편집자주이글은 <맥킨지 쿼털리> 3월호에 실린 ‘Starbucks’ quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz’를 전문 번역한 것입니다.
2008년 초, 약 8년에 가까운 공백 후 스타벅스의 CEO로 경영일선에 복귀한 하워드 슐츠는 성장이 일종의 ‘발암물질’과 같은 기능을 하고 있으며, 문화 및 운영 접근법 상의 대대적 혁신이 시급하다는 결론을 내렸다. 이런 혁신 프로세스를 진두지휘하며 기록한 그의 저서 <온워드(Onward: How Starbucks fought for its life without losing its soul”11Howard Schultz, Onward: How Starbucks fought for its life without losing its soul. New York, NY; Rodale Books, 2011닫기)>가 최근 발간됐다. 하워드 슐츠는 맥킨지의 앨런 웹과 나눈 대담에서 스타벅스의 눈부신 성장이 어떻게 부지불식 중에 성장을 가로막는 덫으로 작용하게 됐는지, 또 스타벅스가 건전한 성장궤도 유지를 위해 현재 추진하고 있는 방안들은 무엇인지 설명했다. 신흥시장은 스타벅스의 미래 성장을 견인할 주요 시장임은 틀림없다. 이와 함께, 슐츠 회장의 구상대로 스타벅스가 슈퍼마켓과 다른 매스마켓 채널에서 유통업체이자 조달업체로서 탁월한 입지를 구축하는 최초의 기업으로 거듭나게 될 경우, 이런 전환은 스타벅스의 미래 성장을 견인하는 주요 동력이 될 것이다.
맥킨지 쿼털리:최근 발간한 저서에서 성장이 스타벅스 내에서 ‘발암물질’과 같은 기능을 하고 있었다는 비유를 했다. 그 의미를 구체적으로 설명해 달라.
하워드 슐츠:스타벅스의 기업사 중 최근 15∼20년의 맥락 속에서 성장을 먼저 조명해 본 후, 질문에 대한 답변을 하겠다. 1987년만 해도 스타벅스의 매장 수는 11개, 직원 수는 100명에 불과했다. 당시 우리는 국민들에게 사랑받는 커피 브랜드와 함께 어디서도 체험할 수 없는 차별화된 매장 경험을 창출해서 미국 서해안으로부터 미 전역으로 사업을 확대한다는 꿈을 갖고 있었다.
그 시점부터 이런 꿈은 실현되기 시작했고, 그 자체가 생명체처럼 자라났다. 우리가 실행하는 모든 것들은 매장을 여는 모든 곳에서 성공적으로 적용되는 것처럼 보였던 시기였다. 물론 우리에게는 약간의 운이 따랐고, 비즈니스 수완도 있었다. 또 완벽한 타이밍에 나타난 절호의 기회도 있었다. 이후 스타벅스라는 독보적 브랜드 및 가치기반 조직(value-based organization)을 구축한 15년 남짓 기간 우리가 추진했던 일들이 대부분 성공적이었다고 해도 과언이 아닐 것이다.
그러나 성장을 전략(strategy)으로 인식하게 되는 순간, 이는 집착(seduction)과 중독(addiction)을 낳는다. 성장은 결코 전략이 아니고, 전략이 돼서도 안 된다. 성장은 전술(tactic)일 뿐이다. 수년간 제가 얻은 가장 주된 교훈 중 하나는 성장과 성공의 미명 하에 많은 실수들이 은폐될 수 있다는 사실이다. 물론 우리는 더 많은 실수들과 시행착오를 겪게 될 것이다. 그러나 매우 중요한 교훈을 얻었다. 성장궤도로 다시 진입할 때 우리는 이제 과거와는 차별화된 방식으로 성장을 추진할 것이다. 즉, 보다 신중하게 정당한 명분과 수익성이 있는 성장(disciplined and profitable growth for the right reasons)을 추구하는 데 초점을 둘 계획이다.
맥킨지 쿼털리:그렇다면 2008년 상황으로 다시 돌아가서, 발암물질과 같이 ‘독’으로 기능한다고 생각했던 요소들은 무엇이었는가?
