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SR3. 스타트업에 필요한 스마트 진성리더십

급변 환경에선 지도보다 나침반 중요
목적에 대한 진정성으로 리더십 완성을

윤정구 | 349호 (2022년 07월 Issue 2)
Article at a Glance

한때 반짝 주목받다 흔적도 없이 사라진 스타트업의 90%는 기술이 이끄는 경쟁 우위와 철학과 사명이 이끄는 존재 우위를 양자택일해야 할 대상으로 생각한 나머지 어려운 상황에 몰리면 경쟁 우위에 집중하다 무너진 경우가 대부분이다. 그래서 스타트업이 지속가능성을 달성하기 위해서는 방향성을 제시해주는 창업 목적과 철학으로 무장한 ‘드라이버’, 뒤에서 동력으로 밀어주는 ‘금전적 강화제’, 둘을 연결해 돌아가게 만드는 실험실로 구성된 ‘전문가의 놀이터’라는 세 가지 요소가 선순환 구조를 이뤄야 한다. 이 세 가지를 바탕으로 협업과 실험이 발현될 때 스타트업은 지속가능성을 갖는다. 그리고 스타트업의 지속가능성을 만들어내는 데 필요한 리더십은 ‘스마트 진성리더십(Smart Authentic Leadership)’이다.



신자유주의 시대에는 어떤 기업이든 높은 목표를 세우고 구성원들을 이 목표를 향해서 일사불란하게 달려갈 수 있게 만들면 기업은 성장한다는 인식이 강했다. 다시 말해, 신자유주의 시대는 양적 성장의 시대였다. 이에 반해 현재는 양적 성장이 만들어낸 거품이 걷히고 저성장이 뉴노멀이 되는 L자 경기 침체가 도래한 시대다. 또한 기술의 중심도 과거 천문학적인 R&D(연구개발) 비용이 요구되는 원천 기술 중심에서 주어진 기술을 토대로 연결과 공유를 통해 만들어지는 소프트웨어 중심의 인공지능(AI), 빅데이터, 클라우드, 플랫폼, 로봇 관련 디지털 기술로 전환되고 있다. 이런 디지털 혁명은 제조업이 견인했던 양적 성장의 물꼬를 소프트웨어와 가치 체험 중심의 질적 성숙의 흐름으로 바꿨다. 특히 디지털 기술의 발전은 인간의 경험에 의존해 왔던 대부분의 문제해결을 데이터 기반으로 변화시켰다. 이 과정에서 새롭게 등장한 다양한 스타트업은 이렇듯 새롭게 융기한 기술적 지평 위에서 더 가치 있는 체험을 제공할 수 있는 서비스나 상품을 만드는 기업들이다. 즉, 성장의 화두가 하드웨어 기술 중심의 양적 확장에서 연결, 나눔, 채움을 통해 실현되는 디지털 성숙으로 전환된 것이다.

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초뷰카(Hyper VUCA) 시대의 도래와
스타트업 생태계

디지털 혁명이 이끄는 21세기 지평은 초뷰카 시대로 묘사할 수 있다. 원래 뷰카(VUCA)는 어떤 것도 예측하기 어려운 전쟁 상황을 묘사하기 위해서 미 육군이 1990년대 처음 만든 말이다.1 2010년대 들어 변동성이 크고 불확실성이 극대화된 기업 경영 환경을 묘사하는 단어로 쓰이고 있다. 이에 반해 초뷰카는 변동성과 불확실성, 복잡성과 모호성이 더욱 심화된 상태를 뜻한다. 코로나19 확산 이후 급격히 진행된 디지털 변환 등으로 변화된 시대상을 설명하는 의미를 담고 있다.

실제 현실 시장의 대부분 거래는 디지털 플랫폼상의 이커머스 거래로 전환되고 있고, 메타버스가 이끄는 가상 플랫폼에서는 현실과의 디지털 트윈을 만들어 새로운 실험이 진행된다. 디지털 트윈에서 만든 성공적 실험 결과는 블록체인을 기반으로 가상과 현실이 하나로 통합되는 ‘메타 플랫폼’으로 융합된다. 메타 플랫폼 세상은 차세대 인터넷과 블록체인을 기반으로 한 가장 높은 수준의 디지털 공간이다. 연구자들과 미래학자들은 4차 산업혁명이 실제로 일어난다면 지금의 온라인 플랫폼이나 메타버스 플랫폼이 아니라 이 두 플랫폼이 융합해서 만들어내는 메타 플랫폼에 기반할 것임을 예고하고 있다.2

메타 플랫폼이 생성할 창조와 혁신의 생태계가 우리가 지금 경험하고 있는 L자 구조적 불황을 극복하고 질적 성숙을 실현해 인류와 기업의 지속가능성의 문제를 해결할 수 있는 열쇠다. 메타 플랫폼에서는 현실과 가상의 주체가 서로 시장을 만들어 교류하는 일도 일상이 된다. 현실, 가상, 메타 플랫폼이 전개하는 초뷰카의 방향을 놓친다면 어떤 기업이든 지속가능성은 고사하고 생존조차도 불가능하다.

이런 초뷰카 시대 디지털 혁명을 이끌 주체로 주목받고 있는 것은 대기업이 아닌 스타트업이다. 특히 스타트업들이 협업으로 만들어낼 생태계가 향후 초뷰카 시대 경쟁력이 될 전망이다. 우리나라에서 대기업은 스타트업의 인큐베이터 역할을 할 수 있지만 기업형 벤처캐피털 설립이 제도적으로 막혀 있어서 스타트업의 주체가 될 수 없다. 더 큰 문제는 대기업의 관료적 수직적 문화는 초뷰카 시대의 화두인 불확실성 속에서 변화하는 세상에 새롭게 등장하는 고객들의 고통을 해결해주는 데 한계가 있다.

스타트업 생태계를 키우는 데 필요한 조건으로 거론되는 것은 기술, 인력, 자본, 시장이다. 이런 요소들이 선순환을 일으킬 때 초뷰카 시대의 지평을 선도하는 스타트업의 생태계가 생성된다. 생태계 선순환을 위해 필요한 네 가지 조건 중 가장 문제가 되는 영역이 ‘인력’이다. 즉, 스타트업 생태계의 육성을 위해 가장 큰 걸림돌이 창의적 인력과 이 창의적 인력을 스타트업의 생태계에 맞춰 개발해내는 리더십이란 뜻이다. 이런 인력들이 전문성을 가지고 신나게 일할 수 있는 전문가의 놀이터를 제공할 수 있을지는 수평적 조직 문화에 달려 있다. 특히 한국에서 스타트업의 핵심 인력을 구성할 MZ세대 대부분은 안정적인 대기업이나 공무원 직업을 갈망한다. 스타트업에서 전문가로 성공하는 사례들이나 분위기와 물꼬가 만들어지지 않는다면 스타트업 생태계의 지속가능성은 실현되지 못할 것이다.

