이와타 사토루 “위기의식을 강조하되 패배의식을 심어서는 안 된다” 外

71호 (2010년 12월 Issue 2)


이와타 사토루
위기의식을 강조하되 패배의식을 심어서는 안 된다

게임회사 닌텐도의 4대 사장인 야마우치 히로시는 하청업체인 할(Hal)연구소의 이와타 사토루를 영입한 지 2년 만에 사장으로 발탁했다. 내부에 일찌감치 차기 경영자 감으로 촉망 받던 인물이 있었지만 그는 위기의 닌텐도를 구해줄 인물로 나이도 어린 외부 인재를 선택했다. 당연히 조직에서는 이와타 사장을 낙하산을 타고 온 존재쯤으로 여기고 제 역할을 할 수 없을 거라고 수군거렸다.

이와타 사장은 이런 우려를 불식시키고 신뢰를 얻기 위해 전 직원을 상대로 개별 면담을 진행했다. 그는 면담에서 위기의식을 심기 위해 노력했다. 그러나 닌텐도의 모든 것을 부정하고 개혁하겠다고 나서지는 않았다. 그는 위기의식을 심기 위해 닌텐도를 위해 노력해왔던 사람들을 패배자로 매도할 수는 없다고 생각했다.

이 점은 각 기업의 외부 영입 인재들이 한 번쯤 성찰해 봐야 할 포인트다. 경영 환경이 빠르게 변화하는 산업에서는 내부 육성보다 외부에서 역량 있는 인재를 영입하는 것이 시간적으로나 비용적으로 더 유리할 수 있다. 문제는 외부 영입 인재의 조직 정착 실패율이 의외로 높다는 것이다. 높은 연봉과 좋은 패키지로 이동해 오는 대가로 조기 성과 창출을 약속한 경우엔 급진적인 변화 드라이브를 선택하기 십상이다. 자신이 추구하는 변화를 이루기 위해 쉽게 기존 조직의 수고와 노력을 폄하하거나 부정한다.

이 결과, 기존 조직 구성원들은 피해자의 감정을 갖게 되고 수동적으로 뒤로 물러난다. 조직에는 보이지 않는 저항의 벽이 생기고 다급한 영입 인사는 더욱 거칠게 수동적인 직원들을 못마땅해 하며 몰아 세우게 된다. 더 재미있는 것은 결국 본인이 만든 그 벽에 부딪혀 자신이 실패자의 오명을 남기게 된다는 것이다. 조직 재건에 필요한 것은 위기의식이지 패배의식이 아니다.

제프리 이멜트 신속한 회복력은 리더십의 관건이다

제프리 이멜트 GE회장은 보기에 따라서는 운이 없는 사람이다. 잘 나가던 회사를 넘겨받자마자 온갖 악재가 연속해서 터지면서 하루 아침에 본인의 역량과 상관없이 비난과 냉소의 대상이 됐으니 말이다. 그는 2001 9 11 GE의 신임 회장 겸 최고 경영자로 첫 출근을 준비하던 중에 TV를 통해 9.11 사태라는 엄청난 뉴스를 접했다. 오랜 기간 어려운 검증 절차와 경쟁을 통해 후계자로 낙점된 사람으로서 첫 출근의 기대감이 남달랐을 테지만 이멜트 회장은 사고 수습에 매진해야 했다. 손해 보험, 특히 재보험 분야의 주요 기업이었던 GE는 그날 6억 달러의 피해를 봤다. 뒤이어 엔론 사태와 경기 침체까지 겹치면서 회사와 그에 대한 시선은 차갑게 바뀌었다. 이런 어려움에도 불구하고 전임자였던 잭 웰치 회장의 유명세에 밀리지 않고 자기만의 전략과 스타일로 차별화된 성공을 이뤄낸 힘은 어디서 나오는 걸까?

그는 리더십이란 역경을 딛고 일어서서 계속해서 나아가는 것이고, 신속한 회복력이 리더십의 관건이라고 말한다. 그는 약재가 연발하는 상황에서 자신을 지탱해 준 힘은 극복할 수 있다는 자신감이었고, 그 자신감을 유지하게끔 도와준 힘은 가족과의 관계였다고 한다. 그는 상황이 어려워지자 골프, 포커 게임, 술자리 등 잡다하게 신경 쓸 거리들을 포기하고일 아니면 가족과의 시간으로 활동을 단순화해서 집중력을 유지했다.

기업 경영자로서 크든 작든 스트레스로부터 자유로운 사람은 드물다. 그러나 스트레스를 받더라도 스트레스 관리 자원이 풍부하면 상대적으로 악영향을 덜 받는다. 자신이 언제, 무엇으로부터 힘을 얻고 있는지 자신만의 스트레스 관리 자원을 아는 것은 중요하다.

필자는 국제 비즈니스코치와 마스터코치 자격을 갖고 있으며, 2002년 국내 최초로 임원 코칭을 시작했다.

이후 지금까지 600명이 넘는 최고경영자(CEO)와 임원들을 코칭했다. 현재 딜로이트컨설팅에서 리더십코칭센터장으로 일하고 있다.

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