Lecture for CEO - 김재우 한국코칭협회 회장/방송문화진흥회 이사장

창조경영? 손가락 말고 달을 보자

58호 (2010년 6월 Issue 1)

리더는 변화를 읽는 사람
저는 어려움에 처했던 기업의 회생을 끊임없이 연구하면서 ‘견지망월(見指忘月)’을 생각했습니다. 견지망월은 달을 가리키는 손가락에만 눈이 쏠려 정녕 봐야 할 달은 못 본다는 뜻입니다. 저는 손가락이 아닌 달을 보려고 노력했습니다.
 
혁신을 통한 창조 경영을 위해서는 먼저 리더가 변화를 읽을 줄 알아야 합니다. 빌 게이츠도 “변화를 놓치는 것이 가장 위험한 일이다”라고 했습니다.
 
저는 1998년 1월 벽산그룹 대표이사로 부임하면서 직원들을 모아놓고 “우리 회사는 올해 중반을 넘기기가 힘들 것 같습니다”라고 얘기했습니다. 당시 벽산에는 두 개의 노조가 있었는데 제 얘기를 듣고 두 노조가 머리를 맞대고 한 달간 논의한 결과, 상여금 700% 중 200%를 반납하겠다고 하더군요. 반납액수가 중요한 게 아니라 발끝까지 위기를 느끼게 해 스스로 회사 재건에 동참하겠다는 변화를 불러일으킨 커뮤니케이션에 주목해야 합니다.
 
지금은 누가 나의 경쟁자가 될지 모르는 ‘Cross Competition’ 시대입니다. 이런 현상을 가장 명확하게 보여주는 말이 ‘나이키의 적은 닌텐도’입니다. 아이들이 밖에 나가서 놀아야 나이키 매출이 증가할 텐데 닌텐도의 재미에 빠져 아이들이 밖으로 잘 나가지 않게 되면 나이키 매출이 떨어질 수 있다는 데서 나온 말입니다.
 
리더라면 현재가 창조의 시대라는 점도 알아야 합니다. 창조라는 말이 범람하고 있지만 저는 창조란 사람의 내면적 특성을 얼마나 활용하느냐에 따라 성패가 나뉘는 것 같습니다. 사람의 학력, 재력, 외모, 성별이 아닌 내면과 마음에 주목해야 합니다. 또 창조는 유연함에서 나옵니다. 구보, 등산 같은 획일적 단체문화는 퇴출시켜야 합니다. 소위 집단에서 벗어나야 창조가 시작됩니다.
 
경영품질의 시대라는 점도 기억해야 합니다. 저는 이를 ‘100-1=0’이란 수식으로 표현하고 싶습니다. 한번 외면당하면 끝장이란 뜻이죠. 도요타를 보십시오. 브레이크 페달 문제 하나로 회사 전체가 흔들렸습니다. 이건희 삼성그룹 회장이 다시 등장하면서 했단 얘기를 떠올려 보십시오. “경쟁사보다 좋다는 데 만족할 것이 아니라 무결점 기준을 충족시키라”고 하지 않았습니까.
 
소비자들이 역사상 가장 정보가 풍부한 시대에 살고 있다는 점도 아셔야 합니다. 즉, 고객의 시대이죠. 삼성생명에서 10년 연속 보험 여왕에 오른 예영숙 님이 있습니다. 이분이 최근에 쓴 책에서 “고객은 언제나 나를 떠날 준비를 하는 사람”이라고 말했습니다. 이분은 아이 양육 외의 모든 시간을 전심전력을 다해 고객에게 집중했다고 합니다.
 
업(業)을 재조명하라
혁신을 꿈꾸는 최고경영자라면 위기 상황에서도 기회를 찾을 줄 알아야 합니다. 먼저 자신이 하고 있는 업(業)을 재조명해볼 필요가 있습니다. GPS를 봐야 현재 위치를 알 수 있듯이 지금 우리가 하고 있는 일이 무엇인지, 왜 이것을 시작했는지, 핵심 역량은 무엇인지 끊임없이 자신의 업을 탐구해야 합니다.
 