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심리적 계약과 수평적 문화

한때 반짝 성장하다 흔적도 없이 사라진 스타트업의 90%는 기술이 이끄는 경쟁 우위와 철학과 사명이 이끄는 존재 우위를 양자택일해야 할 대상으로 생각한 나머지 어려운 상황에 몰리면 경쟁 우위 쪽으로 집중하다 무너진 경우가 대부분이다. 스타트업으로 시작해서 지속가능성을 달성한 구글, 애플, 아마존, 넷플릭스, 자포스 등은 경쟁 우위와 존재 우위를 날줄과 씨줄로 직조해서 자신만의 고유한 태피스트리(tapestry)를 만든 경우다. 우리나라만 보더라도 기업 가치 1조 원을 달성한 유니콘 스타트업인 쿠팡, 우아한형제들, 위메프, 티켓몬스터, 옐로모바일, 당근마켓, 토스, 마켓컬리, 네시삼십분 등의 공통점은 기술로 선도되는 경쟁 우위와 기업이 추구하는 사명과 가치로 대표되는 존재 우위를 날줄과 씨줄로 직조하는 데 성공한 기업이다.

스타트업이 스스로를 ‘지속가능성의 실험실’로 설계하기 위해서는 앞에서 방향성을 제시해주는 창업 목적과 철학으로 무장한 ‘드라이버’, 뒤에서 동력으로 밀어주는 ‘금전적 강화제’, 둘을 연결해 돌아가게 만드는 실험실로 구성된 ‘전문가 놀이터’라는 세 가지 요소가 선순환 구조를 이뤄야 한다. 빠르게 성장해 주목받던 스타트업이 큰 성공 후 빠르게 사라지는 이유는 대부분 드라이버인 창업 목적과 철학이 부재한 상태에서 강화제인 경제적 성공을 드라이버로 장착했거나 이 둘을 연결해주는 실험실이 전문가들의 놀이터로 설계되지 못했기 때문이다.

드라이버에 해당하는 창업 목적과 철학은 스타트업 구성원들을 몰입해서 일하게 만드는 직접 동기를 구성하고 이를 실현한 결과로 찾아오는 금전적 보상은 강화제로서 간접 동기를 구성한다. 스타트업에 합류한 직원은 스타트업이 성공할 경우 찾아오는 금전적 보상 때문에 일하기도 하지만 오히려 창업한 스타트업이 성공했을 때 스타트업이 해결한 ‘가치 충격(Value Impact)’ 때문에 스타트업을 선택하고 몰입해 일하는 경우가 많다. 존재 목적과 금전적 보상은 둘 중 하나를 선택하는 문제가 아니라 직접 동기를 구성하는 드라이버가 무엇인가의 문제다.

최근 미국에서 벌어지고 있는 ‘대퇴사(The Great Resignation)’ 현상은 이를 잘 보여준다. 코로나 사태로 자유롭게 재택근무를 해왔던 MZ세대가 코로나 종식과 함께 직장에 출근해서 근무해야 하는 부담에서 벗어나기 위해 다니던 직장을 그만두고 근무 형태가 자유로운 스타트업으로 이동하거나 스스로 스타트업을 차리고 있다. 인력 이동에 놀란 기존 기업들이 고용 관행과 종업원과의 심리적 계약을 스타트업에 걸맞게 바꾸고 나섰다. 여기서 심리적 계약이란 고용에 있어 암묵적인 의무와 기대가 반영된 상호 관계를 뜻한다. 이런 심리적 계약의 개정은 스타트업 문화에 맞춰 전통적 기업들이 문화와 고용 관행을 바꾸는 것이기 때문에 우리나라 스타트업 창업자들에게도 시사하는 바가 크다. 심리적 계약의 개정은 대략 세 가지 방향에서 이뤄지고 있다.

첫째, 회사는 MZ세대에 더 이상 회사에 온전히 충성하고 회사의 비전에 개인의 비전을 맞추라고 요구하지 않는다. 대신 회사가 제공해준 플랫폼을 이용해서 개인적으로 얼마나 성공할 수 있는지를 증명해 보여달라고 주문한다. 여기서 MZ세대 직원들에게 회사의 플랫폼을 이용해 얼마나 성공할 수 있는지 증명하라고 요구할 수 있다는 것은 회사의 비전이나 존재 목적이 구성원 사이에 공유되고 있다는 사실을 전제한다. 회사들이 이런 요구를 할 수 있으려면 회사가 추구하는 존재 목적이 분명하고 구성원들 사이에 문화와 믿음으로 공유돼 있어야 한다.

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두 번째 심리적 계약의 개정은 ‘온전한 자신(Whole Self)을 가지고 와서 일하라’이다. 신자유주의 시대 전략적 HR는 구성원에게 회사에 출근할 때면 자신의 생각은 문밖에 걸어놓고 퇴근할 때 찾아가라고 요청했다. 즉, 자기 생각을 회사 안으로 가져오지 말라고 한 것이다. 회사가 전략적으로 결정한 것에 토를 달지 말고 일사불란하게 목표를 위해 몸을 불사를 것을 강요하는 심리적 계약이었다. 이에 반해 최근 글로벌 기업들이 주목하는 심리적 계약의 핵심은 ‘온전한 자신(Whole Self)’이다. 굳이 8시간 일하지 않아도 되니 몇 시간을 일하더라도 자신의 몸과 정신이 분절된 상태로 일하지 말고 온몸과 온정신으로 온전하게 몰입해 일해달라는 주문이다. 기업들은 코로나19가 촉발한 재택근무를 계기로 일하는 시간을 물리적으로 통제하는 것이 무의미하다는 것을 깨달았다. 특히 더는 워라밸(Work Life Balance)과 같은 정책을 이야기하지 않는다. 워라밸은 제조업에서는 통용될 수 있어도 체험적 가치를 만드는 일을 하는 기업에서는 오히려 일과 삶을 분절시키는 주범이기 때문이다. 8시간이 아니라 1시간을 일해도 온전한 자신을 쏟아 몰입하며 일하도록 주문하려면 몸과 정신을 통합해주는 철학이나 가치가 존재해야 한다.

마지막 심리적 계약은 책임(Responsibility)을 넘어서 책무성(Accountability)으로 일하는 것이다. 맡겨진 일의 책임을 지도록 하는 HR 정책은 변화가 변수이고 정해진 답이 있는 세상에서는 효과적이었다. 하지만 변화가 상수가 되고 정해진 답이 없는 미래를 찾아서 회사를 혁신해야 하는 상황에서는 이미 만들어진 과거인 결과를 가지고 책임 소재만을 따지는 것은 위험하기 짝이 없다.

책무성이란 회사의 존재 목적을 실현하는 일에 자신이 현재 어떤 역할로 이바지하고 있는지를 설명할 수 있는 상태를 의미한다. 책무성이 있다는 것은 주어진 소임을 넘어서 스스로 역할을 발전시키고 이 역할이 정말 고객의 고통을 해결할 수 있는지를 시뮬레이션해서 지속적으로 수정하는 것을 의미한다. 책무성이란 제대로 역할을 하고 있는지에 대해 설명을 요구하면 설명할 수 있는 상태를 의미한다. 책무성으로 규명할 수 있다면 지금까지 행한 일련의 실수도 중요한 과제를 수행한 것으로 본다.

