 위해 일자리를 만듭시다(Create jobs for USA)”라고 외치며 경제적 소외 계층에게 기회를 제공하기 위해 종잣돈(seed money)을 융자해 주는 펀드를 조성하는 데 동참해 달라고 호소한다. 이를 위해 그는 자신의 개인 재단에서 500만 달러를 출연하고 상당액의 개인 재산까지 기부한다. 그리고 스타벅스에 오는 고객들에게도 동참을 촉구하는 의미에서 3가지 색깔로 디자인된 팔찌를 5달러에 구매할 수 있게 한다. 팔찌에는 우리는 모두 한 사회의 구성원이며 경제적 수준에 따라 구분되고 차별돼서는 안 된다는 의미로 ‘INDIVISIBLE’이란 메시지가 새겨져 있다. 작년 111일 판매되기 시작한 이 팔찌는 며칠 사이에 10만 개 이상 팔려 나갔고 수익금 모두는 비영리 재단인 OFN(Opportunity Finance Network)이란 곳에 기증된다. OFN에 모인 자금은 저소득 계층이 주로 거주하는 미국 내 180개 이상의 지역 경제를 활성화하기 위한 목적으로 쓰여질 예정이다.

 

DBR 100호 발간 특집을 시작으로 리더십 칼럼을 쓰기 시작한다. 리더십을 전공한 학자로 그동안 대한민국을 이끌어 온 정치인들의 원칙도 없고 소신도 없는, 오로지 자신과 당의 이익과 득표에만 모든 관심이 맞춰져 있는 현실이 안타까울 따름이다. 지금 벌어지고 있는 여당과 야당의 경쟁적인 재벌 죽이기와 경제적 빈곤층에 대한 다양한 선심성 공약들이 과연 얼마나 현실적이고 시장지향적인지 의심스럽다. 그들의 표심을 잡기 위한 다양한 공약들이 서민들을 위한 진정성 있는 관심과 소신에서 나오고 있는지도 의문이다.

 

원대한 꿈을 가지고 글로벌 시장에서 당당히 경쟁하고 소비자의 삶을 풍성하게 할 수 있는 의미 있는 일들을 꿈 꾸며 기업 경영을 하려는 CEO가 그리 많지 않은 것도 사실이다. 하지만 나라의 경제를 발전시키기 위해 정치인들이 해야 할 진정 중요한 일은 이익의 강제 공유, 카드 수수료율의 인위적인 결정, 마트의 영업시간 제한 등 비현실적이거나 비효율적인 규제나 참견보다는 자유롭게 경쟁하고 돈을 벌 수 있는 울타리를 만들어 두고 이를 지키지 않는 기업과 경영자들에 대해 일관성 있는 강력한 처벌을 지속적으로 하는 것이다. 이럴 때 국민은 정부를 더 신뢰하게 된다. 기업이나 나라의 리더가 원칙과 진정성을 바탕으로 구성원들을 이끌지 않으면 꼼수들이 판을 치게 된다. 지금 우리에게는 하워드 슐츠와 같은 사람에 대한 존중과 공감, 진정성 있는 경영자, 그리고 이들의 목소리에 귀를 기울일 줄 아는 정치인들이 그 어느 때보다 필요하다. 원칙과 상식이 통하는 사회가 건강한 사회이고 이는 시공을 초월한 리더십의 가장 근본적인 원리다



정동일 연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

 

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인 올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다.

 

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