결국 리더십의 목표는 이전과 다른 시각에서 사물을 바라보는 것이라고 생각합니다. 내부의 눈은 오랫동안 같은 색안경을 끼고 보아왔기 때문에 새로운 눈으로 보기 어렵습니다. 다르게 보려면 다른 눈으로 봐야 합니다.
 
저는 외환위기 직후 벽산그룹 CEO로 취임하면서 고객부터 분석해봤습니다. 당시 고객 기업의 수가 4000여 개 정도였습니다. 고객 당 매출 비중을 조사해보니 고객의 10%인 400곳이 전체 매출의 90%를 차지하고 있었습니다. 그래서 과감하게 우량 고객 10%만 남기고 나머지 90%인 3600곳은 정리했습니다. 그렇게 우량 고객에 집중했더니 20.3%였던 부도율이 0.1% 수준으로 떨어졌습니다.
 
프로세스 혁신도 중요합니다. 제가 삼성에 근무할 때의 일화입니다. 러시아 모스크바에 체류했을 때 비가 주룩주룩 내리고 있었습니다. 그런데 물차가 오더니 비 오는 거리에 물을 확 뿌리고 지나가는 게 아닙니까. 그 광경이 이해가 가지 않아 안내를 맡았던 러시아 사람에게 묻자 그 사람은 오히려 저를 이상하게 쳐다보면서 이렇게 답하더군요. “저 사람은 물을 뿌리면 월급을 받는다. 자기 할 일을 하는 건데 뭐가 잘못되었냐?” 저는 워크아웃 대상 기업이던 벽산그룹을 재건하면서 가치를 더하지 못하는 프로세스를 제거하려고 노력했습니다.
 
프로세스 혁신을 한 후에는 사람에 초점을 맞췄습니다. MK택시의 창업자인 유봉식 회장은 “이 세상에서 품질 차이가 가장 큰 것은 사람”이라고 말했습니다. 1998년 3월 1, 벽산그룹 대표이사로 부임한 지 두 달 만에 조직운영 방식을 바꿨습니다. 조직을 대거 축소한 후 남는 사람들을 대리점, 총판으로 보내 창업을 지원했습니다. 기존 57부서 900명에서 31개 부서 500명으로 줄였죠. 당시에 대리점과 총판으로 나가면서 저를 원망했던 직원들도 있겠지만 그 때 창업했던 점포 중에서는 현재 매출액이 100억 원을 넘는 곳도 있습니다.
 
2004년 10월 1일, 언더우드 가문의 4세 원한광 박사가 한국을 떠나면서 한 말이 있습니다. “한국 사람들이여, Loyalty보다 Honesty를 존중하십시오. 특정 지역, 특정 대학을 얘기하는 것으로부터 벗어나십시오.” 저도 대대적인 조직 개편을 하면서 일보다 줄 잘 서는 사람을 추방하려고 노력했습니다. 오너 일가와 연착 관계가 있어 보이는 사람들이 있어서 그룹 회장님을 찾아 뵙고, “제가 이런 방향으로 조직 개편을 해야 회사가 생존할 수 있을 것 같은데 이 사람들이 특별한 존재입니까? 그렇다면 제가 손을 안 대야 합니까?”라고 물었습니다. 회장님으로부터 “나는 전혀 개의치 않으니 김 사장 마음대로 하라”는 답변을 받고 소신대로 조직 개편을 할 수 있었습니다. 능력 없는 사람이 어울리지 않는 자리에 있으면 조직이 돌아가지 않습니다.
숨은 자산(Hidden Asset)을 찾아라
처음 벽산으로 옮겼을 때 아는 분들에게 명함을 드리면서 “작은 회사에서 일하게 됐습니다” 라고 말하자 많은 분들이 “어, 그 회사 작은 회사 아닌데요”라고 하더군요. 내부에서 재무제표를 보면서 느끼는 것과 외부에서 보는 시각이 다른 이유는 무엇일까 생각해봤습니다.
 
1998년의 어느 날 한국 로케트 건전지를 질레트 면도기가 인수했다는 기사를 봤습니다. 질레트는 듀라셀이라는 건전지 브랜드를 갖고 있는데 영업력을 확대하기 위해 로케트 건전지를 인수한 것입니다. 제가 놀란 건 인수 가격이었습니다. 질레트는 로케트 건전지에 브랜드 값만 약 680억 원을 지불했습니다. 이 기사를 보면서 마치 달을 본 듯한 느낌을 받았습니다. 아, 이거였구나. 외부에서 “그 회사 작지 않다”라고 말한 배경을 알 것 같았습니다. 바로 브랜드 인지도였습니다.
 