책무성에 기반한 역할 수행을 위해 기업은 종업원으로 하여금 자신의 역할을 회사가 설정하는 중요한 사명과 목적에 맞춰서 스스로 개정하는 자기 조직력을 키우도록 장려한다. 자기 조직적 책무성을 강조하는 회사에서는 “아침에 당신을 침대에서 일어나게 하는 것은 당신의 책무이지만 일어난 당신을 회사 계단을 뛰어넘어가며 출근하게 만드는 것은 우리 책무다”라고 설명한다. 회사에 출근한 구성원이 목적에 대한 책무성을 수행할 수 있도록 전문가의 놀이터를 설계해주겠다는 뜻이다. 대신 구성원은 자신의 목적으로 아침에 자신을 깨우는 일을 해달라고 주문하는 것이다. 삶에 존재 목적이 없다면 피곤해서 쓰러져 있는 자신을 일으켜 세우지 못한다는 것을 강조한 것이다.

우리나라의 대표적 스타트업인 우아한형제들도 비교적 이와 근접한 심리적 계약이 실행된다. 우아한형제들은 어떤 스타트업보다 회사의 사명과 철학이 분명한 회사다. ‘배달의민족다움’으로 묘사되고 있는 회사의 핵심 철학은 다음과 같은 약속 형태로 제시돼 있다.

우아한형제들의 스마트폰 서비스 배달의민족은 대한민국 배달음식산업의 문화 생태계를 발전시키고 있습니다. 소비자들은 주변의 많은 배달음식점 정보를 찾아볼 수 있으며, 주변 소비자들의 리뷰를 통해 미리 업소를 평가해 볼 수 있습니다. 사장님은 주먹구구식의 광고비를 줄이며, 사용자들의 리뷰를 통해 맛과 서비스를 개선하고 있습니다. 이는 궁극적으로 소비자들이 원하는 맛있고 깨끗한 음식, 그리고 질 좋은 서비스로 이루어져 배달음식산업을 더욱 활성화할 것이라고 생각합니다. 배달의민족은 소비자와 사장님 모두에게 유익한 플랫폼 사업자로서 역할을 다 해나갈 것을 약속드립니다.3

우아한형제들의 존재 목적과 철학에는 새로운 심리적 계약을 지지하는 철학이 보인다. ‘함께 같이’ 철학에서는 소상공인, 라이더, 종업원 등 모든 참여자가 회사의 플랫폼을 이용해서 같이 성공하는 세상을 약속한다. 온전한 몸과 마음으로 일하는 심리적 계약을 반영해 누가 지켜보지 않아도 근면 성실하게 일하는 모습, 자신을 먼저 사랑하고 남을 배려하는 마음, 휴가나 출퇴근 시 눈치 주지 않기 등을 강조하기도 한다. 책무성을 반영한 심리적 계약으로 목적을 최고의 상사처럼 취급해 수직적으로 생각하고 실제 달성은 동료들과 협업을 통해 수평적으로 달성하는 것을 강조한다. 자율적으로 일하는 조직 시민 행동의 책무를 강조하기도 한다. 팔로워십을 발휘하는 사람은 개인의 편의와 이익이 아닌 프로젝트의 성공, 고객의 이익을 중심으로 의견을 제시해야 한다는 책무도 있다. 건전한 비판과 토론이 아닌 냉소와 방관하는 자신의 모습이 보인다면 본인과 주변 구성원 모두를 위해 회사를 떠날 때라는 주장도 정당한 회사 구성원으로서의 책무성에 대한 약속이다.

이런 심리적 계약은 스타트업이 설정한 존재 목적과 철학이 분명할 때 구성원들을 일에 몰입하게 만드는 직접 동기로 작동한다. 이렇게 얻어낸 경제적 보상은 공정하게 평가 분배될 때 간접 동기로 작동한다. 스타트업의 경영자와 종업원들 사이에 이런 심리적 계약이 일관되게 지켜진다면 스타트업 고유의 생산적이고 수평적 문화가 생성된다. 문화는 종업원과 경영자 사이의 계약이 지켜져 계약에 믿음이 생긴 상태이다.

스마트 진성리더십 (Smart Authentic Leadership)

미국의 대표적 스타트업은 대부분 창고에서 창업했다. 애플, 아마존, 구글, 인텔, 오라클, 휴랫패커드, 엔비디아, 마이크로소프트, 로터스 등이 창고에서 창업해서 지금에 이르렀다. 여기서 창고는 작고 소박한 실험실을 뜻한다. 스타트업에서 실험이 중요한 이유는 실패를 감당할 수 있는 비용을 댈 수 없기 때문이다. 따라서 자신들이 감당할 수 있는 실패의 범위 안에서 프로토타입에 대한 가설을 세우고 이 가설이 맞는지를 실험을 통해 검증한다. 이 검증을 통과한 프로토타입을 제품과 서비스로 만들어 시장에 출시한다. 실험실에서 하는 실험 대부분은 실패하기 때문에 실험의 반복과 반복된 실험의 실패를 통해 축적된 학습이 중요한 자산이 된다.4 스타트업은 창고라는 실험실을 통해 초뷰카 시대를 열어갈 돌파구를 만들고 있다.

스타트업이 실험실에서 일하는 방식은 수평적 협업이다. 협업(Collaboration)은 협동(Cooperation)과는 근본적으로 다른 일하는 방식이다. 협업과 협동의 결정적 차이는 중요한 일차적 상호작용이 무엇인지에 따라 달라진다. 협업 조직은 공동의 목적 실현을 위해 모인 조직이다. 협업에서 일차적 상호작용은 공동의 목적과 이 목적을 실현하기 위한 각자의 전문성 사이에서 발생하는 상호작용이다. 협업에서 사람과 사람 사이의 상호작용은 이차적이다. 반대로 협동에서 일차적 상호작용은 모인 사람들 사이의 상호작용이다. 협동이란 공동의 목적이 아니라 모인 사람들의 공동의 이해관계를 효율적으로 실현하기 위한 협상 거래를 기반으로 한다. 서로 간 공동의 이해가 합의되지 못할 때는 서로 모여서 협동할 이유가 없다. 예외적으로 이들 협동하는 사람들 사이에 마음이 맞아서 공동의 목적을 구성하고 이 공동의 목적과 상호작용하는 관계를 발전시킬 수는 있다. 하지만 서로의 이해가 충돌해 협상에 실패하면 참여자 간 공동의 이해를 중시하는 정치적 관계로 환원된다.

협업에서는 공동의 목적이라는 미래로 향하는 버스의 행선지를 정해놓고 누구를 승객으로 태울 것인지를 결정하지만 협동에서는 이해관계가 맞아떨어지는 사람들을 먼저 버스에 태워놓고 이 사람들이 협상해 버스의 행선지를 정하는 방식이다. 힘이 있는 누가 버스에 타고 있는지에 따라 행선지가 좌지우지된다. 버스 이동 중 분란이 생겨 힘 있는 사람이 버스에 내려지고 행선지가 바뀌기도 한다. 힘 있는 운전자가 과거로 회귀하는 시대에 역행하는 행선지를 정해도 막을 방법이 없다. 스타트업이 가려는 목적지를 잃고 사람 사이의 협동에 따라 좌지우지된다면 지속가능성은 사라진다.

