논란이 되는 결정은 소문을 낳고, 이는 불안감을 조성해 반발심으로 이어진다. 따라서 논란이 될 만한 과감한 결정은 회사 전체에 일방적으로 발표하기보다 관계자를 한 명씩 만나 미리 준비를 시켜야 한다. 반대를 할 만한 사람과 그 이유를 먼저 파악하라. 변화를 위한 결정은 특히 논란이 되기 쉽다. 조직 재편성이나 목표 전환, 주요 직원의 퇴직 등은 불확실성을 증폭시키고 이는 불안감으로 이어진다.
불안감을 막기 위해서는 상대방과 대화를 하는 게 좋다. 막연히 느껴지던 불안감을 정의하고 솔직히 논하라. “이번 조직 재편성은 우리의 경영 관행을 바꾸기 위한 겁니다. 이 때문에 요즘 직원들이 불안해 한다는 사실을 압니다.” 리더는 당연히 그 불안감도 해소해줘야 한다. 만약 상대편이 미래에 대해 불안해 한다면? 해당 변화가 가져올 영향과 결과를 말해준다. 조직 재편성으로 진행 중인 프로젝트가 좌초될 위험이 있는가? 그렇다면 프로젝트를 계속 유지하겠다는 계획을 전해라.
말보다는 제스처가 감정적 문제를 해결하는 데 더 도움이 된다는 사실을 유념하고 당신이 이들의 불안을 이해하고 있음을 확인시켜 줘라. 당신이 우려를 충분히 공감한다는 뜻을 확실히 전달해야 한다.
2.거짓말을 한다
리더가 좋은 의도를 가지고 거짓말을 하거나 부분적인 진실만 알릴 때가 있다. 물론 아직 결론이 나지 않은 일부 문제는 이를 모두 밝히기보다 기밀 사항으로 남겨두는 편이 좋을 때도 있다. 그러나 비밀을 지킬 때는 행동을 극히 조심해야 한다. 당신이 거짓말을 했다는 사실을 직원들이 알게 된다면 이들의 신뢰를 영원히 잃을지도 모른다.
한 신생 기업의 감사원은 해당 회사의 최고 재무책임자(CFO)가 다른 부서 직원에게 거짓말을 하는 걸 보고 그의 진실성을 의심하기 시작했다. 그는 신뢰할 만한 경영진이 있는 회사로 옮기기 위해 결국 회사를 떠났다. 이 경우 CFO는 거짓말로 훌륭한 직원 한 명을 놓친 셈이다.
기밀을 지켜야 하거나 민감한 사항에 대해 질문을 받으면 거짓말을 하기보다 “아직 말할 입장이 아닙니다” 혹은 “지금은 답을 주기 곤란합니다” 등의 답변을 해라. 이 때는 일관성이 중요하다. 워런 버핏은 자신의 투자 내용을 주주들한테도 밝히지 않는다. 그래서 그런지 그가 특정 거래에 대해 침묵을 지킨다 해도 그가 무엇을 숨기고 있다며 불안해 하는 사람은 없다.
3.권력의 속성을 무시한다
안 좋은 소식을 가장 늦게 알게 되어 놀란 적이 있는가? 그런 일은 흔하다. 높은 자리에 있는 사람일수록 문제를 가장 나중에서야 알게 된다. 인간의 본능 때문이다. 안 좋은 소식은 높은 지위의 사람에게 보고되는 과정에서 점차 여과되고 순화된다. 보고를 하는 사람이 자신에게 날아오는 불호령을 피하기 위해서다. 문제에 대한 솔직한 내용을 듣고 싶다면 먼저 이에 대해 묻고 사실을 기꺼이 받아들여라. 그리고 누군가 문제를 지적하거나 보고하면 고맙게 생각하라.
반대로, 위에서 아래로 내려가는 메시지는 갈수록 내용이 증폭되는 경향이 있다. 업무 발표가 진행되는 동안 상사가 얼굴을 찌푸리고 있다면 직원들은 상사가 발표 혹은 발표자(이 때가 더 위험하다)를 마음에 들어 하지 않는다고 확신한다. 회의에 들어오기 전 허겁지겁 먹어 치운 훈제 소고기 샌드위치 때문에 상사가 얼굴을 찡그렸다고 추리할 사람은 아무도 없다.
농담은 특히 더 위험하다. 한 컨설팅 회사의 경영 이사가 “일요일에 모두 출근하지 않으면 월요일에 나올 생각 말게”라는 농담을 했을 때 그의 프로젝트 팀원들은 순간 침묵에 빠졌다. 팀원들은 “이사님이 농담한 것 같긴 한데…”라며 당혹감을 드러냈다.
근거 없는 소문은 단순하고 명쾌한 말로 해명하고 막아라. 자신이 회의 도중 보였던 반응을 점검하면서 “보고 잘 들었습니다. 매출 추세가 좋지 않은데 수요일에 다시 점검하는 것이 좋겠습니다” 등 다음 업무 방향을 짚어주고 회의를 마무리해라.