당시 워크아웃에 들어간 회사에서 단돈 1000만 원을 쓰기가 힘들었지만 브랜드 평가를 위해 3000만 원을 썼습니다. 평가 결과 벽산그룹은 약 4000억 원에 가까운 브랜드 가치가 있다는 평가를 받았습니다. 숨겨진 가치를 발견한 것입니다.
 
이후 자구 노력으로 700억 원을 마련하지 않으면 만기 연장을 해줄 수 없다는 최후통첩을 받았습니다. 부랴부랴 주력 공장을 프랑스 라파즈에 팔았습니다. 그러나 현금 700억 원을 마련해도 주력 공장이 없어지면 다음 해 매출이 줄어든다는 문제점이 있었습니다. 그래서 공장은 라파즈가 소유하되 판매는 벽산이 할 수 있도록 라파즈를 설득했습니다. 이때 설득의 근거로 내세운 것이 4000억 원의 가치를 보유한 브랜드 인지도와 전국적인 영업망이었습니다. 결국 20년 독점 계약을 맺고 벽산이라는 브랜드를 달고 판매할 수 있었습니다.

이렇게 회생한 벽산그룹은 기반을 다지기 위해 새로운 비전이 필요했습니다. 김대중 정부 시절 인천 호프집에서 화재가 나서 큰 인명 피해가 났던 사건을 기억하실 겁니다. 저는 TV를 보면서 벽산그룹이 화재 안전 시장을 선점해야겠다는 생각을 했습니다. 화재 안전 관련 사업은 가령 화재가 난 방의 온도나 불길이 옆방까지 미치지 않게 하는 것입니다. 방 사이의 벽에 글라스울, 미네랄울을 30cm 가량 설치하면 화재 피해를 최소화할 수 있습니다. 화재안전 시장을 선점한 결과 관련 제품을 생산하는 공장은 연산 1만 톤에서 3만 톤으로 3배 가량 성장했습니다.
 
질문의 힘은 위대하다
미국의 한 자동차 애널리스트는 GM에 대해 “GM은 1970년대에 이미 길을 잃었다”고 말했습니다. 긴 역사를 놓고 보면 기업은 규모의 경쟁이 아니라 새로운 환경에 따른 역량 구축을 어떻게 하느냐에 따라 성패가 달려 있는 것 같습니다.
벽산그룹 재직 시절, 회의 시간에 주로 미래에 대해 얘기했습니다. 회의 시간 중 과거의 실적 얘기는 30%만 하고 나머지 70%는 미래에 대해 토론했습니다. 예를 들어 5월 한 달간 매출 목표치가 100억 원인데 70억 원 밖에 못했을 때 회의를 한다고 해보죠. 목표치를 달성하지 못한 것에 대해 리더가 감정이 솟구치면 회의 진행이 안 됩니다. 리더가 열 받으면 창조는커녕 다른 회의 참석자는 머리 쓰는 일조차 불가능해집니다. 창조경영을 원한다면 리더가 감정을 다스리는 게 중요합니다.
저는 회사에 있으면서 습관적으로 질문을 많이 합니다. 질문의 힘을 믿기 때문이죠. 저는 연세 지긋한 사장님들을 만날 때면 “사장님의 인생 목표는 무엇입니까?”라고 묻습니다. 이 때 생각보다 금방 대답하시는 분들이 많지 않습니다. 인생의 목표에 대해 생각해보지 않았기 때문입니다. 회사에 있으면서도 공장장들에게 “이번 분기의 가장 중요한 과제는 무엇입니까?”라고 자주 물었습니다. 결국 질문을 하면 자기가 거부하지 않는 한, 답변을 생각하지 않을 수 없습니다. 질문은 예, 아니오와 같은 단답형의 대답이 나오지 않도록 개방적, 긍정적으로 하는 게 좋습니다. 가령 “오늘 선생님 말 잘 들었니?” “내가 얘기한 거 해놨어?”와 같은 질문은 지양해야 합니다. 조장희 가천의대 뇌과학연구소 소장님이 이런 말을 하시더군요. “세상사람들의 뇌는 크기나 무게가 거의 비슷하다. 그러나 하는 일이 다르다. 어떻게 다르냐? 대부분의 사람들은 두뇌를 메모리로 쓴다. 그보다 나은 사람들은 생각하는 데 쓴다. 이보다 더 나은 소수의 사람들은 마인드를 관리하는 데 쓴다.” 질문에 대해 끊임없이 답변을 궁리해보면서 마음을 다스릴 수 있습니다.
 