스타트업에서 협업은 구성원 간의 협업을 넘어서서 스타트업 생태계에 참여하는 플랫폼의 참여자 모두가 협업의 잠재적 파트너가 된다. 스타트업에서 진행되는 실험의 90%는 검증에 실패한다. 이 실패한 경험들이 창업 회사의 경계를 넘어서 스타트업 생태계 속에 축적되고 공유되지 못한다면 공동의 목초지를 상실한다. 초뷰카 시대의 돌파구인 스타트업의 실험과 협업은 스타트업 생태계 전체와 관련돼 진행된다.

목적을 드라이버로 협업과 실험을 통한 자기 조직적 질서를 만들어가야 하는 스타트업 창업자들에게 제시되는 리더십은 ‘스마트 진성리더십(Smart Authentic Leadership)’이다. 스마트 진성리더십은 리더십의 씨앗이자 충분조건인 진성리더십과 진성리더십의 씨앗이 상황에 맞춰 뿌리를 내릴 수 있도록 도와주는 적절한 리더십 스타일이 필요조건으로 결합한 리더십이다.

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1. 리더십의 충분조건: 진성리더십5

초뷰카 시대 창업 기업 리더는 사막 여행을 시작하기 전에 지도와 필요한 것들을 준비해 여행을 시작했어도 하룻밤만 지내보면 자신이 얼마나 무모한 여행자인지를 깨닫는다. 간밤에 사막에 모래바람이 불어와서 지형을 바꿔 놓아서 정교하게 준비해간 지도와 물품들이 전혀 쓸모없어졌다는 것을 깨닫고 정신적 공황에 빠진다. 초뷰카 시대 디지털 시대 창업 기업 경영자의 필연적 숙명은 사막의 지형이 바뀌고 자신의 지도가 작동되지 않을 때 느끼는 상실감이다. 지속적인 길 잃음 속에서 상실감을 극복해가며 구성원과 함께 사막의 오아시스를 찾아 목적지에 도달하는 것이 창업 기업의 리더가 완수해야 할 사명이다.

진성 리더는 길을 잃는 상황이 필연적이라는 것을 이해하고 자신만의 목적지를 찾아 나설 수 있는 나침반을 준비한 리더다. 리더에게 나침반은 창업 이유를 설명하는 목적이 장착된 ‘정체성’이다. 정체성의 나침반을 통해 자신이 길을 잃어버린 지점을 찾아내고 이 지점에서 새로운 지도를 그린다. 길을 잃었을 때 나침반이 필요한 이유는 자신의 지점을 정확하게 알 수 있어야 이 지점을 기점으로 새로운 지도를 만들어낼 수 있기 때문이다. 진성 리더는 바뀐 사막의 지형 속에 자신의 정체성과 지형에 적합한 리더십 모형과 스타일을 그때마다 유연하게 디자인하고 스스로 만들어간다.

초뷰카 시대 창업 기업 경영자의 진성리더십은 자신에게 이야기하는 기업의 창업 목적에 대한 내러티브와 구성원들에게 이야기하는 내러티브가 같은 상태를 유지한다. 이들은 어려움 속에서도 창업 목적에 대한 진정성을 유지함을 통해 구성원들을 목적으로 임파워먼트시키고 이들을 목적을 실현하기 위한 협업에 동원한다. 마지막으로 진성 리더는 구성원과 협업을 통해 약속한 목적을 실현해 변화를 달성한다.

진성리더십은 초뷰카 시대의 사막 여행 과정에서 리더의 창업 목적에 대해 성찰하고 이것을 진정성의 나침반으로 삼아 길 잃음의 문제를 해결하는 근원적 리더십(Root Leadership)을 뜻한다.

2. 리더십 스타일

진성리더십이 리더십의 씨앗이라면 이 씨앗이 토양에 맞게 발아돼 뿌리를 내리게 도와주는 다양한 리더십 스타일이 존재한다. 여기에 제시된 리더십 스타일은 초뷰카 시대 기업을 창업한 리더들에게 목적에 대한 가설을 실험하는 실험실을 제공한다. 또한 이러한 리더십 스타일은 실험에서 검증된 목적이 협업을 통해 실현되도록 하는 ‘전문가의 놀이터’를 제공해주기도 한다.

코칭 리더십

스타트업에 참여하는 개인의 주체성이 어느 때보다 중시되고 있다. 초뷰카 시대 스타트업 구성원들은 일반 기업의 종업원보다 개성이 뚜렷하고 조직에서 개인성을 더 적극적으로 발휘한다.

코칭 리더십은 창업 기업의 리더가 이들 종업원에게 고기를 주는 것이 아니라 자신만의 고기 잡는 방식을 터득하게 도와줌으로써 이들이 전문가로 성장하도록 도와주는 것이다. 궁극적으로는 이런 과정을 통해 리더로 길러내는 ‘리더십의 민주화’를 실현한다. 리더십의 민주화란 참여자 모두가 각자의 전문성으로 다른 참여자들을 이끄는 리더로 세워지는 것을 의미한다. 이런 과정들이 제대로 실현되기 위해서는 리더는 자신에게 스스로 코칭 리더십을 발휘할 수 있어야 한다. 창업자 자신에게도 고기 잡는 법을 스스로 터득함을 통해 스스로 문제를 해결할 수 있는 자기 코칭 역량이 요구된다.

애자일 리더십

초뷰카 시대 창업자와 구성원들은 변화의 속도를 따라잡지 못해서 성장통을 겪는다. 성장을 따라가지 못해 생긴 갈라진 틈이 어디인지를 정확하게 이해하고 여기에 변화를 위한 목적의 씨앗을 파종하는 능력이 필수적이다. 애자일 리더십은 사막에서 목적지가 바뀌었을 때 일하는 방식을 수정해가며 방향을 조정하거나 새로운 지형에 맞게 역량과 기술을 업스킬링하고 리스킬링6 하는 것을 의미한다. 창업자의 리더십 지도를 변화한 상황에 맞춰 보다 신속하고 세밀하게 조정하는 작업이다. 애자일 리더십의 핵심은 길 잃은 지점에서 나침반이 새로운 좌표를 찾아냈을 때 구성원들과 같이 피버팅을 반복해갈 수 있는가다. 즉, 목적지로 향하는 새로운 길을 찾아내 낡은 지도를 새롭게 그려낼 수 있는 능력이 중요하다.

공유 리더십

초뷰카 시대 창업 기업을 경영하는 방식은 서로의 이해를 충족하기 위한 단순한 협동이 아니라 공유된 목적을 실현하기 위해 각자의 전문성을 곱하는 협업의 방식이다. 공유 리더십이란 공동의 목적을 위해 각자의 구성원이 자신의 전문성을 기반으로 다른 구성원들을 이끌어가며 리더십을 공유하는 것이다. 스타트업에서 경영자는 구성원들이 공유 리더십을 발휘할 수 있도록 촉진자로 나선다. 조직의 공유 목적을 위해 각자가 차별적으로 기여할 수 있는 전문성의 인벤토리를 만들고 이 전문성을 지렛대로 삼아 모든 구성원과 협업할 수 있게 만드는 것이 핵심이다. 스타트업도 협업의 의미를 잘 살리기 위해선 모든 조직 구성원이 자신의 전문성을 기반으로 다른 사람을 이끌 수 있는 리더로 거듭나는 상태를 만들어야 한다. 공유 리더십을 제대로 발휘한다는 것은 수평적 리더십을 넘어서서 구성원 모두가 상황에 따라서는 팔로우십을 발휘하는 것을 의미한다. 공유 리더십에서는 목적을 실현하기 위한 협업 리더로서 각자에게 리더십, 팔로워십, 펠로십이 요구된다.

