편집자주 팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.
1 문제 발생 보고서
오 대리의 등에서 식은 땀이 흘렀다. 저녁도 거르면서 프로그램의 문제를 찾고 있지만 도무지 찾을 수가 없었다. ‘또 밤을 새야 하나. 벌써 3일째인데….’ 얕은 한숨이 나왔다. ‘처음 맡은 팀 프로젝트인데 기간은 이제 한 달 남짓 남았는데….’ 오 대리는 샌드위치를 먹으면서 다시 컴퓨터 자판을 열심히 두드렸다.
옆에 있는 직원들도 미안한 듯 모니터만 바라볼 뿐이다. 그동안 각자 3개월 동안 작업한 프로그램을 합체하는 과정에서 원인 모를 충돌이 계속 발생하고 있다. 개발 초기 코드화를 진행할 때 표본 테스트만하고 모듈별 개발로 진행한 것이 화근이었다. 초기 세팅에서 시간 부족으로 전체 테스트를 하지 못한 것이 합체 과정에서 문제를 발생시켰다.
시계는 밤 12시를 가리키고 있었다. 옆에 있는 두 사람은 어느새 꾸벅꾸벅 졸고 있다. 자리에 붙어 있는다고 해결될 문제가 아니었다. 일단 두 사람을 귀가 시키기로 했다. 오 대리는 이 프로그램의 문제가 자신의 능력을 벗어난 문제임을 직감했다. 2년 전 개인 프로젝트를 진행할 때도 이와 비슷한 문제가 발생한 적이 있었다. 3일 밤낮을 매달렸지만 해결되지 않아 결국 선배 프로그래머에게 프로젝트가 넘어갔다. 그때도 다시 만들다시피해서 문제를 해결했다. 프로그램 개발의 세계에서 아직도 원인을 찾지 못하는 문제는 부지기수다. 단기 프로젝트의 경우 개발시간 연장으로 처리를 할 수 있다. 그러나 장기 프로젝트는 다시 시작하기가 쉽지 않다. 결국은 위약금을 물거나 인력을 대거 투입해서 문제를 해결하곤 했다.
결국 오 대리는 문제발생 보고서를 작성하기 시작했다. 문제의 개요, 원인 분석 결과와 지금까지 수행한 결과 및 요청사항으로 1장 분량의 보고서를 작성했다. 전자보고서를 팀장 앞으로 보내니 시계는 오전 2시30분을 넘어섰다. 우선 옷을 갈아 입으러 집으로 가야 했다. 이틀분의 비상용 옷이 다 떨어졌기 때문이다. 그만큼 상황은 긴박하게 돌아갔다.
2 실력이 없으면 밤을 새서라도 해야지!
다음 날 오 대리는 서둘러 사무실로 출근했다. 그런데 아침부터 팀장 자리에서 소리가 요란했다. 이 과장이 맡은 신규 게임개발 프로젝트 진척에 문제가 있는 모양이다. 그 역시 3개월째 밤낮으로 작업하고 있지만 진척이 더뎠다. 프로젝트 매니저가 가장 답답할 때가 진도가 나가지 않을 때다. 문제가 터지면 해결하기 위해 뛰면 되지만 개발 진도가 나가지 않으면 뾰족한 수가 없다. 개발자들을 닦달한다고 문제가 해결되는 것도 아니다. 맘 좋은 김 과장은 늦은 진척도의 책임을 고스란히 떠안고 있었다.
오 대리는 김 과장이 깨지는 모습이 남의 모습처럼 보이지 않았다. 오히려 손에서 식은 땀이 배어나기 시작했다. 드디어 김 팀장이 오 대리를 불렀다.
“오 대리, 당신 대리 몇 년 차야?”
“대리 3년 차입니다.”
“대리 3년 차면 내년이면 과장 달 사람이 아직도 문제를 해결하지 못하면 어떻게 해! 이제 와서 문제발생 보고서를 올리면 나보고 어떡하라는 거야? 프로젝트 만료가 한 달 남았는데 지금 문제발생 보고서를 올리면 누가 해결할 수 있어? 미리 못하겠으면 못한다고 말을 하던가?”