창조 경영을 위해서는 벽을 허무는 것도 중요합니다. 벽은 일반적으로 CEO가 만드는 경우가 많습니다. 베를린 필하모닉 오케스트라의 명 지휘자인 사이먼 래틀에 관한 일화입니다. 사이먼 래틀은 영국 여왕으로부터 기사 작위까지 받은 사람입니다. 영국인인 사이먼 래틀이 베를린 필하모닉의 새 지휘자로 온다는 소식에 오케스트라 단원들은 기사 작위까지 있는 새 지휘자의 호칭을 어떻게 불러야 할지 고민했습니다. 호칭을 묻는 단원들의 질문에 그가 이렇게 답했습니다. “How about Simon?” 그의 답변은 지휘자와 연주자 사이의 높은 벽을 단숨에 허물었습니다.
 
GROW를 기억하라
개인이나 그룹이 문제를 인식하고 이를 해결할 방법을 찾는 ‘GROW(Goals,Reality,Options,Wills)’모델이 있습니다. G(Goal)는 ‘내가 10년을 내다 보는 목표는 무엇인가?’ 입니다. 멀리 보면 가능성을 생각하게 되고, 가까이 보면 핑계만 떠올리기 쉽습니다. R(Reality)은 ‘10년 후를 내다볼 때, 나의 잠재능력 발휘를 방해하는 요소는 무엇인가’를 따져보는 겁니다. ‘왜’가 있는 사람에게 ‘어떻게’는 쉽습니다. 세상에서 가장 큰 용기는 자기 자신을 제대로 보는 것이라고 합니다. O(Option)는 ‘새로운 목표를 이루기 위한 전략’입니다. 마이클 포터 교수에게 누군가 “리먼 사태 한가운데서 우리는 어떻게 해야 합니까”라고 묻자 그가 이렇게 답했습니다. “제 책에 있다시피 전략의 핵심은 무엇을 하지 않는가를 결정하는 데 있습니다.” 새로운 목표를 이루기 위해 무엇을 버릴 것인지 고민해야 합니다. 쇼트트랙에서 스피드스케이팅으로 종목을 바꾼 지 6개월 만에 올림픽에서 은메달을 딴 이승훈 선수를 기억해 보십시오. 하고 있는 업(業)에서 종목을 바꿔야 하는 것은 없는지 자문해 보십시오. 마지막은 W(Will)로 오매불망한 목표가 무엇인지 찾아보는 것입니다. 뉴튼에게 만유인력의 법칙을 어떻게 발견했느냐고 묻자 그는 “내내 그 생각만 했다”고 답했다고 합니다. 제가 LG전자 창원공장에 있는 분들과 1 대 1 코칭을 하면서 놀란 적이 있습니다. LG전자 창원공장의 모토가 “될 때까지 한다”라고 하더군요. 자신에게 오매불망한 목표가 무엇인지 생각해보셨으면 좋겠습니다. 마지막으로 제가 힘든 시절에 버팀목이 되었던 시, 로버트 프로스트의 ‘가보지 않은 길’을 소개하려고 합니다. 미국인들이 가장 애송하는 시라고 합니다.
 
숲에 두 갈래 길이 있었네.
나는 나는
다른 이들이 좀처럼
가지 않는 길로 갔지.
그 다음
모든 것이 달라졌다네.
 
편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)가 경영교육 전문기업 휴넷이 주최하는 CEO포럼의 일부 강의를 요약해 독자 여러분께 전합니다. 이번 호에는 ‘제28회 휴넷 CEO 포럼 월례 조찬회’에서 김재우 기업혁신연구소 소장이 강의한 ‘혁신을 통한 창조경영’을 전해 드립니다.
동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기