서번트 리더

서번트 리더는 구성원들 자신이 창업자로서 명령하는 ‘상머슴’으로의 지위를 내려놓고 목적을 위해 희생하는 모습을 보임을 통해 구성원도 목적에 헌신자로 나서게 하는 리더십이다. 스타트업 경영자는 보이지 않는 가치인 목적을 구성원들이 마음으로 받아들이게 하기 위해서 자신을 희생적으로 내려놓는다. 스타트업에서 리더십에 성공하는 경영자들은 금전은 목적을 실현하기 위한 간접 동기이지 직접 동기가 아니라는 사실을 잘 알고 있다. 간접 동기가 아닌 리더가 스스로 몸을 낮추고 희생하는 모습을 통해 구성원에게 목적에 대한 직접 동기를 만들어준다. 이런 목적에 대한 믿음과 서약이 없는 상태에서 세족식 등으로 서번트 리더십을 ‘연기’하는 창업자는 ‘유사 서번트 리더’이다.

플랫폼 리더십

초뷰카 시대 스타트업의 사업 방식은 어떤 형태로든 플랫폼 비즈니스를 지향한다. 플랫폼 리더십은 구성원들이 전문성을 가지고 일을 해가며 마음껏 뛰어놀 수 있도록 일터를 전문가의 놀이터로 설계해주는 능력을 의미한다. 이 놀이터를 설계하고 제공함을 통해서 ‘참여자들의 성공을 돕는 일에 크게 성공하는 것’이 플랫폼 리더십의 역할이다. 회사가 플랫폼을 제공함으로써 많은 참여자가 성공하게 하고 이를 통해 만든 승수 효과를 조직의 목적을 실현하는 자원으로 동원한다. 조직이나 부문을 맡거나 팀을 맡아서 관리한다는 생각을 넘어서서 이런 단위 조직을 플랫폼으로 운용해서 구성원들이 이를 통해 전문가로 성공할 수 있는 성장 체험의 운동장을 만드는 것이 핵심이다.

리더십 그릿(GRIT)

창업 기업을 성공시킨다는 것은 많은 고난과 시련이 요구되는 작업이다. 90%의 스타트업은 초기 단계를 넘어서지 못하고 무너진다. 창업 기업의 리더들에게는 자신이 감당할 수 있는 실패를 학습으로 축적해서 성공으로 만들어내는 과정을 버틸 수 있는 근력인 ‘그릿’이 요구된다. 신은 창업가를 실험하고 검증하기 위해 목적을 장벽 뒤에 숨겨 놓는다는 비밀을 이해하고 스타트업 리더가 먼저 솔선수범해 장벽 뒤 목적을 찾아 어려움 속에서도 근력을 만드는 일에 성공해야 한다. 이런 과정에 성공하지 못한다면 회사가 세운 창업 목적은 영원히 구성원의 마음속에 뿌리를 내리지 못한다. 특히 MZ세대 종업원들은 목적의 중요성은 이해하지만 이것을 실현할 수 있는 근력인 그릿이 부족한 경우가 많다. 이들의 그릿 근력을 세워주는 리더의 역할이 요구된다.

스마트 진성리더십은 고유한 창업 목적을 이해하고 이에 대한 진정성을 맥락에 맞춰 구성원들에게 소구한다. 이런 목적에 대한 진정성을 실현하기 위해 다양한 리더십 스타일을 결합해 구성원들의 협업을 촉진한다. 리더십이 아무리 중요해도 목적을 달성해서 변화를 만들어내는 수단이지 목적이 될 수 없다. 진성리더십의 효과성은 결국 목적을 실현해 약속한 변화를 달성했는지로 결정된다. 진성리더십에 어떤 리더십 스타일을 결합하든 리더가 스스로 설계한 모형과 스타일은 자신만의 리더십 옷을 만들기 위한 초깃값이다. 자신이 스스로 리더십의 작가가 돼서 자신만의 리더십 옷을 완성할 수 있어야 진성 리더로 인정받을 수 있다.

진성 리더라면 성공한 경험이 있어도 이 경험의 함정에 빠지기보다 자신의 정체성으로 나침반의 극성을 세우는 노력이 요구된다. 극성이 있는, 살아 있는 나침반이어야 길을 잃은 지점에서도 시대적 맥락을 이해해가며 새롭게 미래를 만드는 길을 찾을 수 있다.

포용적 리더십의 활용

리더십에서 또 다른 문제는 스타트업의 경영자와 구성원 간 세대 차나 성별의 다름으로 리더십에 생기는 혼선이다. 스타트업의 종업원은 MZ세대고 경영자는 기성세대일 경우 세대 간의 견해 차이가 갈등 요소가 될 수 있다.7

다양한 연구 조사에 따르면 MZ세대는 기성세대에 비해 탈특권 의식이 강하고 불공정성에 더욱 민감하게 반응한다. 공정성에 벗어나는 행동은 리더십 영향력에 큰 장애로 작용한다. MZ세대는 기성세대에 비해 특정한 행동에 몰입하기 전에 이 행동을 해야 하는 이유에 대한 설명을 요구한다. 회사의 공식적 방침이라고 일방적으로 강요하는 행동은 저항에 부딪힐 개연성이 높다. 기성세대가 협동을 강조하는 반면 MZ세대는 목적에 대해서 동의하면 이를 실현하기 위해 리더가 아니라도 공동의 협업자로 나선다. 기성세대가 정치적 민주화를 통해 민주화를 체험한 세대라면 MZ세대는 SNS 등으로 소통의 민주화를 체험하고 자란 세대다. 특정한 소통 채널에 근거한 소통은 소통의 갈등을 초래할 개연성이 높다. 기성세대가 생계를 위한 소비에 치중했다면 MZ세대는 자신의 선호와 정체성을 실현하기 위한 문화를 소비한다. 정체성을 실현하기 위한 개인화 성향을 인정하지 않으면 충돌이 생길 개연성이 높다.

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창업 기업의 리더가 자신에게 익숙한 리더십 스타일에서 벗어나지 못하고 이것을 강요한다면 MZ세대는 리더를 마음으로 받아들이지 않을 것이다. 리더십은 리더의 목적에 대한 진정성이 소구돼 구성원의 마음속에 받아들여져 뿌리를 내리고 이것이 준거적 영향력의 기반으로 작용할 때 완성된다. 창업자는 세대나 성별이 다를 경우 서로가 선호하는 리더십 스타일이 다르다는 점을 인지해서 이런 다양성을 공동의 목적을 위한 에너지로 분출시킬 수 있는지다. 다양성으로 인한 차이가 공동 목적을 향해서 나간다는 믿음을 주지 못하면 다양성은 갈등 요인으로 남게 된다.