“죄송합니다. 자체적으로 문제를 해결하려고 해보았습니다만 기존 방법으로는 해결이 되지 않았습니다.”
“그건 그렇고. 대체 이 문제를 어떻게 해결할 거야?”
“자체적으로 문제 해결을 위해 노력하겠습니다만 만약을 대비해서 추가 인력이나 개발기간의 연장을 검토해….”
“또 그 소리야. 이제 일 좀 한다 싶어 프로젝트 리더를 맡겨놓으니 첫 프로젝트부터 삑사리야. 개발기간 연장이 누구 강아지 이름이야. 인력 추가 투입은 누굴 보내. 내가 들어갈까. 사람 없는 것 뻔히 알면서 그 소리하고 있네. 문제가 터졌으면 ‘어떻게든지 해결해 보겠습니다’라고 해야지 문제가 터졌으니 사람 요청하고 납기 연장하면 고객은 ‘예 알겠습니다, 그렇게 하셔요’라고 하냐. 이런 사람하고는. 프로젝트 멤버들하고 밤을 새서라도 문제 해결해. 내가 1주일 주지.”
오 대리는 자리에서 일어나 개발실로 무거운 발걸음을 옮겼다.
3 과제 수행을 망설이거나 자신 없어 할 경우
김 팀장은 퇴근 길에 통(通)코치의 사무실로 찾아갔다. 통코치는 김 팀장의 얼굴에서 노기와 다급함을 느낄 수 있었다. 무슨 문제가 터졌음을 직감했다.
“통코치님, 이를 어쩌면 좋지요? 현재 5개의 개발 프로젝트가 진행되고 있는데 3개는 그럭저럭 납기와 품질을 맞추면서 진행되고 있는데 2개의 프로젝트가 제대로 진척되지 못하고 있습니다. 그중에서도 오 대리가 진행하는 알파 프로젝트가 중요한데 오 대리가 사고를 쳤지 뭡니까?”
“사고라면 어떤 사고를 말씀하시는지요?”
김 팀장은 그동안의 경과에 대해 통코치에게 이야기했다.
“마음고생이 많으시겠습니다. 그래서 어떻게 하실 계획이신지요?”
“그걸 안다면 제가 왜 찾아왔겠습니까? 코치님으로부터 뭔가 대책을 구하고 싶어서 왔지요.”
“팀장님께서 생각하시기에 오 대리와의 대화에서 나타나는 표면적 이슈와 내면적 이슈는 무엇이라고 생각하십니까? 표면적 이슈란 대화의 과정에서 직접적으로 나타나는 이슈고요. 내면적 이슈란 팀장님께서 생각하시기에 오 대리의 생각이나 의도를 짐작하는 것입니다.”
“글쎄요. 표면적 이슈라면 오 대리가 현재의 문제해결에 자신 없어 한다는 것과 문제 대응 속도가 떨어진다는 것입니다. 내면적 이슈는 좀 어렵네요. 오 대리가 실력이 없는 것은 아니지만 같은 문제가 반복되는 것을 보면 탁월한 실력을 갖췄다고 보기는 어렵고요. 성실하고 원만한 성격으로 두루 관계가 좋긴 하지요.”
“팀장님의 이야기를 정리하면 오 대리는 업무 전문성이 조금 떨어진다고 볼 수 있겠네요. 이것이 오 대리와의 대화에서 느끼는 답답함이라고 할 수 있겠습니다.”
“맞습니다. 전문성이 떨어지다 보니 실수를 하고, 그 문제를 해결하기 위해 또 시간이 과다 투입되고, 해결되지 않으면 문제발생 보고서를 작성해서 보고하지요. 사전에 저에게 문제가 예상된다든지, 프로젝트의 애로사항을 협의하거나 대화를 한 경우는 드뭅니다.”
“말씀하신 것처럼 조직에서 업무 전문성과 대인관계 능력은 관계가 깊습니다. 사실 조직에서 대인관계가 낮은 사람들을 보면 업무수행능력이 떨어지는 경우가 많습니다. 일종의 자신감과 도전성이 떨어지기 때문입니다. 업무와 대인관계를 함께 분석하는 도구로 ‘균형 있는 대인관계 모델<그림1>’을 참고해 보시면 도움이 될 것입니다.”