하워드 슐츠:당시 실적이 저조한 매장들 중 일부를 검토하던 중 경악할 만한 사실을 발견했다. 최종적으로 폐쇄 조치를 단행했던 매장들이 18개월도 지나지 않아 다시 오픈되고 있었다. 매장 개설을 위한 투자비용과 대손상각 비용들을 모두 고려해 본다면 당시 얼마나 방만하게 의사결정을 했는지 짐작할 수 있다. 공격적으로 성장을 추진하던 시절에는 주가를 의식한 의사결정 또한 무수히 많았다는 것도 깨닫게 됐다. 이는 기업경영에서 하향곡선을 초래할 수밖에 없는 매우 위험한 방식이 아닐 수 없다.
맥킨지 쿼털리: 경영일선으로 복귀한 후 곧 단행한 조치 중 하나가 동일 매장 매출(same store sales)을 보고하는 제도를 없앴던 것으로 알고 있다.
하워드 슐츠:그렇다.
맥킨지 쿼털리:왜, 어떻게 이런 결정을 내리게 됐나?
하워드 슐츠:기업경영에서 수탁자로서의 책무를 적절히 수행하는 동시에 애널리스트들에게 당연히 허용해야 할 100%의 투명성을 제공하는 것 사이에는 미묘한 균형이 필요하다. 여기서 “미묘한 균형(fine line)”이라고 표현한 것은 주가수익비율(P/E) 혹은 주가에 떠밀려 의사결정을 내리게 되는 상황을 그 어떤 기업도 바라지 않기 때문이다. 그럼에도 불구하고, 회사의 P/E 및 주가가 특정 지점에 이르게 되면, 우리 회사가 그에 상응하는 가치를 가지고 있다는 확신을 갖게 되고, 적어도 그 수준을 유지하거나 더욱 신장시켜야 한다는 압박감을 느끼기 시작한다.
대부분의 소매업체나 레스토랑 체인들의 목에 족쇄처럼 작용하는 지표가 하나 있다. 이는 신규 개설한 매장의 성장 추이를 1년 이상 관측한 수치로 아주 오래 전 월 스트리트에서 만들어낸 지표다. 기업의 한 부문을 선정해 수년간 그 성장 추이를 관찰하는 것은 기업의 건전성 여부를 증명하는 하나의 사례는 될 수 있다. 하지만 이는 판단의 유일한 근거는 될 수 없다. 그러나 월 스트리트는 어떤 경우에도 이 수치를 매우 중요하게 여기고 있다. 따라서 대부분의 소매업체나 레스토랑 체인들은 매월 상대매장 매출액(comp-store sales)을 보고하고 있다. 그 결과, 주가는 월 단위로 극심한 등락을 반복하게 된다. 하락세가 한달 이상 지속되는 것을 그 어떤 기업도 좌시하려 하지 않기 때문이다.
경영일선에 복귀하면서 나는 우리가 내부적으로 comp-store 매출 수치에 너무 얽매이고 있으며, 점진적 매출 신장에 집착한 나머지 브랜드 자산에는 마이너스로 작용할 수 있는 의사결정을 내리고 있다는 점을 자각하게 됐다. 따라서 매장 운영자들에게 족쇄처럼 작용하는 이러한 부담을 없애는 게 시급하다고 생각했다.
이에 따라 복귀 후 월 단위의 comp-store 리포팅 관행을 폐지한다고 전격 발표했다. 이로 인해 회사가 완전히 추락해버리는 게 아닌가 많은 이들이 우려했다. 하지만 결과는 전혀 그렇지 않았다. 물론 회사가 제대로 실적을 내지 못하고 있었던 시기였기에, CEO로서 투명성이 결여됐다, 혹은 무언가 은폐하려 한다는 비난은 감수해야 했다. 그러나 내가 의도했던 핵심은 기업 경영에서 가장 중요한 이해관계자인 고객을 진정으로 위하는 경영관행을 확립하자는 것이었다.
맥킨지 쿼털리: 말씀하신 바와 같이 우려한 의사결정 유형의 예를 들면?
하워드 슐츠:한번은 한 스타벅스 매장에 들어갔다가 커피와는 전혀 상관없는 테디 베어들이 진열된 테이블을 보게 됐다. 매장 매니저에게 물으니 comps-store 실적을 높이는 데 매우 효과적인 방안이라며 이를 열정적으로 설명했다. 이처럼 기존에는 스타벅스라는 브랜드 자산에 도저히 부합하지 않는 근시안적인 의사결정이 매우 많았다.
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