기성세대와 MZ세대가 서로 다른 리더십 스타일을 선호하는 것은 조직에서 일을 처리하고 효과적으로 마무리하는 것에 대한 다른 견해를 표현하는 각자의 정신 모형에 뿌리를 두고 있다. 정신 모형이란 각자가 리더십을 이해하는 인지적 지도 내지는 스키마를 의미한다. 리더십 스타일의 격차는 세대나 성별에 따라 세상을 보는 방식인 정신 모형의 격차에서 생긴 것이다. 각 개인의 정신 모형이 조직의 정신 모형과 조율될 수 있는지에 따라 리더십의 다양성은 생산적일 수도, 파괴적일 수도 있다. 서로가 선호하는 리더십 스타일이 다르다는 것을 인정하고 이것을 포용할 수 있는 조직의 정신 모형과 결합한 리더십 모형을 만들 수 있는지가 핵심이다.

초뷰카 시대 스타트업 경영자의 리더십 역량은 사막 여행에서 길을 잃었을 경우 길 잃은 지점을 찾아내 새롭게 지도를 그려낼 수 있는 능력이다. 길 잃은 지점을 찾아낼 수 있는 나침반은 창업자가 기업을 세우게 된 창업의 이유다. 이 설립 목적에 대한 초심을 잃지 않고 이 목적을 실현할 수 있도록 기술과 자금을 동원할 수 있다면 스타트업은 경쟁 우위와 존재 우위를 모두 갖춘 지속가능성을 실현할 것이다. 초뷰카 시대, 반짝 일어섰다가 무너지는 기업들은 기술과 자금에 대한 문제보다는 존재 목적을 상실하고 사업을 전개하다가 길을 잃고 싱크홀에 빠진 기업들이다. 진성리더십이 스타트업 설립자 리더십의 충분조건으로 요구되는 이유는 목적에 대한 진정성으로 구성원들 마음속에 살아 있는 나침반을 선사하고 있기 때문이다. 목적에 대한 진정만 소구된다면 어떤 스타일의 리더십이 붙어도 작동할 정도로 리더십 스타일에 대한 선택의 폭이 넓어진다. 진성리더십이 모든 리더십 스타일의 충분조건인 이유다.


윤정구 이화여대 경영대학 교수 jkyoon@ewha.ac.kr
필자는 아이오와대(University of Iowa)에서 사회심리학으로 박사를 받은 리더십, 변화경영, 조직이론 전문가다. 한국조직경영개발학회장과 한국공정거래학회 부회장을 맡고 있으며 사회적 리더의 발굴과 육성을 위한 ‘진성리더십 아카데미’를 운영하고 있다. 주요 저서로는 『100년 기업의 변화 경영(지식노마드, 2010)』 『진성리더십(라온북스, 2015)』 『황금수도꼭지: 목적 경영이 이끈 기적(샘앤파커스, 2018)』 『초뷰카시대 지속가능성의 실험실: 애터미(21세기북스, 2022)』 등이 있다.

DBR mini box: 창업가의 자질

적응•공감•회복력•기민함… 성공하는 리더십의 조건

지난 몇 년 사이 많은 창업가를 만났다. 그 가운데는 빠른 스케일업을 통해 유니콘 스타트업을 키워낸 창업가도 있는 반면 거창한 창업 아이디어에도 불구하고 시장의 외면을 받으며 조용히 사라져간 창업가도 있다. 이런 차이는 어디에서 나올까. 좋은 아이디어? 차별화된 기술력? 물론 아이디어도 중요하고 기술력도 중요하다. 하지만 이는 결과 중심적인 사고다. 좋은 아이디어와 차별화된 기술력으로 무장한 창업가 중에도 상당수는 실패한다. 그렇다면 성공하는 스타트업의 비결은 무엇일까. 필자가 찾은 답은 ‘창업가의 리더십’과 이 리더십이 빚어내는 ‘조직 문화’다. 성공하는 창업가가 보유한 리더십 자질을 사례를 중심으로 살펴보자.

1) 변화적응성(Adaptability)

최근 국내 트래블 테크 스타트업 마이리얼트립이 VIG파트너스의 크레디트 투자 부문 VIG얼터너티브크레디트(VAC)로부터 500억 원의 투자를 유치했다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)으로 인한 2년 넘는 암흑기를 치열하게 버텨낸 이후 얻은 성과라 눈길을 끈다. 지난 2012년 가이드 투어 중개 서비스로 시작한 마이리얼트립은 여행 준비부터 항공, 숙박, 여행, 현지 교통, 투어, 액티비티까지 여행 전반의 경험을 연결하며 서비스 시작 이후 매년 300% 이상 성장했다. 하지만 이 같은 성장세는 코로나19를 만나면서 급격하게 꺾였다. 해외여행 정보와 상품을 팔던 마이리얼트립에 코로나19 팬데믹으로 인한 사회적 거리 두기는 회사를 벼랑 끝으로 내몰았다. 2020년 1월만 하더라도 월 거래액 520억 원을 달성하며 그해 총거래액 1조 원을 바라보던 회사는 코로나19 직후인 4월 월 거래액이 10억 원으로 수직 추락했다. 4월의 월 거래액이 10억 원으로 수직 추락했다. 회사 매출의 99%가 해외여행 상품이었으니 당연한 결과였다.i

하지만 위기의 상황에서 이동건 대표의 리더십이 빛났다. 그는 빠른 피벗을 통해 재빠르게 회사의 상품을 국내 여행 위주로 바꿨다. 마이리얼트립 초창기에 유럽 여러 도시가 아닌 파리 한 곳만 집중해서 차별화된 상품을 만들어 낸 것처럼 국내 여행, 그중에서도 ‘제주’에 집중해 제주에 특화된 여행 상품들을 출시했다. 제주는 국내 여행객 수만 연간 1300만 명으로 해외여행객의 거의 절반 수준의 규모가 되는 시장이었고 국내 여행이라 하더라도 항공을 이용해야 했기 때문에 항공 여행 노하우를 살릴 수 있는 시장이라 판단했다. 그렇게 국내 여행에 집중한 마이리얼트립은 1년 반 만에 코로나 전보다 더 높은 월 예약 건수를 만들어 내며 위기를 극복했다. 그리고 사회적 거리 두기가 풀리고 본격적으로 여행 업계가 살아나는 모습을 보이면서 대규모 투자 유치에도 성공했다.

마이리얼트립 사례는 스타트업 리더가 갖춰야 할 자질인 ‘변화적응성’을 잘 보여준다. 벤처 투자가 주업인 필자는 매년 수백 개 스타트업의 사업계획서를 검토한다. 저마다 핑크빛 시장 전망과 그럴듯한 추정 재무제표를 보여주면서 우리 사업에 투자해야 한다고 주장한다. 하지만 1년 뒤에 다시 살펴보면 사업계획서대로 실현된 곳은 채 한 곳이 되지 않는다. 그들이 사업계획서를 잘못 만든 것일까? 아니다. 스타트업의 본질은 바로 린(Lean)하게 변화하는 데 있다. 스타트업이 사업을 하는 시장은 빠르게 변화하고 고객의 취향과 규제도 다이내믹하게 변한다. 리더가 이런 변화를 누구보다 빠르게 감지하고 조직을 변화시켜야 살아남고 성장한다. 오히려 이런 변화를 애써 무시하고 원칙이나 이제는 아무런 의미가 없는 사업계획서에 있는 계획만 고수하다가는 폐업만 앞당길 뿐이다.

2) 공감 능력(Empathy)

스타트업 리더가 갖춰야 할 리더십 자질 중 두 번째는 공감 능력이다. 여기서 공감 능력은 단순히 타인의 감정을 이해하고 감정을 이입하는 능력이 아니다. 공감 능력은 크게 두 가지로 나눠진다. 하나는 고객에 대한 공감이고 다른 하나는 구성원에 대한 공감이다. 이 중 고객에 대한 공감은 고객을 잘 관찰하고 인사이트를 얻는 것을 말한다. 이는 단순히 관찰이나 설문 조사를 넘어 더 광범위하고 분석적인 방법으로 이뤄져야 한다.

세계적인 칫솔 회사 오랄비(Oral-B)가 디자인 회사 아이디오(IDEO)에 어린이용 칫솔 디자인을 해달라는 컨설팅을 의뢰했을 때, 아이디오 팀은 어린이들이 어떻게 이를 닦는지 관찰해야겠다고 제안했다. 오랄비의 임원진은 “사람들이 칫솔질을 어떻게 하는지는 보지 않아도 누구나 다 아는 사실 아닌가요?”라며 의아해 했다. 일부는 아이디오가 쓸데없는 짓을 한다고도 생각했다. 더구나 오랄비는 수십 년 동안 칫솔만 연구해오던 회사 아닌가! 하지만 톰 켈리 아이디오 CEO의 리더십 아래 아이디오는 미국의 가정에서 평범한 어린이들이 칫솔질하는 모습을 자세히 관찰했고 그 결과, 지금까지는 몰랐던 새로운 사실을 발견했다. 손가락을 자유롭게 쓰는 어른들과 달리 어린이들은 가늘고 잘 미끄러지는 칫솔을 제대로 잡는 것조차 어려워했다. 어린이들은 손가락으로 칫솔을 잡는 대신 주먹을 쥐듯 손바닥으로 칫솔을 움켜잡고 겨우 칫솔질을 하고 있었다. 아이디오는 결국 어린이들이 쥐고 움직이기 쉽도록 더 두껍고 잘 미끄러지지 않는 칫솔을 디자인했고, 이 상품은 큰 성공을 거뒀다.

필자를 찾아오는 많은 창업가가 수려한 사업계획서를 들고 온다. 기억에 남는 창업가 중 한 명은 대학생의 수업 필기 노트를 온라인으로 공유한다는 아이디어를 가지고 왔는데 사업계획서도 훌륭하고 유명 컨설팅펌 출신이라 그런지 논리도 그럴 듯했다. 그러나 이미 시장에 비슷한 비즈니스 모델이 나와 있었고 수익 모델로 제시한 ‘광고’ 역시 광고주들에게도 어떤 차별화된 가치를 주는지 분명하지 않았다. 그래서 “지금까지 몇 명의 학생들에게 실험해봤나요? 그리고 광고주들은 뭐라고 하던가요?”라고 물었다. 그러자 창업가는 “지금까지는 스텔스 모드였습니다. 투자 유치 후 경쟁사보다 훨씬 뛰어난 기능의 앱을 만들어서 배포하면 검증될 것입니다”라고 답했다. 창업가가 그때까지 한 말이 모두 상상에 기반한, 그리고 과거 사례를 베껴 쓴 연구보고서라는 걸 알고 나서 필자는 이렇게 조언을 해줬다. “지금 당장 대학교에 가서 20명의 학생에게 실험해보는 것은 어떨까요? 그리고 10개 회사의 광고 담당자에게 그 결과를 보여주고 광고 한 개만이라도 수주해서 실어보면 좋을 것 같아요. 그럼 아마 지금의 사업계획서에 있는 내용을 모조리 바꿔야 할 수도 있어요.”

그런가 하면 공감 능력은 단지 외부의 고객을 발견하고 유치하는 데만 필요한 것이 아니다. 내부 구성원들을 리드하기 위해서도 반드시 필요하다. 필자가 구글에 다닐 때 놀란 것 중 하나가 바로 ‘TGIF’라 불리는 매주 열리는 전사 행사였다. 마운틴뷰 본사의 대강당에서 열리는 이 회의에는 많은 직원이 참석하고, 전 세계 구글 오피스의 사람들도 영상으로 참석할 수 있다. 이 회의에는 사장인 순다르 피차이(Sundar Pichai)뿐만 아니라 주요 임원은 물론이고 창업자인 세르게이 브린(Sergey Brin)과 래리 페이지(Larry Page)도 참석했다. 여기에서는 직원들이 주차 공간이 협소하다거나 식당의 줄이 길어서 불편하다는 등 시시콜콜한 민원 제기는 물론이고 회사 내 성 평등 문제, 왜 구글이 방위사업에 진출하는지 등 꽤 진지한 문제들도 질문하고 최고경영진에게 답을 요구할 수 있다. 필자는 세계 일등 기업의 최고경영진에게 그렇게 대놓고 질문을 하는 직원들의 용기에도 놀랐지만 그런 질문에도 전혀 당황하지 않고 조리 있게 생각을 공유하고 구성원들과 대화하려는 경영진의 태도와 노련함에 더욱 놀랐다. 아마 구글은 창업 초기 불과 수십 명 있던 시절부터 저렇게 창업자들과 직원들 사이에 격의 없이 대화를 나누고 토론하는 문화가 지속돼 왔기 때문에 가능한 일일 것이다.

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3) 실패 회복력(Resilience)

사람들은 성공한 창업가의 멋진 이야기를 들으면 그 사람이 운이 좋았거나 특별한 재주가 있었다고 생각한다. 하지만 대부분은 그렇지 않다. 한때 세계적으로 인기를 끌었던 게임 ‘앵그리버드(Angry Birds)’는 로비오(Rovio)라는 게임 회사가 52번째 시도로 만든 게임이다. 스티브 잡스와 스티브 워즈니악이 처음 만든 ‘애플1’은 겨우 200대 정도 팔렸을 뿐 뼈아픈 실패로 돌아갔다.

스타트업을 시작하면 끊임없이 실패한다. 출근하자마자 창업가가 맞닥뜨리는 것은 엊저녁부터 쌓여 있는 고객 불만 신고들, 갑자기 퇴사 의사를 밝힌 직원, 얼마 전에 피칭한 투자자로부터 온 투자 거절 e메일, 늦어지는 제품 개발 일정 등이다. 뭐 하나 제대로 돌아가는 게 없어 보이는 나날이다. 돈이 없어서, 제품 개발에 실패해서, 동업자가 배신해서, 믿었던 직원이 나가서, 성사될 줄 알았던 계약이 체결 직전에 취소돼서, 투자 유치에 실패해서, 갑자기 규제가 바뀌어서, 미국이 금리를 올려서, 유가가 폭등해서 등 실패의 이유를 들자면 끝도 없다. 심지어 갑자기 비가 오거나 눈이 와서 실패하는 경우도 있다. 하지만 제대로 된 창업가라면 비가 오는 것도 내 탓이라고 생각해야 한다. 그래야 마음이 편하다.

지금 막 시작한 창업가는 매일매일 팀에 다가오는 이런 실패를 예측하고 미리 대비하는 것만 해도 벅차다. 이런 다양한 위험은 마치 중력처럼 스타트업을 실패의 어둠 속으로 잡아당긴다. 필자는 이것을 ‘실패중력장’이라 부른다. 실패중력장은 매일매일, 끊임없이, 예상치 못한 때, 생각보다 큰 힘으로 다가온다.

창업가의 일은 이처럼 다양한 리스크를 최대한 미리 예상하고, 여러 가지 대비를 하는 것이다. 하지만 스타트업의 현실에서는 이런 리스크들을 모두 대비할 수는 없다. 그렇다면 어떻게 해야 할까.

일론 머스크가 이끄는 스페이스X는 재사용이 가능한 우주로켓을 만드는 회사다. 발사 때 쏘아 올린 로켓이 높은 고도에서 분리된 후 비행이 끝나면 다시 정해진 착륙장으로 무사히 착륙하도록 만드는 것이 목표였다. 그렇게만 한다면 로켓을 재사용할 수 있으므로 위성을 우주로 띄우는 데 드는 비용이 급격히 낮아진다. 그들에게는 지구의 중력장 외에도 수천 가지 실패중력장이 존재했지만 4년 동안 무려 8번의 실패 끝에 마침내 실패중력장을 이기고 로켓을 무사히 착륙시키는 데 성공했다. 실패할 때마다 로켓을 연구하고 개발하느라 몇 달씩 야근했던 수천 명 직원의 상실감은 이루 말할 수 없을 것이다. 일론 머스크도 엄청난 실망과 좌절감을 느꼈을 테지만 그때마다 그는 전 직원에게 “우리의 미션은 화성으로 가는 것”이라며 오히려 희망과 사명감을 심어줬다. 이후 스페이스X는 유인 우주선을 우주정거장에 보내는 등 발전을 이어가고 있다.

필자는 창업가들에게 아이디어와 제품에 너무 집착하지 말라고 이야기한다. 그 이유는 아이디어나 제품 개발에 매진하는 팀은 비관주의에 빠지기 쉽기 때문이다. 아이디어는 틀리기 마련이고, 제품은 실패하기 마련이다. 제품이 한두 번 실패하면 패기가 꺾이고 실망한 직원들의 이탈이 시작된다. 나중에는 창업가들도 괴로워하며 방황하게 된다. 그래서 창업가는 제품이 아니라 비전에 집중해야 한다. 비전이 분명하면 제품의 실패는 결과가 아니라 과정이 된다. 리더가 팀이 도달해야 할 목표 지점을 분명하게 제시하면 팀은 열정으로 뭉치고 매일매일 전진한다.

4) 기민함(Speed)

몇 년 전, 스마트폰 앱으로 손쉽게 출장 세차를 연결해주는 서비스를 기획 중인 한 창업가를 만났다. 그는 바쁜 사람들이 앱을 이용해 얼마나 쉽게 세차 전문가를 검색하고 이용할 수 있을지를 필자에게 한참 설명했다. 창업가는 비싼 외주 앱 개발사를 고용해서 서비스를 개발 중이고 함께할 디자이너와 개발자를 찾고 있다고 말했다. 앱이 출시되려면 적어도 4개월 이상은 걸릴 거라고 말했다. 그러나 어떤 사람들에게 출장 세차가 필요한지, 수요가 있는지, 실제 사용자가 느끼는 가치가 무엇인지, 사업을 전개하는 과정에서 어떤 어려움이 있는지 등을 알기 위해서 굳이 완성도가 높은 앱이 필요하지는 않다. 오히려 오프라인에서 고객들을 모으고, 문자나 메신저 앱으로 연락하고, 구글 문서 도구 등을 활용해서도 충분히 사업을 테스트해 볼 수 있다. 앱은 이런 가설들이 충분히 검증된 다음에 만들어도 늦지 않다. 실제 사업의 경쟁력은 앱 자체에서 나오는 것이 아니라 창업가가 생각하는 세차 서비스의 가치가 얼마나 실제 사용자들에게 도움이 되는지에서 나오기 때문이다. 창업가가 해야 할 일은 MVP(Minimum Viable Product)를 만들어서 핵심 경쟁력을 검증하는 일이었다.

아블라컴퍼니의 공동 창업자인 이창수 대표는 지난 2012년 서울의 유명 식당들을 스마트폰 앱으로 찾아보고 예약할 수 있는 포잉(Poing)을 개발했다. 고객들은 앱에서 마음에 드는 식당을 찾아 예약 버튼을 누르면 잠시 후 예약이 확인됐다는 문자 메시지를 받았는데 마치 자동으로 간편하게 예약까지 해주는 편리한 서비스처럼 보였다. 하지만 사실 이 서비스 초기에는 가로수길에 있는 포잉 사무실 직원들이 웹사이트를 보고 있다가 누군가 예약 버튼을 누르면 직접 해당 식당에 전화를 걸어 고객이 원하는 대로 예약해주는 매우 아날로그적인 방식으로 비즈니스를 시작했다. 물론 이후 이 과정을 자동화했지만 고객의 니즈와 시장 수요를 확인하기 위해 스타트업이 얼마나 속도감 있게 움직일 수 있는지 보여준 좋은 사례라고 할 수 있다.

창업가 입장에서 지금 개발하거나 개선하고 싶은 일이 있다면 잠시 멈추고 생각해 보는 것이 필요하다. 더 빠르고, 더 쉽게 할 수 있는 방법은 없을까? 반드시 모든 기능이 들어간 완벽한 앱이나 기술, 데이터베이스, 완전한 형태의 웹사이트가 필요할까? 대부분의 경우는 내가 구상한 아이디어를 검증하기 위해 그중 아주 일부만, 혹은 그럴싸하게 만든 이미지 몇 장만 필요할지도 모른다.


임정민 시그나이트파트너스 투자 총괄 limjeong@gmail.com
필자는 20년간 창업가로, 벤처캐피털리스트로 수많은 창업가를 만나고 키워낸 벤처캐피털 업계 전문가다. 카이스트에서 산업공학 학사 학위, UC 버클리에서 산업공학 석사 학위, 스탠퍼드대에서 경영 과학 및 공학 석사 학위를 취득했다. 소프트뱅크벤처스코리아를 거쳐 구글캠퍼스 서울을 총괄했고 500스타트업 한국 대표 파트너를 지냈다. 현재는 신세계의 기업형 벤처캐피털(CVC)인 시그나이트파트너스에서 스타트업 투자를 총괄하고 있다. 저서로는 『창업가의 일』이 있다.


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